細節決定成敗：天下大事，必做于細新浪讀書讀細節決定成敗有感海爾總裁張瑞敏先生在比較中國公司員工與日本公司員工的認真精神時曾說：如果讓一個日本員工每天擦桌子六次，日本員工會不折不扣地執行，每天都會堅持擦六次；可是如果讓一個中國員工去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就會擦五次、四次、三次，到后來，就不了了之。有鑒于此，他表示：把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。與日本員工的認真、精細比較起來，中國員工確實有大而化之、馬馬虎虎的毛病，以致于社會上“差不多”先生比比皆是，好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概、大概其等等，成了“差不多”先生的常用詞。就在這些詞匯一再使用的同時，生產線上的次品出來了，礦山上的事故頻頻發生了，社會上違章犯紀不講原則的事情也是屢禁不止。與“差不多”、“大概其”的觀念相應的，是人們都想做大事，而不愿意或者不屑于做小事。但事實上，正如汪中求先生在細節決定成敗一書所說的：“蕓蕓眾生能做大事的實在太少，多數人的多數情況總還只能做一些具體的事、瑣碎的事、單調的事，也許過于平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基礎。”隨著經濟的發展，專業化程度越來越高，社會分工越來越細，也要求人們做事認真、精細，否則會影響整個社會體系的正常運轉。如，一臺拖拉機，有五、六千個零部件，要幾十個工廠進行生產協作；一輛上海牌小汽車，有上萬個零件，需上百家企業生產協作；一架“波音747”飛機，共有450萬個零部件，涉及的企業單位更多。而美國的，“阿波羅”飛船，則要二萬多個協作單位生產完成。在這由成百上千、乃至上萬、數百萬的零部件所組成的機器中，每一個部件容不得哪怕是1%的差錯。否則的話，生產出來的產品不單是殘次品、廢品的問題，甚至會危害人的生命。如我國前些年澳星發射失敗就是細節問題：在配電器上多了一塊0.15毫米的鋁物質，正是這一點點鋁物質導致澳星爆炸。正所謂“失之毫厘，謬以千里”。所以，要想保證一個由無數個零件所組成的機器的正常運轉，就必須通過制定和貫徹執行各類技術標準和管理標準，從技術和組織箮理上把各方面的細節有機地聯系協調起來，形成一個統一的系統，才能保證其生產和工作有條不紊地進行。在這一過程中，每一個龐大的系統是由無數個細節結合起來的統一體，忽視任何一個細節，都會帶來想象不到的災難。美國質量管理專家菲利普克勞斯比曾說：“一個由數以百萬計的個人行動所構成的公司(想想看，每個人每天要執行多少不同的行動)經不起其中1%或2%的行動偏離正軌。”而且，注重細節、把小事做細是一個比較難的事。豐田汽車社長認為其公司最為艱巨的工作，不是汽車的研發和技術創新，而是生產流程中一根繩索的擺放，要不高不矮、不粗不細、不偏不歪，而且要確保每位技術工人在操作這根繩索時都要無任何偏差。所以，無論做人、做事，都要注重細節，從小事做起。我們的古人就提倡“天下大事，必作于細；天下難事，必成于易”；已故總理周恩來就一貫提倡注重細節，他自己也是關照小事、成就大事的典范。“泰山不拒細壤，故能成其高；江海不擇細流，故能就其深。”所以，大禮不辭小讓，細節決定成敗。在中國，想做大事的人很多，但愿意把小事做細的人很少；我們不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；決不缺少各類管理規章制度，缺少的是規章條款不折不扣的執行。我們必須改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，提倡注重細節、把小事做細。細節決定成敗目錄一、天下大事，必做于細從改變觀念著手!我始終不明白，電影電視里的武打設計，總要設計一些奇招、怪招、絕招，觀賞性強了，使觀眾賞心悅目；但大多不符合實際生活，事實上簡單的招式練到極致就是絕招。1.不要以為總理比村長好當2.殺雞須用牛刀3.必要條件充分條件4.簡單的招式練到極致就是絕招二、沒有破產的行業，只有破產的企業細節造成的差距上海地鐵一號線是由德國人設計的，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國設計師設計的二號線投入運營，才發現其中有那么多的細節被二號線忽略了。結果二號線運營成本遠遠高于一號線，至今尚未實現收支平衡。1.上海地鐵二號線和一號線的差距 2.榮華雞為什么干不過肯德基？3.沃爾瑪成為龍頭，凱馬特申請破產4.日本汽車與美國汽車的較量三、1%的錯誤會帶來100%的失敗忽視細節的代價白蟻確實可以造成長堤潰決的后果，必須進行科學、細致的觀察和研究，才能防患于未然，任何麻痹和對細節的忽視都會帶來難以想象的后果1.白蟻的危害2.“88888帳戶”毀了巴林銀行3.一個連簡歷都保管不好的人4.50億分之一的氯霉素含量導致出口退貨5.T28手機使愛立信輸掉中國市場6.一頓奢侈的晚餐嚇走了外商四、用心才能看得見細節的實質看不到細節，或者不把細節當回事的人，對工作缺乏認真的態度，對事情只能是敷衍了事。這種人無法把工作當作一種樂趣，而只是當作一種不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作熱情。他們只能永遠做別人分配給他們做的工作，甚至即便這樣也不能把事情做好。而考慮到細節、注重細節的人，不僅認真對待工作，將小事做細，而且注重在做事的細節中找到機會，從而使自己走上成功之路。1.王永慶是如何掘到第一桶金的2.倒茶水的老頭3.加加林成為太空第一人的秘密4.GE的莎士比亞考題5.一把椅子的問候6.機器停著也能賺錢7.喬吉拉德的生日鮮花8.洪承疇衣服上的灰塵五、偉大源于細節的積累從小事做起密斯凡德羅是20世紀世界四位最偉大的建筑師之一，在被要求用一句最概括的話來描述他成功的原因時，他只說了五個字“魔鬼在細節”。他反復強調的是，不管你的建筑設計方案如何恢弘大氣，如果對細節的把握不到位，就不能稱之為一件好作品。細節的準確、生動可以成就一件偉大的作品，細節的疏忽會毀壞一個宏偉的規劃。1.把眼光放在客戶2.魔鬼存在于細節之中（決策）3.企業家要有對細節.過去，人是第一位的.創業很刺激，管理很平淡六、第一代老板靠膽子 第四代老板靠腦子微利時代要求精細化管理縱觀國內的的強勢企業，都是在細節的比拼上下過很大功夫的。企業靠戰略就能掙大錢的想法是極其幼稚的，正是不注意細節的大企業病拖垮了許多大企業，諸如浪費巨大而熟視無睹，人浮于事相互推諉，對市場信息不敏感，內部各部門之間溝通障礙，員工創新動力不足等，每一個問題都會在細節上找到其理由。1.專業化2.大趨勢3.同質化4.針尖上打擂臺，拼的就是精細七、后記 不要原諒汪中求1.不要以為總理比村長好當汪中求我從來都認為，現在的人智商差距愈來愈小了，對自我的認識愈來愈自信了。這無疑是社會的進步。但另外一個極端又出現了，或正日益顯現出來，那就是，人們過于相信自己，藐視一切。的確，人不愧為高等動物。人的智商由7個基本部分組成：數字、感覺、空間、語言、記憶、歸納、表述。這得益于人有神奇的大腦。任何一位常人的大腦都優于任何一臺計算機。人腦有10000億個腦細胞，每一個細胞就象一棵樹一樣地復雜，而人的每一只眼睛都有13000萬個光接受器，結構之精密難以想象。人的大腦有7個智力中心：語言智力、數學智力、音樂智力、視覺智力、運動智力、人際智力、內省智力。左半腦幫你管著語言、數學、邏輯、次序，右半腦則把節奏、旋律、音樂、圖象、幻想管了起來。我常常沒道理地納悶：人的大腦，就從蔬菜、水果、果仁、魚、植物油等食物中吸收一點營養，另外加上運動使血液向大腦供氧，大腦就那么管用？后來我聽一位叫卡爾西秀的心理學家說，就智商的7個基本組成部分之一的記憶，一般人只用了其遺傳能力的10%。太不可思議了！殊不知啊，絕大多數人的智商都很高，我們也就不容易超越他人了。2.18分理論有一次，我給北京大學的學生演講，說到一個“汪中求式”的“2.18分理論”。人的智商分為智力因素和非智力因素2大部分，從對人的一生的作用來分，智力因素占40%的權重；在智力因素中知識和技能的對比中，我們認為知識占40%的權重；知識又分書本知識和社會知識，書本知識占40%的權重；書本知識能在實際生活中應用的又占40%的權重。假設我們同意以上的權重的分配，那么，總平均85分的在校學生獲得的總智商分數是：140%40%40%40%852.18（分）。當然，我們北大的高才生不可能沒有非智力因素得分，也不可能沒有技能和社會知識得分。這個“2.18分”的說法只是想給高才生們一個提醒：每一個北大的學生都可能成為人才，但僅憑手頭的幾張分數單，就認為自己已經是一個人才，就大錯特錯了。要想比別人更優秀，只有在每一件小事上比功夫。比如，我們每一個人都會的閱讀，中央人民廣播電臺的播音員的標準播音速度聽說是120字/分，而一般人的正常閱讀速度是200字/分，但受過快速閱讀訓練的人的一般閱讀速度是300字/分。但這要經過刻苦的訓練啊。先訓練默讀，做到不出聲音不受干擾，專心致志；再訓練讀目錄和標題，使閱讀中緊緊抓住段落的核心；再訓練掃描讀，象攝像機一樣工作，而不是數人頭式地閱讀，從第一個字讀到最后一個字；再訓練段讀，用抓關鍵詞的方法，幾秒鐘就抓住一段文字中的關鍵詞，一次性閱讀一個段落。一點一滴地強化，才可能最終突破。再說一個消防隊員的例子。我們都知道消防隊員行動特別迅速，如果象我們一樣慢吞吞，一幢房子早燒光了。可是你有所不知，我們的消防隊員所有工具都必須非常嚴謹地合理放置；晚上入睡，消防隊員的衣物的穿脫和擺放，都有十分明確的規范。否則，警報響起來，靴子找不到鞋帶，褲子配不著皮帶，怎么辦？曾經看曾國藩的書，曾國藩要求子女（包括兒媳婦在內）連沒有什么大用處的布片、線頭都必須有序分放。我想自有其用意。中國的六件大事上個世紀的最后的一些日子，各大媒體都在討論人類歷史上的一些重大問題，其中有一篇題為人類歷史上的100件大事的文章，所列100件大事中，與中國有關的共9件：儒家和道家的形成中國由孔子和老子分別創立。前者的學說核心是“仁”，后者是“道”。成吉思汗的帝國霸業蒙古建立橫跨歐亞的大帝國。火藥的發明和改良中國中國發明，以后傳入歐洲。印刷術的發明中國11世紀中國畢升發明活字印刷，以后15世紀德國葛登堡改良印刷術并流傳開來。中國工農紅軍長征中國完成了行程25000里的戰略大轉移（1934-1935）。盧溝橋事變中國1937年，揭開了中國抗日戰爭的序幕。新中國成立中國二次大戰后世界政治生活中最重大事件，改變了整個世界的力量對比。 戰后世界人口空前增長至今已近60億，造成了一系列問題。自然環境惡化環境危機威脅著人類的生存，保持生態平衡成了最重要的課題。這9件中，真正完全因中國人而起的大事只有6件。當然，我不敢說除了以上6件，中國歷史上的所有事情都是小事，但從某個角度看，至少可以認為，大事總是少的。我們普通人，大量的日子，很顯然都在做一些小事，怕只怕小事也做不好，小事也做不到位。在此前出的一本營銷人的自我營銷的書上，我曾提到在一家涂料企業戒煙的案例。如果，作為老總，下一個指令，全公司自月日起嚴禁吸煙，違者罰款元，似乎也很容易；但實際上，企業有1/3的煙民（包括老板在內），還有300位常來常往的客戶一大半是老煙槍，一個通令能馬上解決問題嗎？不行啊，要耐心細致地處理，才能“軟著陸”。善言者未必善為我交往的圈子大多數是營銷人，很多人談起營銷理論來頭頭是道，總是眉飛色舞地數說新概念：滲透營銷、基準營銷、體驗營銷、關系營銷、網絡營銷、數據庫營銷、環境營銷、綠色營銷，如此等等。但就是對最基本的營銷4要素知之甚少，營銷要素中的產品、價格、渠道、促銷分別包含哪些內容一概模糊。問起促銷的4要點人員推廣、廣告、公共關系、促銷活動，也不知其實。至于促銷活動常見的16種打折、送贈品、退費優待、憑證優惠、抽獎、集點換物、聯合促銷、免費試用、有獎競賽、促銷游戲、競技活動、公關贊助、會員營銷、現場展售、人員賣場推廣，善言者未必善為，多數人很少一一操作過，其中的優劣則更加無從判定，只能“想當然耳”。公共關系的內容及其工具一般由7部分組成，戲稱“一支鉛筆做公關”，因其英文單詞的第一個字母合寫為“PENCILS”，即：P（Publications，出版）向公眾發表一種宣傳文字；E（Event，事件）企業有意識地制造某一事件，以達到企業預期的促銷目的；N（News，新聞）制造某種新聞，使其成為熱門話題；C（Community relation，社區關系）加強聯系，得到認可，如舉辦活動等；I（Identitymedia，認同的媒體）借助某種媒介提高企業知名度；L（Lobby，游說）向有權制定政策的人游說；S（Social cause marketing，社會公益營銷）為樹立企業形象，進行公益性活動，有助于提高企業形象，著眼長期目標。很多營銷人也對此不甚了了，甚至至今還認為“公共關系”就是腐敗現象中常見的“公關”：喝酒、洗桑拿、卡拉OK、古董字畫等。有一次，一位做藥品生意的朋友告訴我：美國人都知道檸檬和橙子最富維生素C，所以黃色藥片最為好銷，橙色次之，白色再次之。美國的女性則喜歡粉紅色止痛片，她們認為粉紅色屬于“飄浮”色調，可使人有上升之感，可以解脫痛苦。德國人對白色的藥片缺乏信心，覺得藥性不強，而且白色沒有深淺之分，連醫生自己也容易搞錯。只有我們國家的藥廠，都喜歡白色的藥丸和制劑，自認為白色有清潔感，并未從細節處考慮藥片的顏色與銷售有何關系。營銷的浮躁也許不是社會的普遍現象，但當今世界的現實情況是，太多的人，總不屑一顧于小事和事情的細節，太自信于“天生我材必有用，千金散盡還復來”。遨游宇宙，繞行地球，每一個人都能想象到是怎么一回事；但是，任何一個人，從1860歲，每一天徒步半個小時，就可以繞行地球一周，則幾乎極少有人認真琢磨過。2.殺雞須用牛刀(1)汪中求張瑞敏領導的海爾如今很叫響了，但當初的海爾經營管理可是一塌糊涂啊，海爾制定出的第一條制度是“不許隨地大小便”，可見海爾昔日情形。1985年，海爾著手內部管理，為此編寫了10萬字的質量保證手冊，制定了121項管理標準，49項工作標準，1008個技術標準。張瑞敏著手整理企業內部，而且愿意花大力氣、花大價錢，小事當作大事做，這樣一來，才有了今天的成就。 沃爾瑪更有知名度。在全球各零售企業不斷下滑、日本八佰伴等強勢企業紛紛落馬的時期，沃爾瑪卻越戰越勇，一路領先。查2001年的相關數據，沃爾瑪旗下各商店年銷貨總量分類商品，占下列國際知名企業年總銷售量的比例如下：Gitano26%Haggar10%Mr Coffee21%Rubbemaid11.1%RoyalAppliance26.5%寶潔11%斯各特26%我們看到了人家成功的輝煌，卻很少去關注他們管理細節的用心。沃爾瑪在全球共有20多個分銷中心，再由分銷中心送往近3000個分店。沃爾瑪的每一家商店，林林總總共20000種商品，從在計算機上開始下訂單，到貨物上架，耗時不超過48小時。公司總部有一臺高速電腦，同各個發貨中心及各多家商店連接起來，通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。公司為此專門設有一個6頻道的衛星系統，可以同時和各家商店進行視頻通話。為此沃爾瑪一共花費了7億美元，才建成了現在的計算機衛星系統。這是世界上最大的民用數據庫，比美國電話電報公司的還要大。我們的商場都很懼怕沃爾瑪的強大競爭攻勢，卻很少去研究人家的服務細節，以及為了這些服務細節做出的巨大努力。我是做營銷的，再列舉一些企業客戶服務的例子。先說說諾基亞。諾基亞每隔34年就根據市場變化和本企業的核心競爭力的提升確定自己不斷更新的企業目標：1992年定義目標以電信為主導，專注，全球化，增值；1996年定義目標在最具吸引力的電信市場部占據領導地位；1999年定義目標在創造移動信息社會中扮演領導和品牌效應的角色；未來定義目標將互聯網裝入每個人的口袋。目標雖大，但客戶服務卻細致到位。諾基亞公司的客戶服務理念是“專業專注、全心服務”。諾基亞2000年底就已建立了250個特約服務中心，特約服務中心不能覆蓋的偏遠地區，開通了流動服務車；每月在中國大陸多個城市舉辦服務日活動，提供現場免費檢測和優惠維修；各大城市均開通了“諾基亞客戶服務熱線”（北上廣，提供24小時不間斷的咨詢服務；在2000年底就開創了突破性的手機1小時維修服務新標準。諾基亞在客戶服務理念上，真正在兌現它的“科技以人為本”。再說說創立“倒寶塔組織結構”的諾頓百貨公司。諾頓百貨公司成立于1963年，由8家服裝專賣店組成，并確定了靠服務取勝而不是靠削價的競爭策略。諾頓百貨公司服務內容有：替要參加重要會議的顧客熨平襯衫；為試衣間忙著試穿衣服的顧客準備飲食；替顧客到別家商店購買他們找不到的貨品，然后打七折賣給顧客；在天寒地凍的天氣時替顧客暖車；（有時甚至會）替顧客支付交通違章的罰款。總裁約翰先生，在高峰時間從樓梯走上走下，不占用可以多容納一位顧客的電梯空間。有位企業主管在出差前拿了2件西裝到該店修改，在他要趕往機場時，該店還沒把西裝改好，但等他到達了另一個城市的旅館時，發現有一個他的快遞包裹，里面正是已改好的西裝，還附有三條價值25美元的領帶，以表歉意。諾頓百貨公司大批忠實的顧客稱自己是“諾家幫”。一個真實的故事：武漢市鄱陽街有一座1917年修建的6層洋樓，這座名叫“景明樓”的樓宇在度過80個春秋后的一天，該樓的設計者英國一家設計事務所遠隔萬里來信一封，告知：景明樓為本所1917年設計，年限80年，現已超期服役，敬請業主注意。還有一個故事，臺灣有一位博士，在意大利某名牌鞋店買鞋。最合腳的尺碼賣完了，選了一雙小一號的，但有一點緊。反正鞋穿穿會松的，于是要掏錢買，可售貨員拒絕賣給他，理由是顧客試穿時表情不對勁，“我不能將顧客買了會后悔的鞋子賣出去”。1992年美國國家品質獎服務獎的得主麗滋卡爾登飯店，在全球聯網的電腦檔案中，詳細記載了超過24萬個客戶的個人資料。這就是成熟的企業客戶服務的細節。我認為國內企業最早確立了先進的客戶服務意識的是家電企業。讓我們說說國內的家電企業小天鵝和榮事達。小天鵝最早推出“1、2、3、4、5”的服務承諾，即：一雙鞋，上門服務自帶一雙專用鞋；二句話，進門一句話“我是小天鵝服務員”，服務后一句話“今后有問題我們隨時聽候您的召喚”；三塊布，塊墊機布、一塊擦機布、一塊擦手布；四不準，不準頂撞用戶、不準吃喝用戶、不拿用戶禮品、不亂收費；五年保修，整機免費保修五年。榮事達于1997年“315”之際隆重推出了“紅地毯”服務。“熱情、溫情、深情、真情”是“紅地毯”服務的形象定位。服務規范細分為服務語言規范、服務行為規范和服務技術規范三個方面。服務行為規范概括成為“三大紀律，八項注意”：“三大紀律”是第一，不與用戶頂撞；第二，不受用戶吃請；第三，不收用戶禮品。“八項注意”是第一，遵守約定時間，上門準時；第二，攜帶“歉意信”，登門致歉；第三，套上進門鞋，進門服務；第四，鋪開“紅地毯”，開始維修；第五，修后擦試機器，保持清潔干凈；第六，當面進行試用，檢查維修效果；第七，講解故障原因，介紹使用知識；第八，服務態度熱情，舉止文明。客戶服務如此，營銷各環節中的廣告也如此。營銷人都理解廣告是愛不得又恨不得的。中山大學國際營銷教授、博士導師盧泰宏說，廣告人應當“把消費者看作是一種粗心大意的、漫不經心的、沒有記性的、文化水準很低的、容易追求新口味的、朝三暮四的，一句話，看成傻瓜”。就因為觀眾、讀者對廣告太不在乎，就因為媒體太多，廣告也就更難做。我們通常接觸到的廣告，往往如戛納國際（廣告）評委主席邁克爾康拉德所說：“（中國的廣告）含太多的訊息，太多的噱頭，太多的陳詞濫調，太多對話，太多的附加成分，太多糟糕的預先測試，太多的理性，太多的科學內容和太少的熱情。”很多企業的廣告甚至出現“手術成功，病人死亡”的現象。正因為這樣，廣告必須在策劃上多花心事，在總投入有限的前提下，在細節上用足腦子。看幾則篡改成語的廣告詞：完美無“汗”（空調廣告）、一“明”驚人（眼鏡廣告）、默默無“蚊”（電蚊片廣告）、“咳”不容緩（止咳藥廣告）、隨心所“浴”（熱水器廣告）、“騎”樂無窮（摩托車廣告）、“飲”以為榮（飲料廣告）、百“衣”百順（服裝廣告）、脫“影”而出（攝影廣告）。有人認為這是對中國語言的不負責任，對凈化語言環境不利，我卻覺得沒有那么可怕，幾則廣告不會對整體語言環境有如此大的破壞力，倒是毫無特點的廣告更是莫大的浪費。所以，我稱以上這些為“有爭議的好廣告詞”。在廣告問題上，還有一點也非常重要，那就是要充分考慮小媒體。我國中小企業2930萬戶，占我國企業總數的95%，中小企業一樣要上廣告，但哪可能象“哈藥六廠”和“腦白金”那樣一年投幾個億的廣告費？小媒體就必須高度關注，在一些小地方用心思。我的一個姓劉的客戶在陜西的一個小城市渭南做一個油漆產品的廣告，他沒有學過廣告學，中學也還沒讀完，沒有多少廣告技巧，同時也沒有多少錢投入廣告，他苦苦尋找，發現了一個很有價值的小媒體。渭南市有出租車，還有150輛三輪摩托車投入城市客運。這種三輪摩托車跑一趟每次收費23元，且車身都有斗蓬。于是，劉先生就在這些三輪摩托車上做廣告，斗蓬上書“免費送你去買漆”，“發布費”每輛車每月10元，3個月共4500元，來人到了“米奇牌油漆專賣店”，由店長給付乘摩托車的錢，每天掏100元左右，3個月下來，連廣告發布、制作在內總費用15000元。科班出身的廣告人對此是不屑一顧的，小氣，沒創意，不登大雅之堂。但事實上，這個小媒體的小廣告管用，滿渭南市與家裝有關的人都知道了“米奇牌油漆專賣店”；而且，不少上門的人即使沒買“米奇牌油漆”，也或多或少買點什么走。如果同樣多的錢，做一塊路牌廣告，只能掛2個月，做當地報紙廣告，只能半個版2次。對于敬業者來說，凡事無小事，簡單不等于容易。因此，我一貫倡導：花大力氣做好小事情，把小事做細。我們為了開好一個經銷商大會，就為會議準備工作制訂了30多份文件（見附錄2：開個經銷商會做30份文件？）。上月，我帶專家小組去開發一個涂料企業的樣板市場，只是完成了一些基礎工作，5個人卻整整工作了40天，還常常加班加點。200人/日，只是完成了10件事：根據市場情況進行了產品結構及其價格調整；對宣傳品、促銷品、包裝物進行修訂；做了4個內容的專題調研；走訪、調查了5個地級市的市場；策劃和操作了一次公關活動；設計并實施了幾處廣告（路牌、公交車車身和一些小媒體）；指導開展了一次小區推廣活動；開了3個專題會（油漆工聯誼會、分銷商會、家裝公司會）；制定了6個培訓手冊（專賣店手冊、招商手冊、分銷商手冊、小區推廣手冊、業務員指導手冊、經銷商公司化運營手冊）；做了9個課時（2小時/課時）的員工培訓。只有拿牛刀殺雞才能把事情做好，把小事做細；但是，現實情況往往是，想法挺好的，卻沒有人愿意和能夠把每一件小事做透。這實在是當今社會之大害呀！戰略上舉重若輕，戰術上舉輕若重。3.必要條件充分條件汪中求“水桶理論”已是老生常談。企業要想做好、做強,必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業的最終失敗。企業核心競爭力的大小往往取決于企業要素中最薄弱的環節。在中國進入市場經濟的最初階段,市場還非常幼稚,競爭對手都非常幼嫩,不少企業借助某一個環節的運作特色,攻城掠地，不斷取得驕人的戰績,這就使得不少企業和企業經營者產生一種錯覺,認為某一環節的優勢可以控制整個企業的命運。也就是說，很多人把企業經營管理中的必要條件看成是企業成功的充分條件了。把必須做好的一部分當成整個經營管理系統的全部,勢必造成其中諸多環節被忽視、被省略，至少很多重要環節的方方面面做不細、做不透。這是指導思想上的錯誤造成的細節差距。三株，曾幾何時，多么輝煌，銷售額直闖百億元大關，銷售網絡遍布全國，而且觸角直達各地村鎮，以至于總裁吳炳新自豪地說：中國第一大網絡是郵政網，第二大網絡就是三株網。但是，一個“常德事件”，一篇八瓶三株口服液喝死一條老漢的報道，一次打擊，便使三株這個龐然大物轟然倒下，使企業界多少人為之長嗟短嘆，唏噓不已。個中原因，追溯起來，是多方面的；近年來，各類評論也是仁者見仁、智者見智。但就大企業要抓小事來說，放兩響馬后炮：一是龐大的營銷隊伍日常管理紀律執行不嚴，財務監控不力，以至于企業遭遇重大事件時，各級營銷人員攜款而去；二是企業在順境借助媒體非常順手，但對媒體的負面作用沒有正確的認識，更沒有對待突發事件的應急預案。同樣是保健品的腦白金今日仍處于盛時，但我覺得它的問題不少，一個最致命的錯誤是過于依賴廣告的市場拉動力。腦白金當初進入市場，強大的廣告支持的確幫了它的大忙，但這并不意味著廣告是萬能良方，是放之四海而皆準的法寶。長此以往，把必要的廣告投入當成腦白金長盛不衰的充分條件，史玉柱還會再摔跤的。據悉，腦白金上半年的形勢已經不妙了。到六月底止，總銷售額不足2個億，而且9000多萬元應收款在總代理手上收不回來，其中到底有幾千萬的呆壞帳不好妄加推測。去年廣告投入總額是3個億，今年看各大媒體的頻次，總廣告費也少不了多少。企業的銷售額、應收款、廣告投入、產品生產與經營成本、企業利潤等幾大指標，會成怎樣的比例關系呢？我著實為剛還清巨額債務的史玉柱捏了一把汗。我武斷地認定，過于相信廣告的威力、過于依賴廣告支撐市場的腦白金，其成本管理、物流管理、現金流管理、渠道管理、價格管理，甚至包裝材料的采購過程監管、包裝物的以新代舊的銜接等管理環節，都非常容易出問題。若干細小管理點都程度不同地存在漏洞，一旦出現大一點的震蕩，腦白金還會不會重演腦黃金的肥皂劇？比爾蓋茨常常說，微軟距離破產永遠只有18個月。從企業需要強調和重視管理細節的角度，我覺得企業稍大一點就存在此類風險。韓國的大宇700億美元不能說不大，但說倒閉也就倒閉了。因為企業大，所以小事沒有人做；因為事情不大，所以小事做不透。我愿意把工作中小事的失誤比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破壞力巨大。中國的老鼠數量據說是人口的3倍，1990年的數據：吃掉的糧食30億公斤，咬毀300萬畝森林和3億畝草原，咬傷至少10萬人；在東海讓海軍的艦載導彈發射失靈，在大瑤山讓列車改道顛覆，在句容縣咬死3個嬰兒，在新沂縣又咬死3個嬰兒。我們工作中一系列的麻煩頻頻出現，一連串的失誤勢必在某一天釀成大禍。前不久，朋友領我去了一家以食用菌菇為主要特色的餐館。這家餐館取名“小背簍”，挺有生態經濟的氣息。“小背簍”不僅注冊了村姑背著小背簍的商標，創作了“小背簍”員工之歌，還取得了“野生菌滋補保健火鍋湯”的專利、中國連鎖經營協會“中國連鎖企業百強”稱號、中國食用菌協會“全國食用菌行業龍頭企業”稱號。更可喜的是，“小背簍”把食用菌做成了文化大餐，進到“小背簍”的12家連鎖店中的任何一家，你都會被“小背簍”的食用菌文化所包圍，墻壁上、報架上、內刊上、手冊上、樣單上到處都是食用菌文化的內容，使你似乎進入了食用菌文化展覽館，連餐桌上的小器具都是各類菌菇的模型，不用說紙巾和筷子套。“小背簍”的蘑菇節都舉辦了3次，大量的關于蘑菇的古代詩詞對于我這位學中文的來說都從未謀面。“小背簍”的老總應該算得上是有心人了。作為消費者，我處處能看到“小背簍”細節的入絲入扣。可惜，我們周圍的企業管理者們像這樣細致入微地設計、管理企業的，太少了。我在做職業經理的時候，總是擔心哪些事沒有抓落實導致企業出問題。我覺得自己不過中人之資，除了要勤勉，別無選擇。曾經有一位美國紐約理工大學讀完MBA的朋友，給我列過一個清單，我每天、每周、每旬、每月、每季、每半年、每年應做的事都一一做了規定，我始終怕自己工作中抓大放小，掛一漏萬，于是把朋友給的單子始終保存著，并以之作為加強自我約束的鏡子。現抄示于后（見附錄3：總經理必須做的事），也許于正在做職業經理的同道有用，對有思路但多忽視細枝末節的管理者應該更為有益。當然，為了事情做到位，把小事做細，我也會采取一些辦法。我覺得最行之有效的辦法是：承諾制、表格化。承諾制就是書面地答復我何時完成何事，達到何標準；表格化就是把所有瑣碎的小事用表格框定責任人、完成時間等。書后的附錄，就有一些表格，都是在落實一些小事情。企業如果在市場上被淘汰出局，并不是被你的對手淘汰的，一定是被你的用戶所拋棄。4.簡單的招式練到極致就是絕招汪中求上一本書營銷人的自我營銷就辟有專門的一節討論這個題目，如今談論細節決定成敗，我覺得更應該充分說透這個題目。我始終不明白，電影電視里的武打設計，總要設計一些奇招、怪招、絕招，觀賞性強了，使觀眾賞心悅目；但大多不符合實際生活，而且還誤導了青少年，使他們總認為生活中也是這樣一招通吃。但當這些觀眾再去看散打比賽的時候，方才明白打架并不是那么好看的，再厲害的冠軍選手也始終沒用上所謂的“絕招”。武術本沒有絕招，生活和工作中解決問題、處理事務、策劃市場、管理企業，也都不會有什么絕招。大量的工作，都是一些瑣碎的、繁雜的、細小的事務的重復。這些事做成了、做好了，并不見什么成就；一旦做不好了、做壞了，就使其它工作和其他人的工作受連累，甚至把一件大事給弄垮了。可惜啊，明白這些的人并不多見。我曾在一所財經大學講課，課間我們做過一次小小的測試，一個班50位大四的學生，每人模擬填寫一份增值稅發票，結果填寫完全正確的只有2人。作為學生，一張票據十幾個欄目填寫錯了一兩個欄目，老師還會給個70、80分；但作為企業的職員，發票填錯一欄，整張票就作廢，那就是0分；如果填寫錯了沒有被及時發現，那就麻煩大了，就不只是0分的問題。如果你去公司財務部就職，發票若老是開錯，我看你就該走人了。做過我下屬的人，大多數都覺得我要求甚嚴，因為我有兩個要求是必須做到的：第一，接了手的事必須按時、按標準完成，不能完成做任何解釋我都不聽；第二，已做完的事情，自己檢查認定完全沒有錯誤再上報，不要等我檢查出了破綻或漏洞再辯解。我曾經跟我的秘書分析說：安排你做的事，無論巨細，你不去做就該我做，你做不到位，我就要返工。從管理角度說，公司花了大價錢請我，成本在你的10倍以上，從經濟的意義上說，我花一小時能做的事，你花一天的時間做好，值。同樣的道理，一件小事，你花了一個小時做完交給了我，當我發現了不足，再去補充、修訂，花半個小時，如果這樣，費你半天時間都要合算。你把小事做細了，我的工作效率就提高了。從此，她的工作越來越到位，我的工作也就漸漸順手了。前不久，我帶隊走訪一家涂料企業的經銷商，發現的問題大多數是一些小事，是一些細節；但小事成堆了，對市場的影響就不小了。列出部分細節如下：綠色認證、環保標志、保險公司承保等各類榮譽稱號和標志總共有17種之多，是否應全部在包裝上反映出來，還是突出2-3種？包裝箱罐與各類宣傳資料上的標志不統一是怎么回事？產品作出修改或發出的新產品，有沒有人及時通知經銷商？發出的貨，質量上有細小的差別，有需要注意的事項，誰去告知和提醒經銷商？很多經銷商手中有成捆的促銷資料用不上，只能閑置在庫房，是如何造成的？沒有一種宣傳資料和促銷品配足了，經銷商自己出錢又能給足嗎？如果讓經銷商自己印刷，誰為客戶提供樣稿？要求客戶投訴填寫統一的表單，但客戶沒有表單，樣表又是怎樣造成的？訂貨單要求統一沒錯，但提供的統一的訂貨單紙張卻特別薄，傳真機走不過去，非得讓客戶復印一次后再傳？包裝材料和宣傳資料上的注冊商標往往沒有加注“R”是誰的失誤？公司大量的文件、資料往經銷商處發，有誰去了解經銷商收到了什么資料和文件？代西安客戶處做的名片地址卻為“煙臺”，應該由誰對此承擔責任？產品包裝上注明了“國家裝飾材料協會”的咨詢電話，但公司本部有誰打過這個電話？咨詢電話的應答是否有利于增進客戶對公司的信任度？據反映接受咨詢的電話那邊的回答并不好，不如取消這個咨詢號碼，有誰關注這些？某客戶發貨價值970元的貨，運輸費花了368元，什么叫成本控制？客戶對此是什么印象？幫另一家公司做咨詢，他們的CI手冊頒布實施好幾年了，但一直覺得沒什么大用。我去檢查的時候，卻發現CI應用很不到位。于是，給他們把CI應用范圍重列出來：事務用品系列：名片/國內標準信封、信紙/國外標準信封、信紙/公文夾/公文封、件/便箋、傳真紙/合同紙/事務貼紙/打卡紙/工作證、工作卡/榮譽證書。獎狀、廣告、公關、促銷系列：公司簡介封面/請柬/產品介紹封面/賀卡/臺歷封面/招貼、報紙、雜志封面廣告/展覽攤位設計/包裝紙/廣告用手袋。室內外廣告系統：大型霓虹燈/直式樓層標志牌/科室標志牌/服務性公共場所指示牌/前臺、會議室旗幟系統：公司旗/掛旗/吊旗服裝系統：白領男女裝（春、夏）/藍領男女裝（春、夏）/領帶、領帶夾等飾物交通車輛系統：貨車三面圖/中巴車二面圖/人貨兩用車二面圖通用包裝系統贈品系列：鑰匙牌/筆/筆記本、名片夾日本人做事就比較到位。早在我國開發大慶油田時，日本人就特別能夠從細節上發現問題。1966年7月，中國畫報有王鐵人頭戴瓜皮帽的照片，日本人就推斷出此地為零下30度的東北地區；又根據運原油的列車上灰層的厚度，測出油田與北京的距離，認定油田應在哈爾濱與齊齊哈爾之間；1966年10月，人民中國刊登出宣傳王進喜的文章中，透露出一個“馬家窯”的地名，日本人便推出大慶在安達車站附近；王進喜原在玉門油田，1959年參加國慶觀禮后就銷聲匿跡了，推斷出大慶開發時間為1959年9月。這次調查的成功，使日本后來在中國石油工業進口設備的談判中占據主動，大獲全勝，幾乎壟斷了我國石油設備進口市場。單看日本人在中國石油工業進口設備談判的主動情形，不明真相者一定會認為他們有什么絕招呢。在指導客戶的營銷管理工作時，我時常說的一句話就是，“并非是我有多高的水平，而是你們很多常規的活沒做到位”。比如做市場分析，市場分析報告做得五花八門，沒有統一標準，濫竽充數的多，市場調研也就往往應付了事。當我把我親自主持調研市場并形成的標準版的市場分析報告（參見附錄4：市場分析報告目錄）交給客戶時，他們覺得很管用，事情就做得扎實多了。消費品生產企業多設專賣店作為直銷主渠道，但專賣店該怎么開，如何籌建，如何布置，如何管理，如何正常運營，如此等等，均不求甚解，結果自然是效率差、效果差。幾家客戶在拿到我給他們的專賣店手冊（參見附錄5：專賣店手冊目錄）時，頓開茅塞。這其中哪里有什么新招呢，更不用說絕招了。對于營銷顧問來說，這些都是日常工作，做熟了，就覺得簡單了。有時間，把做營銷顧問必須的一些營銷工具，包括企業營銷管理常見的文本，匯集成冊，也許還真正是一本非常實用的參考書呢。所謂絕招，是用細節的功夫堆砌出來的。1.上海地鐵二號線和一號線的差距汪中求有一次，與從德國回來的一位“海龜”朋友聊天時，我自然問起了他留德的感受，并問他對德人印象最深的是什么。他說：就是德人的嚴謹，德國人對任何工作細節的關注。他說了令我吃驚的一件事：現在德國的高速公路有的還是希特勒時代修筑的。這讓我想起了許多工程問題。京深高速公路剛修了幾年，看看有多少路段在修修補補，是我們的設備不夠先進嗎？不是。據我所知，我們的許多建筑施工單位用的都是一流的進口設備，我們的差距其實就在我們的思想里。坐過上海地鐵的人，一定都知道上海地鐵二號線的故事。有一位名人說過：“硬件項目的管理更多地體現在細節的管理，細節到每個設計、每次改動、每天操作。”上海地鐵一號線是由德國人設計的，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國設計師設計的二號線投入運營，才發現其中有那么多的細節被二號線忽略了。結果二號線運營成本遠遠高于一號線，至今尚未實現收支平衡。三級臺階的作用上海地處華東，地勢平均高出海平面就那么有限的一點點，一到夏天，雨水經常會使一些建筑物受困。德國的設計師就注意到了這一細節，所以地鐵一號線的每一個室外出口都設計了三級臺階，要進入地鐵口，必須踏上三級臺階，然后再往下進入地鐵站。就是這三級臺階，在下雨天可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。事實上，一號線內的那些防汛設施幾乎從來沒有動用過；而地鐵二號就因為缺了這幾級臺階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經濟損失。對出口轉彎的作用沒有理解德國設計師根據地形、地勢，在每一個地鐵出口處都設計了一個轉彎，這樣做不是增加出入口的麻煩嗎？不是增加了施工成本嗎？當二號線地鐵投入使用后，人們才發現這一轉彎的奧秘。其實道理很簡單，如果你家里開著空調，同時又開著門窗，你一定會心疼你每月多付的電費。想想看，一條地鐵增加點轉彎出口，省下了多少電，每天又省下了多少運營成本。一條裝飾線讓顧客更安全每個坐過地鐵的人都知道，當你距離軌道太近的時候，機車一來，你就會有一種危險感。在北京、廣州地鐵都發生過乘客掉下站臺的危險事件。德國設計師們在設計上體現著“以人為本”的思想，他們把靠近站臺約50厘米內鋪上金屬裝飾，又用黑色大理石嵌了一條邊，這樣，當乘客走近站臺邊時，就會有了“警惕”，意識到離站臺邊的遠近，而二號線的設計師們就沒想到這一點。地面全部用同一色的磁磚，乘客一不注意就靠近軌道，危險！地鐵公司不得不安排專人來提醒乘客注意安全。不同的站臺寬度給人的舒適度不同每次我到上海的時候，都體會到兩條地鐵舒適度的巨大差異。一號線的站臺設計寬闊，上下車都很方便，而當你轉入二號線后，就感到窄窄的讓人難受，尤其遇到上下班高峰期。在上海這種大都市，二號線站臺顯得非常擁擠。為什么省掉站臺門？德國設計師在設計一號線時，一是為了讓乘客免于掉下站臺，二是為了節省站臺的熱量，每處都設計了相應的站臺門，車來打開，車走關上。而中方的施工單位可能是為了“節省成本”，居然沒安站臺門，當然，更不可能理解德國設計師的用心了。說中國的設計者沒有德國人聰明？我想未必。關鍵在于長期養成的對待工作的認真和精細。比起意大利、法國人的浪漫，美國人的隨意，德國人顯得嚴肅、認真，甚至刻板，可就是憑著這種一絲不茍、嚴肅認真的工作精神，使德國在二戰后迅速成為世界第三號強國。中國人決不乏聰明才智，缺的就是對“精細”的執著。想想我們的城市規劃、城市建設中的工程留下了多少遺憾。請問：我們城市的道路有多少條沒有被“開膛破肚”過？我們的城市規劃設計者有誰想到了供殘疾人使用的無障礙通道（現在好像仍然沒有）？我們城市中的立交橋有多少剛剛“勝利完工”就成為新的擁堵點，從而不得不進行一遍遍的改造？我們城市里鱗次櫛比的高樓中，真正有創意的有多少？火柴盒樓、四方塔樓，一片片地被克隆著。認真做事只是把事情做對用心做事才能把事情做好李素麗2.榮華雞為什么干不過肯德基？汪中求我看到過這樣一個寓言：有一天，一只貓來到森林里，看見了百獸之王老虎，發號施令，分發食物，小動物們見了老虎畢恭畢敬，非常羨慕老虎的氣派。當貓偶爾來到河邊，發現自己在水中的影像酷似老虎時，便想效仿老虎。于是，貓趁老虎外出覓食時，在森林里四處招搖，號稱自己是獸王。令貓得意的是，自己的身后也有了一些追隨者：松鼠、鸛、果子貍、土撥鼠。貓率領著這些小動物，到處游逛，吆五喝六，發號施令，儼然成了獸中之王。突然，有一只狼撲向了貓，嚇得貓弓起腰，毛發盡豎，只會“喵喵”亂叫；此時，老虎咆嘯一聲沖了過來，狼夾著尾巴，灰溜溜地逃走了。老虎拍拍貓的頭說：“小樣，你看你腦袋上有王字嗎？貓就是貓，不是聲稱自己是老虎就會成為老虎的。我們從前都是貓，但后來我們經過一代又一代的拼搏，才成了百獸之王。”這則寓言告訴我們，任何一件事情都是做出來而不是喊出來的，振興民族經濟不是喊幾句口號就能實現的。由此，我聯想到了當年榮華雞叫板肯德基的故事。“肯德雞開到哪，我就開到哪”肯德基是美國著名的快餐連鎖企業。該企業于1987年在中國建立首家西式快餐廳。此后，肯德基在中國的發展速度一直很快，尤其是從19962000年，4年時間增加了300家餐廳。進入中國飲食市場的肯德基及另一家知名快餐連鎖企業麥當勞，以其鮮明的特色，優美、簡潔的環境，按標準化制作的食品，熱情、周到的服務，吸引了大批國人，尤其是青少年前來就餐，每一個新開業的快餐廳都可以用賓客盈門來描述。它們這種全新的業態形式以及所獲得的豐厚利潤，大大刺激了中國傳統的飲食業。一些國內的餐飲企業紛紛搞起快餐連鎖，欲與其一較短長，上海的“榮華雞”即是其中之一。在肯德基于20世紀90年代初進入上海以后，上海的新亞集團搞了一個“榮華雞”跟它對抗。說做雞嘛，中國人從來就會做，用不著你美國人來教我們怎么做雞。榮華雞的老總口袋里揣了一個懷表，到肯德基去排隊買雞，看他們怎么炸。看他們放進去以后，到15秒往左邊翻了一下，到第24秒往右邊翻了一下，最后再翻過來一下；就這么掐著秒表，看它的油炸時間，估計它的油溫。老總回來后，自己配制了幾種調料，做了油炸雞，當時是榮華雞的一個產品：上面一個雞腿，有國人比較喜歡吃的羅宋湯，還有一個上海人最喜歡吃的咸菜炒毛豆和一個酸辣菜。從口味來說，絕對適合中國人的口味，價格也比肯德基要便宜。這樣，上海榮華雞快餐公司便于1991年12月28日成立了。剛成立的兩年內，公司最高日營業額11.9萬元，月平均營業額達150萬元，兩年累計營業額達1500萬元，職工兩年內發展到近300人，收到表揚信8.5萬封，堪稱“中國第一餐”。榮華雞快餐堅持“弘揚國貨，大力發展祖國烹飪文化，與美國肯德基家鄉雞進行友好競爭，逐步提高發展自己”為目的，并以“規模經營、科學管理、立足本市，面向全國，走向世界”為宗旨。榮華雞在上海、全國乃至世界聲譽日隆，有口皆碑。當時，有19個新聞單位、43篇文章高度贊揚了榮華雞敢于競爭、勇于開拓的精神面貌。北京、天津、深圳等24個省市地區紛紛向榮華雞發出邀請，歡迎“榮華雞”落戶他鄉。新加坡、捷克等外商也要求“榮華雞”飛出國門，把中華民族的烹飪文化在異國他鄉開花結果。1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并聲稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”榮華雞敗走麥城當榮華雞揚起挑戰“肯德雞”大旗之時，一時間門庭若市，效益最好的黃浦店，一年就有300多萬的利潤。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白