企業研究論文-跨國企業組織結構變化規律分析及其應用在當前全球經濟放緩的過程中，我們注意到跨國企業的組織結構變化呈現出一種較一致的變化趨勢：除最常看到的裁員和減薪等表面現象外，其他一些變化趨勢更值得關注，如組織結構緊縮、從以區域性分公司為主的橫向結構轉向以產品線為主的縱向結構等。在IBM、CISCO、Agilent等跨國企業，“組織垂直化整合”這個名詞已經成為了使用頻率很高的詞匯。那么，跨國企業組織結構垂直化整合的現象是偶然的嗎？顯然不是的，這種組織結構的變化是由于經濟環境的變動而導致的。一、組織結構變化與經濟環境變動直接相關組織結構是用來達到組織目標的一種手段。組織的目標是由組織的戰略決定的，組織結構應該服從組織戰略。如果組織戰略發生了重大變化，組織結構也應做相應的調整，以支持組織戰略的變化。從根本上說，組織結構的變化是緣于組織戰略的變化，而經濟環境的變動又對組織戰略有非常大的影響。因此，組織結構的變化與經濟環境的變動直接相關。1.跨國企業的組織結構特點組織結構的形式多種多樣，矩陣結構為現今眾多大型組織和跨國企業所采用。尤其是產品部門化和區域部門化相融合的二維矩陣組織，是跨國企業經營的基本模式。區域分公司形成矩陣組織的橫向結構，而產品事業部則形成矩陣組織的縱向結構。矩陣式組織結構具有靈活、高效、便于資源共享和組織內部溝通等優勢。然而，由于雙重命令鏈的存在，員工往往無所適從，命令統一性消除后，模糊性就大大增加了，容易導致混亂和沖突，使組織內出現爭權奪利的傾向。在矩陣組織中，區域分公司和產品事業部之間的權利爭斗始終存在，而矩陣式組織也經常在橫向與縱向間搖擺，時而偏重于以區域分公司為主的橫向結構，時而又強調垂直化，使組織向以產品事業部為主的縱向結構轉移。2.組織結構變化與經濟環境的關系正因為矩陣組織結構存在這種內在的變動因素，當外界環境變化時，它就有調整的要求。至于為什么跨國企業在當前經濟低迷時期紛紛采取垂直化整合，轉向縱向為主的組織結構，是與他們的企業戰略密切相關的。下面就從戰略的角度來分析一下矩陣式組織結構的變化與經濟周期變動的關系。首先，經濟環境變動可能導致企業戰略轉變。就大型組織而言，企業采取的競爭戰略主要有兩種類型，即成本領先戰略和產品差異化戰略。企業戰略的選擇取決于外部環境的變化，企業必須應付動態的、不確定的環境。隨著內外環境的變化，企業經常會出現這兩種競爭戰略循環變換的現象。在外部經濟環境惡化時，企業的銷售及利潤都會降低，為了減少虧損，要求企業作出快速反應，控制成本，不至于在經濟回暖前耗盡盈余而破產。在此時，如何有效地控制成本就成為企業關注的首要問題。所以杜絕浪費的成本領先戰略在經濟環境低迷時往往成為企業的首選。而當外部經濟環境趨好時，市場購買力不斷增長，但競爭者也日益增多，顧客面臨更多的選擇，對產品和服務的要求也就更高，相對而言對價格的敏感度則較經濟蕭條時期有所降低。差異化戰略正是通過提供更好的產品或服務贏得顧客信任，從而獲得更高的市場占有率。所以在經濟環境看好時企業會更多地選擇產品差異化戰略。其次，組織結構隨企業戰略的改變而變化。組織結構應該服從于組織戰略。當組織戰略發生了重大變化時，組織結構也應做相應的調整，以支持組織戰略的變化。組織結構如不適應組織戰略，不僅不能為企業成功實施戰略提供有力的支持，還往往會成為戰略推行過程中的阻力。因此，當經濟環境的變動導致企業戰略發生變化時，組織結構也應隨之改變。至于怎么“變”，則服從戰略的要求。橫向為主的組織結構強調區域本地化，各地分公司相對縱向產品線經理具有更大的權力。他們直接接觸到本地的客戶，了解當地客戶的特殊需求，為了贏得定單和市場，滿足客戶不同的需求，他們更傾向于差別化的產品，特殊的售后服務和保證。顯然，以區域化占主導地位的橫向結構組織會對企業實施產品差異化戰略給予更多的支持。相對而言，縱向為主的組織結構中企業的權力更多地集中在縱向的產品線經理手中，他們更傾向于按照自己習慣的方式制定統一的規范、為所有用戶提供標準化的產品和服務，以便于集中化管理。這種方式雖然比較主觀，不夠民主，然而標準化而非差別化的產品和服務的確是控制成本的有效途徑。所以產品線占主導地位的縱向組織結構更能保證成本領先戰略的順利實施。3.組織結構的變化的規律從上面的分析可以得出這樣的結論：組織結構的變化并非是盲目的，它是由組織內外部環境共同決定的，矩陣式組織內部的權力斗爭是引起組織結構變化的內在矛盾，組織外部環境的變化則是組織結構變化的外在誘因。在外部環境發生變化時，組織有調整自身結構以適應外部環境的要求。經濟周期的變動就是這樣一個可以引起組織機構變化的外在誘因。經濟環境趨好時，矩陣式組織趨向于區域分公司為主的橫向結構；經濟環境惡化時，矩陣式組織則趨向于產品事業部為主的縱向結構。因此，我們就可以理解為什么近兩年來世界經濟出現下滑趨勢后，跨國企業紛紛轉向縱向組織結構。由于經濟下滑，企業盈利能力下降，成本控制成為組織的首要問題，企業會采取成本領先戰略以加強成本控制，而組織結構的垂直化整合正是為了支持企業戰略的變化而做的相應調整。認識到矩陣組織的變化與經濟周期變動關系，我們可以更加主動與靈活地應對環境的變化，及時調整組織結構以適應環境的變化。二、跨國企業進行組織垂直化調整的措施如何根據經濟環境的變動調整組織結構呢？下面以當前經濟環境下跨國企業的垂直化整合為例來說明。跨國企業這一輪組織垂直化調整的目的很明確，就是要削弱各橫向區域分公司的權力，而將權力集中在縱向的產品事業部手中。要實現這樣的目標，通常是從以下幾個方面進行：1.以產品線為主，重新確定組織框架。以產品和服務內容為主線重新劃分部門，先按大的產品類別確定大的部門框架，再逐步進行細化。為了避免部門過于細化，可事先規定一個合理的管理跨度，如每個經理管理8-10名員工。自上而下確定縱向經理職位及人員安排，盡量安排企業總部人員擔任經理職位。員工直接向縱向產品經理負責，員工的業績評價、薪水和提升由縱向經理決定。即使在矩陣組織這種具有雙重命令鏈的結構中，員工也總是首先對其直接經理負責，即可以確定員工的職責范圍、業績評價、工資及職位調整的經理。所以在矩陣式結構中的雙重的命令鏈其實效力并不相等，一條具有更實際的控制力，而另一條則相對是虛線，對員工的影響更多地表現為參考作用。在矩陣式結構組織更傾向于橫向區域性為主時，員工的直接經理往往是區域性