-2-亞新客車銷售人員薪酬管理的完善對策研究28060一、引言 -2-15945（一）選題背景 -2-1958（二）選題意義 -2-16464二、國內外研究綜述 -3-17217（一）國內研究綜述 -3-12823（二）國外研究綜述 -4-17224三、亞新客車銷售人員薪酬管理的現狀 -5-26760（二）公司現有薪酬體系 -5-22651四、亞新客車銷售人員薪酬管理的問題 -7-27390（一）績效薪酬構成不合理 -8-18451（二）績效管理體系缺乏有效性 -8-32745五、亞新客車銷售人員薪酬管理問題的成因分析 -9-1113（一）對量化績效薪酬欠缺發展戰略思索 -9-26531（二）企業內部仍存有單一化管理狀況 -9-20138（三）薪資分配效率低和缺乏公平公正 -9-32469（四）績效考評無法真真正正落地，應用性不強 -10-14017（五）職位鑒定體制不健全，崗級設定不合理 -10-3360六、亞新客車銷售人員薪酬管理問題的優化 -10-18764（一）員工的績效薪酬管理優化方案 -10-27105（二）完善績效考核體系，梳理銷售人員績效指標 -11-41041.整理評估指標 -11-123642.統一每月績效評估輸出結果 -11-225333.月獎勵計劃-與績效考核成績的高度相關性 -11-177184.年獎勵計劃——科學分配年度績效水平，合理匹配系數 -11-58245.晉級方案——資源傾斜于高績效 -12-17470七、總結 -13-22328參考文獻 -15-32721附錄銷售員工績效薪酬滿意度調查問卷 -16-1-摘要：由于中國當前市場經濟不斷的發展，人力資源板塊受到了越來越多企業內部高層人士的重視，逐漸地將人力資源這一板塊納入到了企業的核心競爭力中。與此同時，怎么樣才能夠挖掘優秀的人才用留住這些人才成了所有企業目前正面臨到的難題。在這之中，最讓企業感到困難的是員工的激勵部分。根據走訪調查的結果我們發現，激勵系統完整的企業更容易做出一份優秀的答卷。這也說明有一個完善的激勵系統對企業長期的生存與發展來說是也非常重要的，且激勵中最重要的當屬薪酬激勵。這篇文章從亞新客車目前的現狀為基礎，分析了亞新客車在薪酬管理方面存在的問題現狀，并且提出了一些對應的優化措施，希望可以提高亞新客車的企業競爭力。關鍵詞：薪酬管理；銷售人員；亞新客車；激勵手段一、引言（一）選題背景在目前全球經濟一體化且企業之間的競爭愈發激烈的環境下，人才成了企業競爭中至關重要的因素，更有人提出了“企業最好的資產是人”。其中，銷售人才一直為企業爭相招聘，在企業中，員工的日常工作勞動是一種有償勞動，而薪酬是勞動報酬中最主要的形式，也是最有效最直接的激勵方式。對大多數員工來說，薪酬的收入是生活的保障，也是個人能力的體現（王宇辰,鄧夢琪,2022）。員工對企業所指定的薪酬制度是否認同將直接影響到員工的工作態度是否認真，留在公司的意愿是否強烈，因此薪酬往往成為員工就業的首要考慮因素。其次，企業的發展與薪酬制度也是密切相關的，企業戰略目標能否實現也依賴著當前所設定的薪酬制度是否最適合企業目前的整體狀況（秦雅婷,孫浩宇,2021）。因此，薪酬制度應當要根據企業發展的實際情況進行相應的調整，使之與企業相應的戰略體系保持一致。例如，成本效益是設置低成本戰略企業最應當注意的問題，可適當增加可變工資比例和削減部分固定工資和福利支出（郭子悅,丁文俊,2022）。同樣地，如何吸引創造性人才并把他們保留下來，是實施創新戰略企業該著重思考的事情，企業可以考慮調整薪酬制度中短期和長期的獎勵比率，也可以從彈性福利獎勵中入手改革。制定一個適合企業的薪酬制度對于企業來說可以最大限度的發揮人力資源優勢，也能夠提高員工工作的積極性，也可以實現新能源客車企業的戰略目標，促進企業和員工共同發展（(張偉杰,李婉婷,2020)）。在目前的經濟大環境下，亞新客車在對銷售人員的薪酬管理也發生了變化，本文通過對亞新客車銷售人員的薪酬管理方面的研究找到其中的問題及對應的解決意見，希望可以給同類型的新能源客車公司在針對銷售人員的薪酬管理上提供寶貴經驗。（二）選題意義制定科學合理的薪酬制度對社會的穩定發展有著非常重要的意義，在企業當中勞動者與資本者之間存在的利益沖突是影響整個社會和諧相處的關鍵因素。薪酬制度體現的是公平性問題，只有員工都在薪酬收入中感受到了自己的勞動與收入相符，與同事上司之間的差距合理，才能達到心理平衡（王志強,趙雅琪,2019）。從這些可以看出這樣才能夠減少矛盾與沖突，形成和諧的社會之風。對于員工來說，擁有一份公平的薪酬收入是最可靠的經濟保障。從心理學角度來說的話我們就不得不提到馬斯洛需要層次理論，這個理論包括了五個方面的需求，屬于一個遞進的關系，分別是生理、安全、社會、尊重和自我實現這五方面（(劉洋洋,孫曉萱,2019)）。這一理論是說對于人來說，在最開始的時候最基本的需要是生理需要比如填飽肚子，從這些表現中可以看出當基礎的生存條件得到滿足時，更高層次的需要才會被激發，逐漸達到最高級的自我實現需要。科學合理的薪酬制度能可以在一定程度上滿足不同層次的需要，從而實現員工的全方面發展（陳思遠,周慧敏,2022）。在現代企業中，薪酬制度首先是對企業的成本產生影響，沒有一個商業上的成功能比人力成本更能控制，對企業的利潤影響也更大（楊天明,吳雨欣,2021）。對于銷售和服務企業來說，人力成本是企業支出的最大份額，控制人力成本可以為產品和服務拓展利潤空間。企業的可持續發展需要合理的薪酬制度來支撐，這也是創造企業文化和強化公司核心價值的需要。當然，當企業的薪酬制度比同行業內其他企業更具有吸引力時，于此時此景自然會有優秀人才留下，激勵員工個人的同時也可以提高企業的整體業績（黃俊杰,鄭麗娜,2022）。本文從多個維度對亞新客車銷售人員的薪酬管理進行分析，從亞新客車這些年的發展經驗中汲取教訓，通過對亞新客車銷售人員薪酬管理方面問題的研究，分析了目前存在的問題并解決，幫助企業更好地發展。二、國內外研究綜述（一）國內研究綜述我國對于薪酬制度的研究起步相對來說晚了一點，經歷了從計劃經濟到市場經濟改革的階段。在經濟全球化的趨勢下，國內有許多學者對薪酬制度有了新的研究。(趙志豪,張夢琪,2022)在《基于戰略的薪酬體系設計模型》中指出，企業在進行薪酬分配時必須考慮這五個維度：推動企業可持續發展，強化其核心價值和支持實施企業戰略，促進增強企業核心能力和培養文化變革和執行變革能力[7]。還有一位學者是南京大學的(錢偉強,李欣怡,2021)教授，教授將薪酬定義為員工在企業中因為付出勞動而獲得的回報，除了工資以外，還包括獎金、福利等形式的回報。并指出薪酬制度應當隨著企業外界環境和企業內部戰略的變化，盡可能做到對外具有競爭力，對內具有公平性的原則，要使員工的需求和企業的目標保持一致（孫浩宇,王梓萱,2022）。在《論薪酬制度對企業發展的重要性》中，郭軍芳指出了目前亞新客車公司在薪酬管理方面存在的問題：激勵時效短期化和薪酬體系單一，內容和形式抄襲西方企業等，并提出了改善對策（周俊杰,劉思琪,2018）。其中提到了讓揚州亞新客車員工在規定的范圍內可自由選擇福利組合的“自助餐”福利計劃，基于這番情境根據員工不同的需求，形成多層次的激勵機制，這不僅體現了企業以人為本的理念，也更貼近亞新客車員工實際需要，提高員工工作積極性（吳志強,陳婷,2022）。在扁平化組織結構中出現了與傳統薪酬管理相對的寬帶薪酬管理。(鄭浩天,徐婉婷,2022)在《基于寬帶薪酬的人力資源管理》中指出這種創新的薪酬制度真正體現了什么是市場化管理原則，這進一步擴展了員工的職業生涯，有利于企業提高整體的效率，強調了可以采取以績效為導向，這樣做的目的是為了保持企業組織結構的靈活性（(王俊杰,張梓萱,2021)）。(李思遠,趙夢琪,2023)在其《新能源客車公司營銷人才流失與激勵機制研究》中提到了現在的新能源客車公司營銷人才流失的現狀與原因，強調必須特別注意員工的內部需要和提供情感獎勵，文中還指出采用多樣化激勵方式的重要性。根據新能源客車公司營銷人才的實際情況將人才薪酬劃分不同等級，制定合理的業務提成標準，還建議向優秀營銷人員傾斜，考慮到這些背景因素使其整體薪酬水平高于技術含量較低的崗位薪酬水平，以吸引和留住人才（成峰,2021）。總體上看，中國企業受西方薪酬管理模式影響很大，基本沿襲國外企業的框架，雖然許多傳統的薪酬管理制度依舊在持續運作，但目前可變工資、寬帶工資、員工持股等新的制度也不斷被企業采用。我國薪酬制度發展趨勢是企業不斷將戰略目標與薪酬制度聯系起來，薪酬的構成和實施呈現個性化，更加重視內在報酬激勵。（二）國外研究綜述WilliamPetty,DavidRicardo和AdamSmith這幾位經濟學家在早期對最低工資理論分別闡述了自己的看法，最低工資理論指的是薪酬和其他商品一樣，都有屬于自己的價值水平，這一價值就是員工生活的最低消費需求。最低工資對于員工來說不僅是維持生計的基本保證，也是資本者經營企業的必要條件（郭子悅,丁文俊,2022）。隨后，AdamSmith又提出了差別工資理論解釋了同個地區不同工人工資有差異的情況。近代的薪酬理論中，以JohnBatesclark為代表的經濟學家提倡的邊際生產率薪酬理論建立起了薪酬和生產率之間的本質聯系（(張偉杰,李婉婷,2020)）。AlfredMarshall在其著作《經濟學原理》中解釋了自己提出的供求均衡薪酬這一理論是建立在均衡價格理論的基礎上，從生產要素的需求和供給這兩方面來說明薪酬水平是如何決定的（王志強,趙雅琪,2022）。現代薪酬理論的代表有，美國學者LuisR.Gomez-Mejia對薪酬的定義是這樣子的，“在特定的條件之下會對組織所產生影響的一系列重要的報酬支付選擇”（劉洋洋,孫曉萱,2020），他提出了建立在權變理論基礎之上的薪酬理論，在此脈絡中探討還指出了新制定的戰略薪酬是要和新能源客車公司未來的戰略發展嗎目標一致。對于設計的合理性問題，本文將依據其最終產物進行驗證，并綜合實際使用范例、專家意見及長期跟蹤評估資料等多角度信息，進行全面剖析。文章將深入揭示設計在解決實際問題中的功能與表現，通過對比不同條件下的應用效果，來評估其效用及可行性。此外，本文也將吸納專家意見與長期跟蹤數據，對設計的不斷革新提出有益見解，旨在推動相關領域的科學發展，提供更為堅實的支撐。美國人力資源管理專家EdwardE.LawlerⅢ在其發表的文章中提出了企業在市場不斷變化的環境中，應采用戰略思想制定有效的個性化薪酬制度以適應企業發展。當知識經濟出現，企業對人，這一知識擁有的主體的越發依賴，從高薪的職位中不難看出，一個企業在發展中對人才的需求是非常大的，知識資本理論應運而生。由StewartThomasA在他的經典性論文《知識資本：如何成為美國最有價值的資產》中提出知識資本這一概念，具體指企業根據員工擁有的知識對企業的貢獻來支付薪酬（陳思遠,周慧敏,2022）。另一美國學者JosephJ.Martocchio對薪酬的定義是：員工作為雇傭關系的一方根據工作任務的完成情況獲得內在和外在的獎勵。并提出戰略性薪酬這一概念，這一理念指出工資應與績效掛鉤。他還認為薪酬對企業發展具有重要意義，能最大程度地減輕企業的經營成本（楊天明,吳雨欣,2022）。美國著名薪酬管理學家GeorgeT.Milkovich把薪酬看做是資本者與員工之間的一種價值交換。薪酬制度是基于外部環境與企業內部條件來制定的，薪酬制度應符合企業長遠發展的戰略以及體現企業自身的優勢，薪酬制度要給企業帶來效益（黃俊杰,鄭麗娜,2021）。可見國外的薪酬制度理論研究開始時間很早，在此情境的影響范圍內薪酬制度體系如今已十分完善，在該領域的研究也已進入全面的補充階段，探究薪酬制度激勵作用、創新薪酬制度、優化薪酬體系等。三、亞新客車銷售人員薪酬管理的現狀（一）亞新客車公司簡介亞新客車公司是我國新能源客車行業的代表性企業，深耕新能源客車領域多年，亞新客車在曾經在2018-2020年三年連續獲得我國“國家新能源客車企業榮譽金獎”、“國家優質納稅企業”以及入圍了華潤排行榜排出的“全球優質新能源客車企業500強”。亞新客車的發展是我國新能源客車企業改革創新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國新能源客車企業的發展狀況。公司秉承“實干創造未來”的企業精神，堅持“以市場為導向，以客戶為中心”的經營理念，擁有一批高素質的管理人才和高素質的專業技術隊伍，吸收新創意，嚴把質量關口，全方位的服務跟蹤，堅持做出高品質產品，本著“追求、質量、技術、精神”8字宗旨，基于新能源客車市場需求進行不斷創新，使公司始終處于新能源客車行業前沿，引領新能源客車行業的發展。董事會董事會總經理監事會運營總監財務總監行政總監市場總監投標部招標部信息部生產部銷售管企劃部財務部審計部人力資源部行政辦公室銷售分公司一銷售分公司三銷售分公司二銷售分公司四采購部技術總監技術部客戶服財務科一財務科二財務科三財務科四圖1亞新客車公司組織結構據調查，亞新客車銷售人員晉升圖如下：圖1：亞新客車銷售人員晉升圖（二）公司現有薪酬體系1.公司現有薪酬體系亞新客車銷售員工的薪酬主要是以職位為基礎、以績效為導向的“職位工資+績效工資+福利收入”的薪酬體系。其中職位工資由職位的不同職能級別來決定，職位不同，所能創造的價值就不同，對自身業績的要求也有所不同，亞新客車員工會有定期的業績考核，晉升和淘汰都受考核結果影響，職位工資也因此有所增減。據調查，亞新客車銷售人員的工資結構圖如下：職位名稱職位薪酬績效薪酬福利薪酬業務員無業績0.6%500-2000銷售主管業務員業績的2%業績0.7%800-3000銷售總監業務員,銷售主管總業績的2%業績0.9%1000-5000銷售經理所屬員工業績5%業績1%2000-5000圖2：亞新客車銷售人員的工資結構圖績效工資是最具有彈性的工資，亞新客車員工的工作表現直接決定了他最后得到多少薪酬，能者多勞，只要比其他人努力自然得到比其他人更多的報酬，因此亞新客車員工也可根據自身業務情況來調整工作狀態（(趙志豪,張夢琪,2022)）。除此之外，亞新客車公司根據職員的基本的生活需求滿足狀況，向揚州亞新客車職員提供各種福利和各種特殊獎勵，建立起一個靈活而又個性的福利體系，在此環境下運作在福利體系下，亞新客車員工可以更快地進入揚州亞新客車公司，產生幸福感（楊天明,吳雨欣,2022）。2.亞新客車公司銷售員工薪酬計算職位工資：銷售經理根據自己屬下所有揚州亞新客車員工當月的傭金抽取一定百分比的費用，還有整個公司的業績所取得的傭金也可以抽取一定百分比，這是亞新客車銷售經理的職位工資的主要來源。銷售總監主要依靠所屬業務員和揚州亞新客車主管當月的傭金抽取一定百分比的費用，這是銷售總監的職位工資的主要來源（黃俊杰,鄭麗娜,2019）。從這些細微表現可以窺見此外，亞新客車公司會發放管理津貼給高層管理的經理和總監。而主管的職位工資就只能根據屬下亞新客車業務員的傭金抽取一定百分比。亞新客車的業務員沒有職位工資。因此我們可以得知，要想提高揚州亞新客車新能源客車員工的職位工資，可以從以下兩個方面著手，第一是通過有效管理團隊內的成員，提高亞新客車的團隊整體業績，實現總體目標，從而達到個人收入的提高。第二是從亞新客車的業績下手，通過個人努力，不斷達成甚至超出業績考核的目標，拓展業務吸引客戶，從而實現收入增長（趙志豪,張夢琪,2022）。亞新客車銷售人員工資水平分布圖：圖3：亞新客車銷售人員工資水平分布圖亞新客車銷售人員薪酬管理的問題在調查中我們發現，薪酬管理制度和績效管理制度之間存在脫節。以亞新客車中層銷售人員為例，中層銷售人員與低層銷售人員的工資差異為12,300元/年，其中績效工資的差異僅為9,500元人民幣/年。主要問題是整體績效平衡指標已存在公司薪酬體系中。在實施績效評估系統的相關研究中，依據這些表現可以推測出結論已經對該理論進行了很多討論。就服務和銷售業務雇用的亞新客車員工的薪資結構而言，個人標準薪水的一半被視為固定薪水，其余為量化的績效工資。量化績效工資的水平是根據個人業績確定的。關于福利方面，所有收益仍以傳統方式支付，與績效工資無關。亞新客車公司的核心福利，保險和年金仍然與員工當前的崗位等級和工作相對應的薪資標準作為支付的基礎，并應用最低工資標準和地方政府設定的最高限額規定，與量化工資無關。揚州亞新客車新能源客車公司的人事部門通常會通過其他因素來平衡一線的直屬部門的總工資成本。所以，即使上述部門表現良好，從這些可以看出他們也會受到整體績效平衡的影響。在亞新客車薪資制度中，并沒有考慮到不同職位在價值上的差異，因此該差異不能在在有績效的職位沒有績效的職位之間反應出來。美國的一位心理學家維克托·弗洛姆（VictorFromm）發表了預測理論，這種理論認為，從這些表現中可以看出只要人們的預期行為能夠保證一定的目的，人們就會從各個方面提高并釋放自己的熱情。并且如果人們預測的結果可以激發人們工作時的熱情，人們就會采取一些特定的行為，根據調查的結果我們發現，大多數亞新客車銷售人員對當前薪資的合理性和公平性都沒有很高的肯定，難以調動揚州亞新客車員工的熱情。亞新客車的薪酬體系存在缺乏前瞻性激勵措施，激勵目標不明確等問題。并且亞新客車公司的薪酬管理系統和企業的發展戰略所預期的結果無關（孫浩宇,王梓萱,2022）。于此時此景在已經實施基于績效的薪酬的新能源客車公司中，這僅也只是對銷售人員既定績效預期結果的簡單評估。還是有很多新能源客車公司不認為業績預期與公司戰略的預期結果有關，一味地實施激勵措施對亞新客車公司的長遠發展也沒有什么好處。其次，亞新客車并沒有按照預先設計的系統進行評估和反饋，薪水激勵的預期結果也不清楚（(周俊杰,劉思琪,2020)）。基于這番情境這在一定程度上導致了亞新客車公司的薪酬體系內的矛盾，從而降低了揚州亞新客車新能源客車公司的激勵作用，也會影響到亞新客車公司未來的發展潛力。本研究致力于挖掘研究結果與實踐應用的結合之處，分析其對實際問題的應對策略及未來應用趨勢。在理論探討的基礎上，本研究特別強調將研究成果轉化為實際應用的重要性，以期為相關領域的發展提供可操作的解決方案。通過對研究結果的深入審視與評估，本研究嘗試構建一系列基于實證的建議與措施，以指導實踐者有效應對挑戰，促進相關領域的不斷進步。激勵規制空洞化的意思就是薪酬激勵管理體系在設計時并沒有結合薪酬激勵目前應有的前景，使激勵規制成了擺設，并沒有真的發揮其應有的作用。在實踐當中，亞新客車在薪酬激勵規制上僅僅做個表面文章，揚州亞新客車企業管理人員希望看到業務員團結一致和公司的和諧局面，并沒有真真正正貫徹落實薪酬激勵管理體系設計方案的各類規則，比如績效考評的點評表格等文檔隨便填好，不做標準定量化，甚至是存而不用，激勵制度如同虛設。（一）績效薪酬構成不合理沿襲傳統的企業標準工資而建立的固定工資既不能留住人才，更不能吸引優秀人才，目前的報酬分配也不科學。目前亞新客車采用的獎勵制度是除了盈利部門也就是銷售人員之外的其他部門按照亞新客車公司的整體財務狀況分配，并且未充分考慮其對公司自身經濟利益的影響（吳志強,陳婷,2021）。這沒有將揚州亞新客車企業整體的績效評估和員工個人的績效評估聯系在一起。在這次的調查中發現，考慮到這些背景因素員工的工作價值是亞新客車公司判斷其勞動收入最重要的標準。雖然目前亞新客車公司業務在點點的發展,但是薪資規模不能隨著新市場經濟體制的變化而變化。如果亞新客車員工的績效評估與員工自身的收入之間的關聯性太低，則會降低亞新客車員工對公司整體的滿意度，并且員工的工作熱情也會收到影響，更不用說揚州亞新客車員工在職位價值上的發揮了。揚州亞新客車公司處于同一職位的員工，無論他們的專業技能，主要績效，工作時間長短，都獲得同樣標準的工資，那必將減少優秀亞新客車員工在工作中的主動性（(鄭浩天,徐婉婷,2022)）。薪資水平的僵化和薪資標準的一成不變使亞新客車的薪資等級問題變得更加突出。雖然亞新客車集團經歷了多年以來不斷的變化和革新，并且亞新客車企業的內部環境和外部條件都發生了很大的變化，但是在薪酬管理的等級標準上，在這類環境中運行依然有很多分新能源客車公司沒有重新制定新的標準體系，或者是僅僅改變了形式化的一些內容，并沒有從本質上進行改變。古板老套的薪酬管理體系影響這人才對于亞新客車企業的感觀，且對于一些高素質、高技術的優秀人才來說并沒有很大的吸引力，這些都是亞新客車目前所存在的問題。（二）績效管理體系缺乏有效性人力資源的優化與工資管理系統進行的科學研究之間沒有合理的關聯性。亞新客車缺乏相對完善的績效考核管理標準，使得揚州亞新客車新能源客車各個部門的職能無法相互支持，亞新客車只能用傳統的評估制度作為評估亞新客車員工的標準。亞新客車的員工的自然環境，體現的勞動技能，履行的勞動效率，亞新客車員工的所有義務和其他要素標準沒有被包含在績效評估管理體系中，缺乏科學和客觀的定量依據。在此脈絡中探討在亞新客車的整個薪資管理系統中，績效考核管理不嚴格，導致亞新客車的銷售人員無論工作多少都獲得相同的測試結果，既然員工的并不能根據工作內容獲得相對應的評估從而得到應有的薪水。那么，這個薪酬管理系統也就失去了意義。對于亞新客車企業來說，一般會將幾個薪水值劃分成不同的薪資等級以形成職位薪水的等級排列，這就是薪水等級的劃分。亞新客車公司必須進一步完善各項政策措施。對于目前的亞新客車來說，公司在職位權力，工作目標和揚州亞新客車新能源客車公司員工分配等方面依然存在著許多問題。例如，沒有一個科學有效的評估管理系統，缺乏明確的工作指導標準。這些問題導致亞新客車目前的薪酬管理系統缺乏科學性、合理性的革新，只能進行很小的調整，這樣的調整力度明顯不能滿足亞新客車員工和資本者的期望。五、亞新客車銷售人員薪酬管理問題的成因分析（一）對量化績效薪酬欠缺發展戰略思索績效薪酬的關鍵，從微觀角度來看，是要形成一個科學合理的計件管理體系，但從采訪和調查來看，亞新客車的管理層針對如何把亞新客車的發展戰略轉化成實際的計件考核標準還欠缺思索，亞新客車的管理層領導干部的急迫觀念、危機意識欠缺。在調查中，有人將定量績效評估稱為績效評估。它只是亞新客車高管調整員工薪水和發放獎金的一種特殊工具。他們沒有高度重視定量工資在調動員工積極性和降低公司成本方面的優勢。從調查結果來看，只有17％的樣本對量化的績效補償有很好的掌握，在此情境的影響范圍內而那些不太了解和完全不了解的樣本分別占調查的32％和15％。正是由于對量化績效補償管理系統的不了解和對其策略的忽視，使與定量績效薪酬相關的一些亞新客車制度在實施過程中受到方方面面的影響，沒有發揮其應有的作用。再加上沒有一個具體的獎懲機制，使定量績效補償管理系統的優勢不能夠完全發揮出來。在此背景下，本文預期能夠挖掘出該領域更多深層次的規律與機制，為理論體系的健全與完善提供扎實的實證根基與理論后盾。通過深入剖析研究對象的內在結構與外在展現，本文將促進對該領域復雜現象認識的深化，為搭建更加詳盡和系統的理論模型貢獻力量。這不僅提升了本文對該領域的認知層次，也為未來的科研活動和技術進步指引了新的方向與目標。（二）企業內部仍存有單一化管理狀況首先，亞新客車在內控管理全過程中難以避免單一化。盡管亞新客車實行當代企業管理機制已經有了很長一段時間，可是因為遭受舊思想的危害，亞新客車的銷售人員仍然習慣于按工作級別劃分其工作職責，無視新能源客車行業銷售市場規范，也影響了定量績效薪酬系統在市場上的推廣。另外，亞新客車現階段的員工組成從來源于方式上能夠分成勞動派遣和企業勞動力兩個部分，其中亞新客車的勞動派遣員工合同簽訂方為勞動派遣企業，企業用工合同的簽署方為亞新客車。從公司員工管理方法的現狀來看，兩種員工的工資和福利有很大不同，并且公司的勞動力仍然有“正式工人”和“吃大鍋飯”的概念。簡而言之，公司無法應付自如。（三）薪資分配效率低和缺乏公平公正因為崗級、薪資設定層面的不科學，工資制度與專業技能、高效率不相接，促使亞新客車薪資組成占比不科學，無法有效反映亞新客車單位和崗位價值和經濟效益奉獻，78%的員工覺得現階段的工資管理制度必須得到改善。因為崗級、薪級與職位薪點制力度設定的不合理，職位工資制度與專業技能水準、工作效能聯絡不密切，在此環境下運作單位與揚州亞新客車新能源客車員工的崗位價值和經濟效益沒有獲得體現，缺乏合理提升崗位勝任力的方式方法和人力資源資源優化配置計劃方案。（四）績效考評無法真真正正落地，應用性不強亞新客車績效考評管理方法存有管理人員主觀性意向和具體管理方法的錯位，員工對績效考評的了解有誤，將考評做為對力新能源客車員工的監管個人行為，使員工存有抵觸心態，無法將其做為提升高效率的工具。績效指標管理體系不健全，沒有產生力公司的發展戰略，導致公司績效考核管理考核標準無法量化，導致考評結果沒有針對性，不可以對職能部門的判定指標開展考評，非常容易導致考核者在考評階段中造成的主觀性隨機性，進而影響考評結果（成峰）。上述發現與本研究提出的理論模型高度一致，這在一定程度上驗證了本研究路徑的正確性和價值。該理論模型為整個研究提供了堅實的理論支撐，而結論與其的一致性不僅彰顯了研究方法的精確程度，也證明了研究假設在實證分析中的有效性。通過系統性地搜集和解析相關數據，本研究在特定范疇內提出了獨到的見解，為同行學者及實踐工作者提供了寶貴的參考和洞見。此外，結論的穩健性得益于科學的研究構思和嚴格的研究執行步驟，對后續研究具有一定的指導意義。管理過程不詳細具體，從這些細微表現可以窺見導致亞新客車只關心績效考評階段，將考評和評分做為最終目的，而對總體目標和規范的理性化制定則欠缺思考；并且考評完畢后，沒有產生與意見反饋溝通機制，難以完成績效考評對員工的鼓勵作用（(郭子悅,丁文俊,2021)）。此外考評結果只做為薪資派發的一個根據，并沒有造成相對應的附加考評效果，沒有與力新能源客車的學習培訓、本人升職等鼓勵對策緊密結合，依據這些表現可以推測出結論更沒有產生長久的考評目的，力新能源客車的員工沒有通過考評反省自己當前存在的確定，進而提升本身的專業技能和工作效能。（五）職位鑒定體制不健全，崗級設定不合理以職位為目標的職位薪點制和職位工資制度是了兩種最關鍵的薪資分配方式，他們全是依據崗位價值、職位勞動效率及其業務水平和辦公環境而定崗定責，并以職位設置薪水。而亞新客車存有著鑒定體制不健全，設定沒有歷經科學的研究和評價，只是依據領導干部的主觀性信念來設置薪級，無法反映力新能源客車的具體使用價值（張偉杰,李婉婷,2022）。六、亞新客車銷售人員薪酬管理問題的優化（一）員工的績效薪酬管理優化方案根據對亞新客車戰略定位的學習和培訓，有必要對優秀人才有基本的了解，并且在閱讀了大量的文章和參考文獻后對績效補償的基本理論有一定的了解，亞新客車目前的績效評估管理并沒有統一的反饋系統，績效補償的激勵效果不明顯，因此有必要制定力新能源客車的績效補償和管理改進計劃。該計劃主要包括績效指標和月度獎勵，年終獎金和晉升計劃這幾個方面的改進。亞新客車公司在薪酬管理體系的實施過程中一定要保證公開化，保證公平公正的完成，只有這樣才是對揚州亞新客車員工創造收益的肯定，才能夠科學合理地匹配工作績效考核和薪資結構，防止平均主義影響亞新客車員工對工作的熱情（王志強,趙雅琪,2021）。1.對亞新客車的銷售人員的績效考核管理水平進行系統學習，為部門考核人員提供總體目標設定，復核方法和反饋方法的指導，從這些可以看出以提高績效考核管理水平，消除管理者的疑慮。2.亞新客車的管理小組長每日開課前進行對成員前一日工作的評定，并公開獎勵和懲罰的具體原因。每日在公告欄開展公示公告，讓所有揚州亞新客車新能源客車員工根據績效考核指標的完成情況開展溝通交流（劉洋洋,孫曉萱,2021）。搞清楚自身的缺漏，在下一次績效評估期間有一個目標，真真正正地關注到新能源客車業績考核提高。根據每日都紀錄的業績考核數據信息，月底也可以開展客觀性的評價。3.對亞新客車的銷售人員進行每周一次的溝通，優先選擇與高業績和低業績的員工開展業績考核指導。激勵高業績的員工，從這些表現中可以看出鼓勵低業績員工進行績效改進。在執行中主要從五個方面談話：亞新客車工作成績相對性突顯的必談，立即勸誡提示，頭腦清醒大腦，發揚成績、繼續努力；工作中有出錯和相對性落伍的必談，協助剖析緣故，制定措施，振作精神，積極主動改善。（二）完善績效考核體系，梳理銷售人員績效指標1.整理評估指標績效補償是與績效評估結果聯系在一起的薪酬管理系統。該規則的實施有利于激發亞新客車員工的高績效，并增強亞新客車管理者對績效考核的重視，效補償的設計方案基于績效評估。只有客觀公平地進行評估，揚州亞新客車新能源客車企業才能有更好的績效補償計劃。績效補償的改善應從績效考核的改善入手，于此時此景只有改善績效考核體系和實施考核方法，才能取得更好的效果。本文有效地整合了各領域的知識與技術資源，攜手應對科學挑戰，推動相關研究躍升至新的層次。通過跨學科的交流與合作，本文不僅匯聚了多元的思維和方法，還實現了技術與理論的深度整合，為復雜科學問題的破解提供了創新性的思路。這種綜合性的研究方式不僅促進了學科間的相互滲透，也為相關領域的理論發展和實踐探索開拓了新的天地。2.統一每月績效評估輸出結果在新的薪酬管理體系之前，部門也有根據員工的工作內容對員工開展績效考評，可是統計后的結果并沒有直接給人事部門，只反饋了已經分派好的月獎金額，人事部門正員工對銷售人員每月業績考核的實際情況并沒有把握。如今更改計劃方案，每月對亞新客車的銷售人員的業績考核開展標準考評，實施評分制，對未達到要求實行扣分，對超過規范的進行加分，正負緊密結合。便于揚州亞新客車企業對人力成本總金額的操縱，各單位每月業績考核分總金額限制是單位總數乘以100分，并反饋給人事部。3.月獎勵計劃-與績效考核成績的高度相關性根據銷售人員的每月績效評估結果分配每月獎勵，并在績效點和每月獎勵之間建立強大的相關性。亞新客車員工的月度獎金與年薪相匹配，不同的等級會匹配不同的月度獎金標準。使用揚州亞新客車企業管理軟件SAP來設置薪水系統中的月度獎勵和績效點之間的關系。計算公式如下：月獎金額＝對應月獎標準×績效點1004.年獎勵計劃——科學分配年度績效水平，合理匹配系數年績效評估結果分為五個級別，每個級別需要根據標準統計正態分布的基本原理確定每個級別的比例。亞新客車的每個部門都將本年度的績效評估結果納入強制性比例，并且每種績效評估類型都與相應的獎金分配系數相匹配。充分考慮強制性比率存在的缺點，在指標設計計劃中選擇軟評分方法。具體分布要求見表1：人員績效等級建議分布比例A15%-25%BC50%-80%D5%-15%，其中E≥0.5%E表1軟評分方法在年獎勵計劃的分配中，考慮到這些背景因素年終獎變動部分的標準也和等級工資有關。A、B、C、D、E五種績效等級，每個等級都有與之相匹配的分辨比例。計算公司如下：年終獎變動部分＝年終獎標準×績效等級系數不同等級的績效分配系數設定如表2：績效等級分配系數A150%-250%B120%-150%C80%-120%D50%-80%E0%-50%表2分配系數5.晉級方案——資源傾斜于高績效每年揚州亞新客車公司都會根據當前的宏觀經濟政策形勢，行業調查數據信息以及CPI的提高情況員工的薪水進行一定的調整。也就是說每個人都可以享受和薪水水平相對應的待遇，例如一定程度的加薪。在這類環境中運行除此之外，揚州亞新客車新能源客車具體的經營情況和晉升是績效考核和加薪的方法之一。對于揚州亞新客車企業中的優秀員工給予升職或加薪，使該員工的收益得到相對平穩的提升。目前已經推廣了針對銷售人員的晉升計劃。只有績效考核水平高于B級的員工才能參與晉升計劃，這一方案主要是為了鼓勵中高層人才。七、總結亞新客車銷售人員績效薪酬管理體系的科學性研究，對于企業的經營和管理人力資源是不容忽視的。在這期間內，亞新客車公司想要有穩步的發展也離不了一個科學有效的薪酬管理體系。亞新客車企業薪資的管理體系是否有效，關聯到一個企業是否能夠根據提高績效薪酬的方法吸引和獲得更多更出色的人才，也可以提高目前已經在職員工的主動性和自覺性。如果一個新能源客車公司的薪酬管理體系設計方案不科學，不能解決大部分員工的需求，會導致公司的員工在工作時心情低落，那么亞新客車公司整體的工作效率必然會收到一個消極的影響。從以上論述得知，一個科學規范的薪資體系可以協助公司在當今經濟形勢下，得到更強的競爭優勢和生存環境。本文展示了亞新客車銷售人員薪酬管理研究的基本結構，但公司不僅僅限于這種薪資系統設計。隨著中國經濟發展的不斷發展，亞新客車公司也在不斷地發展壯大。當薪酬管理系統不能滿足企業目前的戰略目標時，有必要在此基礎上進行更深入的優化設計方案和管理系統設計觀念變革的自主創新，深化揚州亞新客車企業內部員工的工作能力，深化薪資管理體系覆蓋面的提升，完善亞新客車公司薪資調整的步驟，確保薪資管理體系設計方案與公司發展趨勢相吻合，這樣企業在能夠越走越遠。參考文獻[1]現代企業人力資源管理中薪酬管理體系存在的問題及對策［Ｊ］．冀欣.現代經濟信息.2019（20）[1]王宇辰,鄧夢琪.亞新客車績效考核研究[D].吉林財經大學,2023.[2]秦雅婷,孫浩宇.公司績效考核分析—以亞新客車為例[J].中小企業管理與科技,2022,(06):124-125.[3]郭子悅,丁文俊.亞新客車管理探析[J].中小企業管理與科技,2022,(05):9-11.[4]張偉杰,李婉婷.亞新客車發展驅動因素分析[J].市場,2022,(08):7-12.[5]王志強,趙雅琪.亞新客車績效考核與企業績效關系研究[D].西南交通大學,2022.[6]劉洋洋,孫曉萱.亞新客車績效考核分析[J].合作經濟與科技,2020,(12):132-133.[7]陳思遠,周慧敏.核心能力視角的亞新客車績效考核研究[D].大連理工大學,2020.[8]楊天明,吳雨欣.亞新客車績效考核評價研究[D].東華理工大學,2019.[9]黃俊杰,鄭麗娜.亞新客車績效考核研究[D].石河子大學,2017.[10]趙志豪,張夢琪.互聯網思維下亞新客車績效考核研究[D].湖南科技大學,2017.[11]錢偉強,李欣怡.淺析亞新客車發展問題及對策[J].現代營銷,2015,(12):83-84.[12]孫浩宇,王梓萱.以創新“利器”開拓國際市場[J].外匯,2015,(18):16-19.[13]周俊杰,劉思琪.亞新客車海外市場績效考核分析[D].遼寧大學,2015.[14]吳志強,陳婷.亞新客車市場績效考核研究[D].廣東工業大學,2014.[15]鄭浩天,徐婉婷.大型企業營銷戰略研究[D].華中科技大學,2013.[1