1、供應鏈管理,課程內容,1.供應鏈的含義及供應鏈管理的意義 2.供應鏈管理的核心問題 供應鏈網絡結構 庫存控制 配送戰略 戰略聯盟 3、供應鏈管理的發展趨勢,供應鏈管理的重要性,2014年比亞迪銷售及利潤持續下滑 雙匯瘦肉精事件的供應鏈啟示 結論： 一家資源無法滿足消費者多變的個性化需求 一個企業出了問題，背后的企業也要擔責 資源的共享、風險的共擔的整合模式成為企業發展的必然,供應鏈管理帶來的企業管理變化,跨部門管理跨企業整合 單獨生產合作優化流程 消減成本突破商業模式 生產標準化個性化服務 單獨效率管理供應鏈協同管理,供應鏈管理的發展進程,合分“合” 供應鏈管理螺旋式上升 合：大而全、小而全

2、分：橫向一體化（外包） “合”：整合為核心,案例,供應鏈管理案例展示寶瑪模式.ppt,1.供應鏈的含義及供應鏈管理的意義,1.1什么是供應鏈和供應鏈管理?,（1）供應鏈 對象：物料, 部件，產品和服務；物流、信息流和資金流 目的：有效地完成訂單，實現利潤最大化(當前的, 未來 的）和顧客價值最大化 活動：管理獲取, 運輸和儲存的業務過程,供應鏈圖,特點 一體化的系統：對成本有影響、滿足顧客需求的每一個方面都屬于其內容 目的在于：提高服務水平，降低總成本 與所有公司運作都有關：戰略、戰術和作業 物流管理的高級階段：供應鏈管理,供應鏈管理的實現,1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、

3、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%） 以食品雜貨業為例，不必要的庫存卷走了300億美元 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發商、分銷商、集運人，居然要走上104天 最常見的現象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大,事實：,牛鞭效應(Bullwhip Effect),沿著供應鏈上游移動，需求變動程度不斷增大的現象，導致 在整個供應鏈中有大量庫存 上級的庫存大于下級的庫存,1.2為什么要搞供應鏈管理？,提高企業競爭力 成本優勢，向供應鏈管理要生產率優勢 價值優勢，向供應鏈管理要顧客價值優勢 供應鏈上的油水比那都大 供應鏈成本為總成本的40% 供應鏈時間為總時間的90

4、% 供應鏈是利潤的“新”源泉 供應鏈上優勢不容易復制 形成核心能力的好地方,真實的供應鏈成本(1),顯性成本： 露出水面的冰山一角,運輸費、倉儲費、 配送費、搬運費 ,真實的供應鏈成本(2),資金成本、原料積壓、跌價損失、設施投入、設備折舊、人員培訓,隱性成本：尚待開掘的金礦,供應鏈成本的分解,大部分企業只能 管理供應鏈運作成本！,我國的庫存成本,2010年我國庫存為4萬億元 占我國GDP的50% 發達國家一般為10% 如果我國達到這個水平, 每年可減少3.2萬億元庫存 發展中國家為25% 如果我國達到這個水平, 每年可減少2萬億元庫存,2.供應鏈管理的核心問題,2.1供應鏈網絡的構造,供應鏈

5、網絡包括供應商、倉庫、配送中心、零售商以及各機構之間的流動的原材料、半成品和產品。,中央 倉庫,北京,大連,深圳,其它,青島總公司,北海供 銷公司 等,大連騰盛商 貿有限公司,其它,零售業,最終 客戶,華海鵬城酒 業有限公司,廣州市強合 玻璃制品廠,南京金亞 鋁箔包裝 有限公司,其它,青島啤酒供應鏈網絡結構圖,（1）供應鏈網絡結構的類型,集中型系統：集中決策 分散型系統：分散決策,（2）網絡構造與供應鏈成本的關系,增加倉庫數量對成本的影響 好處：服務水平容易提高：運輸時間縮短 壞處 庫存成本增加 管理費用和準備成本增多 運輸成本增加 本質上是在服務水平與成本之間的平衡,（3）構造供應鏈網絡所需

6、的數據,顧客服務需要和目標 地理位置：顧客、零售商、倉庫、配送中心、制造商和供應商 產品：類型、數量、特殊運輸要求 顧客需求：每個地區內，對每種產品的年需求量 運輸成本：每種運輸方式的運輸費率 倉庫成本：人工成本、保管成本和固定成本 定單處理成本,顧客需求 庫存補充的提前期 倉庫儲存的產品種類數 計劃期的長短 成本 訂貨成本 保存成本 服務水平的需要,2.2庫存管理,影響庫存的主要因素,（2）控制庫存的主要策略,定期庫存檢查策略 定期檢查庫存，訂貨批量。及時處理過時產品 嚴格管理使用速度，提前期和安全庫 ABC法 降低安全庫存水平 減小提前期 定量方法 正確權衡庫存保管成本與訂貨成本,供應鏈經

7、理使用的前五名策略,減少牛鞭效應的手段,管理創新有關的手段(業務流程) 減少供應鏈的級數：再造供應鏈網絡構造 縮短提前期：定單處理的周期，生產運輸提前期 減少不確定性 集中需求信息(在定單流上附上需求預測信息流) 戰略伙伴 賣方管理的庫存 集中需求信息 降低變動性：天天低價的策略,以信息獲取有效的需求預測,共享盡可能多的信息 零售商 通常有市場和銷售信息 缺乏供應商的促銷和新產品的信息和計劃 供應商 通常有促銷和新產品的信息和計劃 缺乏市場和銷售信息與零售商的促銷計劃與價格信息共享盡可能多的信息 一個系統的產出=下一個系統的投入,2.3配送戰略：要解決的問題及手段,如何選擇配送決策機構？ 集中

8、控制戰略與分散控制戰略 如何做出配送決策的方式？ 直接運輸的戰略 倉庫的戰略 直接轉運的戰略 如何選擇生產和儲倉？ 中心機構與地方機構的戰略 如何選擇驅動供應鏈的方式？ 推動型系統與拉動型系統,（1）配送決策機構戰略,集中型配送決策 一個中心機構為整個供應鏈作出配送決策 將整個供應鏈整體最優進行到底 京東（主體配送模式） 分散型配送決策 多個機構作出配送決策 每個機構尋找其最有效的戰略 局部最優 阿里巴巴（主體配送模式）,（2）做出配送決策的方式,直接運輸的配送戰略 產品從供應商直接運往最終顧客，不經配送中心 通過倉儲的配送戰略 倉庫保持庫存 根據顧客所需從倉庫向顧客配送 直接轉運的配送戰略

9、倉庫為配送協調點，不是儲存點 產品到達倉庫，然后轉運往顧客 庫存期不長于12小時,配送物流環節,國際四大物流巨頭： UPS（ United Parcel Service,聯合包裹，美國） FedEx（ Federal Express,聯邦快遞，美國） TNT（ Turner Network Television，荷蘭） DHL（ Dalsey, Hillblom and Lynn,敦豪，德國）,（3）驅動供應鏈的方式,推動型供應鏈 根據長期預測進行生產決策 利用定單來預測需求 拉動型供應鏈 生產由需求驅動的 顧客需求而不是 預測決定生產,“推式”的供應鏈管理模式：,供應商,制造商,分銷商,零售

10、商,顧 客,分銷商,零售商,顧 客,“拉式”的供應鏈管理模式：,2.4戰略聯盟,戰略聯盟的概念： 戰略聯盟就是兩個或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。,現狀：供應鏈上各個主體獨立運作，彼此缺乏透明度,增加透明性,提高效率,未來：供應鏈整體的合作,顧客,客戶,供應鏈上各個環節必須打破企業邊界，實現跨企業間的協作,供應鏈戰略聯盟的三種形式,第三方供應鏈 (3PL) Third Party Logistics 零售商供應商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership 經銷商一體化 (DI) Distribut

11、ion Integration,第三方供應鏈的優劣勢,優勢 使公司集中資源于核心能力 技術的靈活性 地理的靈活性 服務的靈活性 資源規模的靈活性,劣勢 外購特定職能失去了內在的控制 供應鏈公司直接與你的客戶接觸更多了 有核心能力被蠶食的危險,傳統上，供應商和零售商之間是一種以“價格談判”為核心的競爭關系,供應商（制造商）,零售商,通過擴大 生產規模 降低成本,通過快速 革新和 變化營造 競爭優勢,生產,營銷,銷售,通過擴大采購批量增強討價還價的能力,通過維持安全水平以降低庫存,以具有競爭力的價格維持店內的商品品種組合,采購,營銷,門店,價格的領先者,供應鏈,價格和 促銷 導向以 增加 需求,“

12、推”的戰略而不是“拉”的戰略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消費者導向戰略,價格,信息共享戰略（RSP）,簡單的RSP 供應商從零售商處獲取銷售數據，幫助供應商更有效地作計劃,快速反應戰略關系（RSP),供應商 近可能的從零售商處獲取實時銷售數據 利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產，安排配送日程 零售商 根據供應商的配送日程，制定定單 利益 零售商 降低庫存 供應商 提前期縮短 降低庫存 反應速度增大,連續補充戰略(RSP),零售商 擁有庫存，但交給供應商自動補充貨物 將銷售信息交給供應商 制定所需服務水平和庫存水平 供應商 根據實際銷售數據制定生產計劃 根據所需庫存水平，自動配送 不用顧客下訂單,連續補充戰略(續),利益 零售商 低庫存 無管理成本 供應商 有效的生產 低庫存 競爭者難進入,是否低于安全庫存,“寶瑪模式：,EDI,銷售、庫存情況,補貨,訂貨,VMI,EFT,YES,賣方管理的庫存（VMI）,寄售戰略 買方不在擁有庫存，只制定服務水