1 組織執行力提升 深圳市格創企業管理咨詢有限公司 主講：張鐵軍 2 工作感悟 資 質 國際 PTT職業資格認證講師 曾任職務 海洋集團下屬駿高電器總經理助理、市場經理 小護士（麗斯達日化）、星光管理學院培訓總監 環宇集團人力資源總監、營銷副總 三和國際集團企劃部負責人 擅長領域 管理技能、人力資源、銷售管理 主講課程 管理類： TTT內部講師培訓 、 MTP中層管理人員技能訓練 、 如何打造高績效團隊 、 有效授權 、 目標管理 。 人力資源類： 培訓執行與創新寶典 、 招聘與面試技巧 、 績效考核與管理 、 非人力資源經理的人力資源管理 。 授課企業 中國移動、富士施樂、比亞迪、金立手機、歐司朗照明、東風悅達起亞、愛美克、華陽多媒體、佛山電信、湖北移動、廣發銀行、中國聯通、美的冰箱、 TCL瑞智、拓維集團、寶利來酒店、優揚高爾夫、吉之島百貨、獅子湖集團、環球石材、金域醫療、艾美特電器、偉易達電子、雷諾麗特、華通行物流、耐普羅塑膠、萬士達顯示器、冠彰電器、萬德電子、隆宇世紀研發、正力機械集團、大族激光、沃爾核材、利維高旅游用品、南信實業。 2010第五屆中國安防百強” 做大與做強 明智、必要、及時 七等分 3 4 課 堂 公 約 撲克牌分小組 破冰 5 課程目標 了解實施執行力的關鍵基礎； 掌握執行力的本質特征； 將戰略規劃轉化為工作目標的能力； 學習提高工作效率的能力； 學會如何構建執行力文化的能力； 領導在實現高效執行力的核心作用； 掌握提高員工執行能力的工具和途徑； 管理者如何把握執行的核心要素，形成健康執行心態； 6 課程大綱 第一章 執行力的基石 一、執行力的本質與企業現狀 二、組織效能與角色認知 第二章 執行的三個核心流程 三、戰略流程：戰略與目標體系的建立 四、運營流程：計劃、實施、控制與協調 五、人員流程：有效的團隊管理 第三章 執行文化 六 執行力文化建設 7 當今企業所 面臨的挑戰 一 、 執行力的本質與企業現狀 第一章 各項資源的匱乏 超負荷 工作壓力 產品的快速更新 客戶需求的波動 不合理的客戶期望 客戶期望值的差異化 客戶期望值的提高 同行業的競爭加劇 非 結構性趨勢變化 顯像管電視、傳統相機 郵政、電信、銀行、報紙 當今企業面臨挑戰 企 業 面 臨 的 經營課題 一 、 執行力的本質與企業現狀 第一章 過剩 不足 負債 自有 資 金 庫 存 暢銷產 品 人力 可用人才 設備 營業額 會議 執 行能力 某些 企 業 普遍存在之 現象 接近 顧客 的地 帶 技 術 狂想 地 帶 評論 地 帶 (紙 上 談 兵 ) 灰色地 帶 不好的地 帶 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 管理技 術 能力 固 有 技 術 能 力 對人負責 , 機制僵化 , 個人壓抑 明哲保身 ,不求有功 , 但求無過 , 缺乏創造力 如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設法為組織的總目標努力工作是管理有效性的關鍵。 手機行業、快餐連鎖行業 9 1、執行力在組織行為學的三種形態 A、執行力是個人完成任務的行為能力 B、執行是團隊達成目標的過程能力 C、執行是組織決策、運營、操作的系統集成能力 2、執行力是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化管理方式 3、執行力 是一種管理哲學 什么是執行力 一 、 執行力的本質與企業現狀 第一章 DIC的命運 10 1、個人執行力提升 綜合素質：心、性、品、智、能 2、管理者執行力的提升 領導水平：影響力、推動力、說服力 3、組織執行力提升 A、戰略、策略、計劃 B、組織、管理、控制 C、凝聚力、向心力、行動力 D、團隊學習與持續創新 怎樣全面提升執行力 一 、 執行力的本質與企業現狀 第一章 11 人員流程 運營流程 戰略流程 核心流程 是將戰略與 運營結合起來 并加以實施的 根本力量 是將人員與 運營結合起來 的橋梁，是運 營的內容 是實現戰略 目標和展現人 員執行能力的 過程 執行力的三個核心流程 一 、 執行力的本質與企業現狀 第一章 12 事事討論，會議冗長，議而不決 管理團隊 /骨干互相互相制約 決策者沒有決策的魄力 執行者可以拒絕執行，而且不需承擔責任 團隊成員沒有大局觀，習慣站在自身 /部門角度看問題 團隊成為沒有妥協的心態和藝術 討論的目的不是為了貢獻智慧，而是為了展現地位和權力 團隊成員習慣與提反對意見，而不習慣于提建設性意見 事無巨細，都常常引起爭論并導致情緒化 爭論常常擴大化、團隊成員不習慣采取合理有效的方式溝通 一 、 執行力的本質與企業現狀 第一章 執行力低下的表現 國營企業培訓俯臥撐 上班與開會遲到的問題 小護士的執行 13 計劃 決策 組織 領導 控制 自然環境的投入 有效的 組織 目標 人力資源 資金資源 物質資源 信息資源 什么是管理？ 管理就是有效運用組織內的各項資源，進行不斷創新，通過 他人 的努力，以達到組織目標的過程。 二 、 組織效能與角色認知 第一章 華為與富士康對比 管理的真諦 開會、爭論、招聘、催貨 14 管理的層次和技能 決策者 計劃組織者 監督執行者 做什么 一線主管 中層經理 高層領導 如何做 何時做 二 、 組織效能與角色認知 第一章 下象棋 人體系統 方向一致性 15 管理者必備的四大技能圖示 30% 15% 50% 5% 基層 主管 中層 主管 高層 主管 概念性技能 技術性技能 人際性技能 行政性技能 15% 50% 30% 5% 15% 20% 50% 15% 二 、 組織效能與角色認知 第一章 馬云 模具主管 銷售經理 16 管理者的定位與角色認知 上司 外部 同級 下屬 中階管理者 二 、 組織效能與角色認知 第一章 17 作為上司的角色定位 管理者 領導者 教練 變革者 規則的制定者 角色認知 三個維度 二 、 組織效能與角色認知 第一章 18 身先足以率人 量寬足以容人 信守承諾 勇于承擔責任 先說先死 多聽少說 不要與個別下屬過于親密 不要輕易表示不放心 給下屬留面子 絕不當著下屬的面發牢騷 言行一致 不要總是翻舊賬 角色 認知 二 、 組織效能與角色認知 第一章 19 角色認知 三個維度 作為下屬的角色定位 服從者 執行者 受訓者 協助者 職務代理人 二 、 組織效能與角色認知 第一章 自然人，民意代表 解決執行力 人力資源經理 20 尊重上司 替上司著想 及時匯報 不唯唯諾諾 不讓上司做填空題 不越級匯報 不發牢騷 幫上級補臺 不在背后議論上司 不要總表現的比上司聰明 讓上司先說話 不要當眾與上司爭執 角色 認知 案例：加工資 潛伏 人力資源經理 二 、 組織效能與角色認知 第一章 21 角色認知 三個維度 作為同事的角色定位 服務者 支持者 配合者 以客戶為導向 二 、 組織效能與角色認知 第一章 俄羅斯礦山 22 二 、 組織效能與角色認知 第一章 小組討論：月球求生記 23 組員回答問題指示 指示：各組員在指定時間內完成討論后，須寫下自己對下列問題的意見，以便分享各人的感受和看法。 在你的領導者的領導方式下得出答案，你的感受是怎樣？ 你對這種領導方式有何感想？ 這種領導方式有何影響？它有什么好處與壞處？ 在這活動中，你是否領悟不同“領導方式”下帶來的影響？ 二 、 組織效能與角色認知 第一章 24 各組員可就自己填寫的意見及觀察員的資料作討論 ， 討論要點包括： 1) 不同的領導形式與工作成效有何關系 ？ 2) 不同的領導形式與組員參與有何影響 ？ 3) 不同的領導形式與組員滿足程度有可關系 ？ 二 、 組織效能與角色認知 第一章 25 低任務 低關系 參與 S3 推銷 S2 高任務 高關系 S4 授權 低任務 高關系 高任務 低關系 S1 指示 任務行為（指導行為） （高） 低 關系行為（支持行為） （高） R4 高能力 并 高愿意 R3 有能力 但 低愿意 R2 低能力 且 中愿意 R1 無能力 但 高愿意 高 低 中 成熟 不成熟 下屬的成熟度 領導者行為 領 導 方 式 二 、 組織效能與角色認知 第一章 26 什么是企業的戰略 企業戰略是企業根據其外部環境及內部資源和能力的狀況，為求得企業生存和長期穩定地發展，為不斷地獲得新的競爭優勢，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。 根據企業總體發展需要而制定 ， 追求總體發展目標 。 戰略是綜合外部環境的要求 ，以及內部管理的現狀 。 經營戰略不能只注重短期利益 ， 重在長遠發展 。 戰略設計最核心的要素是人 。 經營戰略要與現實行動相結合 ， 不能僅靠留在紙面上 。 三 、 戰略流程：戰略與目標體系的建立 第二章 27 戰略層核心流程圖示 三 、 戰略流程：戰略與目標體系的建立 第二章 公司戰略 合作戰略 經營戰略 競爭戰略 職能戰略 供應鏈戰略 營銷戰略 技術開發戰略 融資戰略 人力資源戰略 戰略層級模型 第一層級 第二層級 第三層級 外部環境 分析 組織 分析 戰略目標 行動方案 的選擇及執行 戰略 評估 28 目標管理的定義和含義 1.定義 目標管理是以目標的設置和分解 、 目標的實施及完成情況的檢查獎懲為手段 ， 通過員工的 自我管理 來實現企業經營目的的一種管理方法 。 (組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定 ， 由此決定上下級的責任和分目標 ， 并使其在目標實施中實行自我控制 )。 （ 1） 共同商定目標 。 （ 參與 ） （ 2） 共同分解目標 。 (目標體系 ) （ 3） 共同控制 。 (授權管理和自我評價 ) 2.三層含義 三 、 戰略流程：戰略與目標體系的建立 第二章 五年后我們的企業、五年后你想干什么 29 公司 總目標 高層 主管目標 中層主管目標 基層主管目標 目標三角形 設定目標的程序與形態 三 、 戰略流程：戰略與目標體系的建立 第二章 30 目標體系圖 與組織目標直接 相關程度高 與組織目標直接 相關程度低 為間接目標 總目標 部門目標 部門目標 部門目標 部門目標 經理目標 經理目標 經理目標 員工目標 員工目標 員工目標 員工目標 員工目標 三 、 戰略流程：戰略與目標體系的建立 第二章 31 樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整 要達到企業 的長期目標 ，我們應該 制定一套目標 體系指引我們 的日常工作 按時間分解 長期目標 按空間分解 長期目標 按要素分解 長期目標 2008 年我們應該達到什么目標？ 2009 年我們應該達到什么目標？ 2010 年我們應該達到什么目標？ 人力資源部的目標是什么？ 營銷總部的目標是什么？ 質管部的目標是什么？ 生產部的目標是什么？ 我們應該建立什么樣的組織結構？ 我們應該建立什么樣的管理體系？ 我們應該建立什么樣的控制系統？ 承接性 完整性 配合性 系統分析，整合執行 戰略目標體系的成功原則： 系統、完整、承接、配合， 在正確的時間用正確的方式 作正確的事。 制定目標管理體系 三 、 戰略流程：戰略與目標體系的建立 第二章 目標規劃體系圖 32 目標設計原則 少而精 20/80原理 什么都想考都考不好 層層分解 自上而下：貫徹執行公司的目標和戰略 自下而上：員工、部門的績效與公司戰略目標統一 良好平衡 過程與結果平衡（顧客滿意度與銷售額） 財務與非財務平衡 可控性 目標的要素應是此職位職責范圍內可控的 三 、 戰略流程：戰略與目標體系的建立 第二章 雙贏思維 目標管理的威力：舵、鐘、鏡、梅 33 Specific:具體的 Realistic :結果導向的 Measurable:可測量的 Time bound:有時間限制的 Achievable:有挑戰性的 制定目標管理體系 SMART原則 三 、 戰略流程：戰略與目標體系的建立 第二章 挑戰性目標小測試 34 目標設定 預測方法 倒推法 團隊評價法 戴爾菲法 比率分析法 趨勢分析法 回歸分析法 標桿管理法 專家預測法 目標預測方法舉例 三 、 戰略流程：戰略與目標體系的建立 第二章 賺多少錢才夠用 35 戴明 PDCA管理循環 P D C A 建立基準 問題 解決 調整差異 找出原因 發現問題 控制跟進 狀況共有 交付任務 工作分配 健全的判斷 擬定計 劃方案 方針策略目標 四 、 運營流程：計劃 、 實施 、 控制與協調 第二章 36 計劃的作用、方法與類別 戰略計劃 （全局、長遠） 戰術計劃 （貫徹與執行） 專用計劃 規劃 項目 預算 常規計劃 政策 程序 規章 作業計劃 高層 管理 中層 管理 一線 管理 應對變化和不確定性； 使組織集中全力于目標； 使組織的活動經濟合理； 進行控制的基礎； 四 、 運營流程：計劃 、 實施 、 控制與協調 第二章 農村包圍城市、運動山地游擊戰 工廠生產運營計劃 37 計劃表的兩種主要形式 甘特圖（ Gatt） 計劃評審技術（ PERT） 計劃常用的 3大分析方法 5W1H法 魚骨圖法 SWOT法 四 、 運營流程：計劃 、 實施 、 控制與協調 第二章 冠彰月計劃 長城的月計劃 38 計劃的執行 部屬如何執行計劃？ 了解計劃 自我管理 自我控制 適當檢討 自我啟發 主管如何協助部屬執行計劃？ 適當授權 提高意愿 支援協調 溝通交流 適當控制 四 、 運營流程：計劃 、 實施 、 控制與協調 第二章 39 開會節約時間方法 一、要談的是什么事情 ; 二、造成的原因是什么； 三、可能解決的方案； 四、最好的解決方案是什么。 四 、 運營流程：計劃 、 實施 、 控制與協調 第二章 40 會議管理方法 方法一：集思廣益、頭腦風暴法（包容） * 由秘書記錄，最后集體討論可實施性； 方法二：歸納法（須在靜默中進行） * 每人寫 4-6條想法（簡潔明了）； * 每張紙只寫一條想法； * 每個想法須含 5-8個以上字； * 將紙張貼在墻上； * 相類似的想法貼在一起。 四 、 運營流程：計劃 、 實施 、 控制與協調 第二章 41 白帽 : 資料與信息 紅帽 : 直覺與感情 黑帽 : 邏輯與批判 黃帽 : 積極與樂觀 綠帽 : 創新與冒險 藍帽 : 系統與控制 六頂帽子的思考方法 四 、 運營流程：計劃 、 實施 、 控制與協調 第二章 42 從紙上談兵化為執行的行動力 對計劃做出詳盡的解釋 將工作目標分割成具體的步驟 簡化工作流程 、 優化人員結構 制定子計劃及落實相關執行者 執行到位 ， 做正確的事 團隊齊心協力 、 通力合作 四 、 運營流程：計劃 、 實施 、 控制與協調 第二章 周計劃、工作日志 年度計劃、月度計劃 經銷商大會 43 控制的本質 起點 目標 P D C A 事前控制 事中控制 事后控制 差 距 四 、 運營流程：計劃 、 實施 、 控制與協調 第二章 紀律是企業執行力的保證 44 目標（ PURPOSE） 定位（ PLACE） 職權（ POWER） 計劃（ PLAN） 人員（ PEOPLE） 團隊的五個要素（ 5P） 團隊可以定義為： 在特定的可操作范圍內，為實現特定目標而共同合作的人的共同體。 什么是團隊？ 五 、 人員流程：有效的團隊管理 第二章 形容團隊的詞 華盛頓合作定律 六個人拉重物 385 45 創造業績 具體目標 共同方法 共同目的 信任 技能 解決問題 責任感 團隊領袖 相互的 少數人 個人 職能 決策 人際 個人成長 團隊的 7因素理論模型 五 、 人員流程：有效的團隊管理 第二章 46 團隊分類 -甚么任務搭配什么團隊 團隊類型 工作和特質 執行團隊 由高層領導人組成的團隊，依角色需要選擇成員。 負責日常機構管理或部門運作；依賴下屬提供資訊做出決策；此種團隊如控制不良將會成為個人主觀認知的論壇。 跨職能團隊 多重專業跨部門的團隊，公司每個階層皆可組成這種團隊。 可清除因分工產生的意見交換障礙，例如新產品推出市場時各部門間的聯擊配合。 來自不同領域的團隊成員可以共同為一個問題或任務貢獻自已所長。 正 式 團 隊 15:40 五 、 人員流程：有效的團隊管理 第二章 47 優秀團隊的特征 強而有效的領導 具有明確的目標 作有把握的決定 能對決定作出快速反應 可以進行自由的溝通 擁有足夠實現手中計劃的專業知識和技術 為了團隊的共同利益，尋求成員間能力的均衡。 五 、 人員流程：有效的團隊管理 第二章 48 分析成員角色 評估領袖品質 溝通 使命感 專注 團隊精神 觀察力 內在特質 遠見 勇氣 自信 一心一意 廉潔誠懇 外在特質 角色分配 五 、 人員流程：有效的團隊管理 第二章 49 識別團隊中的關鍵角色 團隊角色 特 質 領袖 尋找適任的新成員，培養團隊精神。 具有伯樂識千里馬的能力。 擅長找到克服弱點的方法。 一流的雙向溝通專家。 擅長激勵和維持士氣。 批評者 團隊長期工作成效的守護者及分析者。 要求最好的解決方案。擅長分析解決方案以找出可能的弱點。 堅持有錯一定糾正絕不心軟。建設性地指出可能的補救方式。 執行者 確保團隊行動的即時性及平順性。 時間規劃者和有系統的思考者。即時提出進度可能落后的警告。 有信心、有興趣將事情料理妥當。有能力聚集支持的力量以克服挫折。 五 、 人員流程：有效的團隊管理 第二章 50 識別團隊中的關鍵角色 團隊角色 特質 公關 負責團隊對外的關系 是外交家，很能體會別人的需求。予人穩重的感覺。 對團隊整體的工作有通盤的了解。處理機密資訊時謹言慎行。 協調者 將團隊中的各項工作 整合成一個整體計劃。 了解各項任務互相整合的關鍵。對于優先順序很有概念。 擅長協調對內關系。 對解決潛潛在問題很有一套。 出謀劃策者 維持和激勵團隊創新 的活力及精力。 熱情活潑，喜歡提出新主意。 熱切地吸收他人的新主意。 將問題視為創新的轉折點，永遠不缺有助益的建議。 監督者 追求和維持高品質 嚴格，一絲不茍，有時甚至近乎無理地執行嚴厲的標準。能公正客觀地評估他人表現。 毫不猶豫地將問題攤牌在臺面上。能夠賞罰分明。 五 、 人員流程：有效的團隊管理 第二章 西游記師徒四人 51 了解團隊發展 適應角色變化 一支團隊在其生命周期中會成長并作階段性的改變，發展過程可分為四個階段：形成、蘊釀、就序、運作。在團隊的發展時期，管理者的角色一定要隨之發生變化。 五 、 人員流程：有效的團隊管理 第二章 52 形成 階段 成員對自己的角色，游戲則 規及未來的期待還很模糊 成員之間對目標的看法發生沖突并進行人身攻擊 各成員對工作風格達成共識并建立制度 團隊成員正面 、 積極 、 有創意及有價值地合作 蘊釀 階段 就序 階段 運作 階段 各階段的特征 利用討論 促進合作 確立威信 化解沖突 鼓勵創意 建立信任 允許成員 自發行動 解決方案 領導者在各階段所扮演的角色 解決問題 者 (顧問 ) 啟發性 領導者 成為 輔助者 團隊的 組織者 領導者角色 16:40 五 、 人員流程：有效的團