金鼎公司企業發展戰略咨詢全程（1）：背景陳述第四章 企業發展戰略 第一節 拯救夜幕中垂死的金鼎街金鼎公司企業發展戰略咨詢全程背景陳述金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應是一條日夜通明的星光大道。可是每當夜幕降臨，華燈初上之時，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。等到夜幕深垂的午夜時分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生氣的死城。金鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為“津津”，不禁讓人聯想起津津樂道之美意，只是“津津”是如何“料理”顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強人意，而且價錢更是貴得離譜。可就是這樣一家餐廳卻日日爆滿，一個“飯點”翻幾次臺、換幾撥客人是太平常的事情了。為什么？因為整條街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。我們要談的就是管理這條街的房地產商，不妨叫它金鼎公司好了。這是一個典型的國有企業，企業老總是政府官員出身，80 年代下海經商，背靠強大的政府資源開發了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源金鼎街。在這條街上，他們連續開發了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作不但樓的外觀土氣，而且內部格局也并不科學，可是照樣租售得火。20 年來，伴隨著中國房地產業的迅速崛起，金鼎公司也于 90 年代末發展成為當地金融密集區首屈一指的房地產開發商。在面對房地產業內群雄紛紛涉足網絡、高科技、文化、金融等行業，走上多元化經營道路時，金鼎公司也坐不住了，跟風似的創辦了自己的生物、微電子企業等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。結果幾年下來，錢是砸進去不少，卻始終沒有預期的財源滾滾，這些產業反而倒都成了雞肋，留著是累贅，扔了又可惜。另外，他們發家的主業房地產也逐漸顯出后勁不足、“老本”不夠的問題。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機遇過去了，單純靠資源、憑關系發展的時代過去了。提出問題此時，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題：1. 我們的核心優勢在哪里？2. 形成什么樣的核心競爭力才能使其房地產業務持續并迅速增長？3. 房地產主業是否應該向其它城區或城市擴張？4. 如何通過房地產核心業務樹立起公司品牌，并將品牌效應向其它業務延伸？5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業等眾多多元化業務中并未發展建設成為另一可能的長期核心業務，是否應該選擇一個“黑馬”品種集中打造？6. 金鼎公司目前的幾十個分公司應該如何整合，如何做加減法？7. 對于需要剝離的業務應該采取什么樣的方案才能保證戰略的有序推進？8. 公司集團層面和各分公司層面應該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應企業戰略發展的需要？金鼎公司企業發展戰略咨詢全程（2）：澄清戰略顧問團隊進駐企業后，為了迅速了解企業，顧問團隊訪談了金鼎集團公司和下屬二級公司中近 50 名中高層管理人員。為了全面掌握情況，顧問團隊的訪談內容涉及戰略目標、職能戰略（品牌戰略、人才戰略、財務戰略）、組織結構等諸多方面，訪問對象和問題設計的廣泛和深入，均保證了顧問團隊獲取信息的全面和準確。通過對內部訪談的結果進行整理和歸納，顧問團隊將金鼎公司的成功因素歸結為“天時、地利、人和”三大要素。天時。正逢房地產業走出低谷，寫字樓及住宅市場需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點工程開發的契機。其控股子公司成功的上市融資，進一步促進了集團公司的迅速發展。地利。金鼎公司屬于當地政府的骨干企業，出身“名門望族”。作為“大家閨秀”，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關系和社會資源使它在土地開發上運作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。人和。這是最關鍵的。金鼎公司管理團隊風氣正，凝聚力強，在發展過程中又培養了一批業務素質過硬的年輕隊伍。員工有強烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務實敬業的工作作風。回顧歷史，顧問團隊團隊對金鼎公司已經取得的成績作了這樣的評價：利用自己的區位優勢，抓住了歷史機遇，擴大了規模，鍛煉了隊伍，已具備較強的區域開發能力，并積累了一定的品牌效應。但是，作為成功經驗，“天時、地利、人和”在新環境下并不具備較高的繼承性。發展至今天，金鼎公司面臨著新的轉型挑戰，見圖 4-1。在這樣一個轉型的特殊歷史時期，不能否認的是：金鼎公司對自己下一步如何發展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰略目標，概括而言，就是“M 年做大，N 年做強”。毫無疑問，這句口號足以讓公司上下每個員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實現的話。然而，如果我們仔細琢磨一下這八個字，恐怕一連串的疑問就會讓人覺得這口號喊起來底氣不足：為什么說 M 年做大？憑什么 N 年做強？怎樣叫大？怎樣算強？如何實現這個戰略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個國有企業，畢竟還要完成很多政府和國家交予的任務，這一頂“紅帽子”下難免會承擔許多其他完全市場型企業不需承擔的壓力總而言之，這是一個不切實際的戰略目標。一個清晰明確的戰略目標必須滿足四個標準，即：1. 涉及最重要的議題2. 精確可衡量3. 有挑戰性，但是可以實現4. 有具體的時間限制通過實際分析，顧問團隊將得出這一空洞戰略的原因歸納為三點：1. 戰略的提出是政府的指導因素、自身的經驗和一時的感覺這三個方面，缺乏科學的論證過程和評估標準；2. 金鼎公司總部缺乏強有力的參謀團隊，目前也缺乏建立戰略規劃團隊的機制；3. 戰略的制訂和執行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認同。在對金鼎公司有了較為透徹的認識后，顧問團隊提出了適合金鼎公司的戰略制定方法。圖 4-2 展示了金鼎公司制定科學戰略的分解過程。金鼎公司企業發展戰略咨詢全程（3）： 環境分析在戰略環境分析階段，顧問團隊將關注的范圍放大到了整個房地產行業。通過對國內房地產標桿企業的分析以及對中國所有上市房地產企業的研究，顧問團隊提出了房地產業“做強”至少應該達到的五大指標。分別是：1. 資本雄厚。總資產規模至少達到 100 億元；2. 房地產主營業務市場地位突出。房地產主營業務年銷售收入至少達到 80 億元；3. 企業盈利能力強。凈資產收益率至少達到 10%；4. 不靠關系吃飯。房地產開發業務能夠擺脫地域性，立足若干房地產核心市場；5. 體現公司綜合能力的品牌優勢突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽度以及一定的顧客忠誠度。需要闡明的是，此處的五大指標是立足于中國房地產行業整體，并結合顧問團隊所服務的客戶企業實際情況而制定的，它兼備行業外部和企業內部兩方面的支持依據。表 4-1 就展示了顧問團隊將金鼎公司與某標桿企業進行對比后，二者間的異同。在將金鼎公司與這五大指標及標桿企業的對比過程中，顧問團隊認為，面對強大的市場競爭，金鼎公司現有能力還沒有形成強大的競爭優勢。顧問團隊還結合房地產業自身的運營特點，將金鼎公司的內部運作劃分為六大環節，即投資規劃、土地獲取、土地開發、規劃設計、施工管理和銷售管理。這六大環節形成了企業的價值鏈，在對這條價值鏈進行解剖式的分析后，顧問團隊得出金鼎公司部分環節具備明顯優勢、但關鍵環節存在劣勢的結論。具體環節優劣勢分析見圖 4-3。從圖 4-3 可以看出，金鼎公司在價值鏈前端環節呈較弱狀態，價值鏈中間各環節呈較強狀態，部分關鍵環節的能力有弱化的危險，將導致未來總利潤的下降。另外，可以發現，企業更多可復制的能力都體現在中間環節。如果我們從為企業貢獻利潤程度大小的角度來分析這條價值鏈，會發現，價值鏈中各環節對利潤的貢獻率從前端到后端逐級遞減。即越靠近價值鏈前端，企業就要承擔越大的風險，同時也會獲得越大的利潤回報。那么，如何增強金鼎公司在前端環節的競爭優勢，就是企業制定戰略時應著重考慮的關鍵。借助對企業價值鏈進行剝離式分析方法，顧問團隊從看似紛繁無序的現狀中逐漸找出了問題的癥結。另外，顧問團隊從對業務收入和利潤構成的分析中發現，過去幾年中，業務收入組合結構并沒有明顯變化，公司業績存在高度依賴單一行業和單一市場的風險。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領域開展了多元化業務，但在這些新業務上的收入與成為第二主業的標準新業務收入占總收入的 15%還相距甚遠，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主業。總之，金鼎公司目前只是一個房地產公司，而不是一個投資控股公司。雖然在社會資源、專業人才、品牌積累等方面具備一定潛在的、形成核心競爭力的優勢，但作為投資控股公司的核心競爭力仍待培養。金鼎公司企業發展戰略咨詢全程（4）：制定戰略阿基米德曾說過，如果給他一個支點，他就能撬起整個地球。核心競爭力恰好就是這個支點，它能撐起整個公司。核心競爭力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節約成本，同時與競爭對手相比，它具有難以模仿的獨特性。從這個意義上說，能否正確認識企業的核心競爭力是制定出目標清晰、具備可操作性的發展戰略的第一步。一個企業的核心競爭力可以表現在企業精神、專有人才、專利技術、戰略資源儲備、融資能力、社會資源和品牌等七個方面，如果結合目前中國企業現狀和競爭環境而言，企業核心競爭力的要素主要集中在公司治理結構競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三大層面。涉及股東會、董事會和高管層的治理結構是否合理，決定了一個企業的治理結構是否具有競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學，決定了公司管理競爭力的強弱；而面對來自競爭對手的挑戰，如何協調好客戶、經銷商、供應商和合作伙伴等各個關鍵市場環節，則反映了企業的市場競爭力的強弱。可以說，企業戰略的制定者能否對企業的核心競爭力做出準確而客觀的判斷，將從本質上決定戰略的成敗。因此，在制定發展戰略之前，戰略管理者們必須直接回答的問題是：企業目前是否具備核心競爭力？如果具備，那么具體表現在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質是可以通過有效引導和培育，發展成為企業的核心競爭力？另外，審視企業現狀，有哪些因素正在破壞或將會削弱其核心競爭力？或許很多答案令人沮喪，也正因為這些我們不愿意面對的問題，常常讓戰略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一關鍵環節，而導致所制定的發展戰略缺少最現實的根基。通過對金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團隊認為金鼎的核心業務房地產業還處于有限競爭階段，現在開始培養核心競爭力，一切還來得及。對中國多數企業而言，需要從制度創新、管理創新、技術創新三個層面上系統地培養自己的核心競爭力。圖 4-4 反映了企業創新與企業核心競爭力之間的對應關系。制度創新作為培養企業核心競爭力的基礎。其強弱程度集中表現在從股東會、董事會到高管層從上到下形成的公司治理結構的競爭力強弱。具體而言，它指董事會決策機制是否科學，高管層考核激勵約束機制是否有效，以及管理模式是否真正適應企業自身發展的需要。制度創新形成的競爭力可以保證企業未來五年左右的競爭優勢。管理創新是企業核心競爭力的關鍵要素。管理競爭力需要從員工培養、戰略規劃、組織流程設計以及規章制度的完善等環節逐漸加強。通過管理創新形成的競爭力能夠保證企業在未來三年內的競爭優勢。技術創新是體現企業核心競爭力的外在結果。它涉及到客戶資源的整合、市場的細分、新技術的研發以及新產品的營銷策劃等關鍵環節。技術創新形成的競爭力能夠保證企業未來一年左右的競爭優勢。結合該企業的實際情況，顧問團隊建議金鼎公司將核心競爭力的培養分解成對“三個競爭力”的提高。就是要使企業實現兩個轉變，即從“政府任務型”向“市場導向型”轉變和從“資源優勢型”向“能力優勢型”轉變。圖 4-5 從治理結構競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三個層面具體闡述了兩個轉變的過程。在明確了企業核心競爭力培養方向及方法后，顧問團隊將工作重心放到了協助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和價值觀上。作為企業文化的核心、企業戰略的總綱，這三個環節因為和企業的經營管理沒有直接聯系，不能產生直接效益，而往往無法得到來自企業高層的重視。對于這三個環節認識的缺失，將使企業對未來的發展失去方向感。特別是正處于轉型階段的中國企業，提出符合企業自身狀況的愿景、使命和價值觀是企業統一思想、提高企業凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰略規劃的當務之急。相應地，一個合格的發展戰略也一定能夠很好地回答企業的愿景、使命和價值觀等問題，并且明確地指出了實現這些目標的途徑，詳見圖 4-6。具體而言，愿景是企業未來要達到的圖景，它不是短期的期望，而是在一定時間段內可以變化的企業長遠目標。準確的愿景可以起到鼓舞并激發員工全心全意投入工作的作用。使命是企業賴以生存的方式，是目前企業所經營業務（可以從客戶、產品、市場、價值、核心能力五大方面考慮）和未來想要經營的業務的描述。它指出了員工集體努力的重點和方向。價值觀則指企業追求目標時所遵循的準則，是公司面臨選擇時決定優先順序的基本出發點。正確的價值觀可以指導員工的日常行為，并且改善企業對外界環境的適應力和內部的協調。表 4-2 詳細描述了三者的概念及內容關鍵點。另外，從金鼎公司目前所涉足的業務領域來看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的發展戰略缺少清晰的近期計劃和長遠規劃。于是，顧問團隊針對企業現存的其他業務和潛在業務作了評估，除了考慮諸如行業吸引力和競爭狀況等通常因素外，主要將焦點集中在現實資源、核心能力、現存市場以及風險關聯度這四個方面：1. 現實資源。金鼎公司多元化發展戰略的制定、新業務的選擇要受到公司現實資源狀況的約束。金鼎公司的資源包括人、財、物三個主要方面，如果脫離企