學會橫向控制做管理 很多企業的管理就靠幾個領導在做，靠一層一層的領導抓。而領導們又忙又累，還不一定能把工作做好。這樣不是辦法，歐博提倡橫向控制。怎么做到橫向控制呢？第一，發揮職能部門的作用，讓計劃部對生產安排進行統籌，而不是由廠長或者老總進行統籌。很多企業就習慣于靠廠長或老總安排生產，這種方法可能短期內效果非常好，但長期就不行，為什么？廠長要管幾百號人，他的注意力完完全全放到事務性的工作中了，他有那么多人和突發事件的問題要處理，還有多少精力去跟蹤計劃的落實？而真正的計劃運作要了解每個細節。我們以前在企業里經常看到廠長邊走路邊簽字的現象。要買什么物料，簽字；要做什么，簽字。你要問那個廠長：“這個物料是不是一定要買呢？”“倉庫到底有沒有？”他說不知道。不知道為什么要簽字？他會說：“該我簽啊?！笨繌S長做管理，這家企業就離不開這個廠長，為什么？除了廠長，誰都不知道怎么安排計劃。無論廠長怎么指揮，生產部門都要聽，因為廠長是老大。有的時候短期有效的，長期說不定就是有害的，因為短期有效就意味著對個人經驗的依賴性非常大。對個人經驗依賴大，長期來講，企業要做大很困難。如果廠長出現異動，企業根本沒有辦法應付接下來的局面。我經常說領導管人、流程管事，管人管事要兩條線。讓計劃部發揮作用，通過流程、制度來管，通過控制卡來管，通過一個專業崗位或部門來管，這樣管理就容易標準化。管理標準化了，那么張三能管，李四也能管。計劃部門和生產部門平級，沒有流程文件，沒有相關規定，生產部門憑什么聽計劃部門的指揮？所以，讓職能部門管。橫向控制，某種程度上是迫使企業的管理靠制度來做。有些企業一方面講制度管理、流程管理，另一方面又在靠領導管理。領導需要制度嗎？領導憑什么做管理？憑身份。如果你跟老總說：“你制訂一個制度，否則憑什么管我？”老總的反應會很簡單，從明天開始你就會被晾到一邊去守倉庫大門。最容易破壞制度的人是什么人？就是領導，而且是那個最大的領導。制度化管理的最大的障礙是什么？就是領導參與所有的事務性管理。管理要靠流程，靠橫向。如果你不認可計劃部的作用，還認為有廠長有老總就行，可以不要計劃部，那么，你的企業永遠不可能實行規范化、標準化、制度化。領導要把人管好，但如果不了解事情，領導也管不好人?？傊?，一定要懂得發揮職能部門的作用。 第二，橫向控制還包括部門和部門之間的橫向控制，上下工序的橫向控制。買的物料回來沒有，倉庫最清楚；發的物料型號對不對、規格對不對、數量對不對，車間最清楚。所以，橫向控制是控制交接的數量、質量的一個關鍵點。我們不要讓一個人到處查，僅僅靠查是查不過來的。歐博的稽核檢查很厲害，但要知道，稽核要有效，一定要建立在橫向控制的基礎上，并不能完全靠稽核員。一家企業能有幾個稽核員？一兩百人的企業也就一兩個，怎么查得完？現在很多日本企業沒有巡檢了，而是靠上下工序互相檢查。所以我們要懂得發揮上下工序的相互監督作用，特別質量問題，上道工序做錯了，下道工序檢查出來，能夠立馬堵住不合格的東西。下道工序檢查不出來，下下道工序檢查出來，不追究那個做錯的人的責任，而要追究那個“放水”的人的責任。你放了它，我找你，這就是圍追堵截。抓好互檢非常重要，在這里我們把互檢也劃入橫向控制。在企業，通過橫向控制讓那些員字號的管理者，如倉管員、采購員、物料員、品管員、計劃員、物控員、工藝員行動起來，發揮管理作用，可以讓長字號的管理者輕松一點。員工也是員字號的，把他們當管理者看，讓他們在做事的過程中發揮管理作用，這是一個大趨勢。下道工序可以作為上道工序的管理者，上道工序也可以作為下道工序的管理者。要讓員字號的人發揮管理作用，前提是什么？前提是我們要有相應的規定。這個規定可以是制度、流程、文件，也可以是控制卡和各種標準。員字號的人不是領導，他們沒有辦法憑身份做管理，他們只能憑規定做管理。權力來源于兩個地方：第一身份，第二規定。領導們，要想輕松下來，很簡單，學會讓下面員字號的人發揮作用，也就是要把規定制訂到位。本文摘自歐博心法：好工廠這樣管購書請點擊書名即可。博瑞森同類圖書推薦：歐博心法：好管理 靠修行歐博工廠案例