企業戰略管理陳麗榮Lir_chen1980@.cn企業戰略管理1第一章企業與戰略管理概論第一節企業的定義及特征一、企業的定義：

方正—IT，醫療醫藥（生產）中國移動—移動話音、數據、IP電話和多媒體（通信服務）中遠集團—航運和物流（流通）目的：為社會、為企業、為股東、為員工權利：自主經營、自負盈虧、獨立核算、依法設立企業戰略管理1第一章企業與戰略管理概論第一節企業的定義及特征一、企業的定義：

企業是從事生產、流通、服務等經濟活動，以產品或勞務滿足社會需求，以營利為目的，自主經營、自負盈虧、獨立核算，依法設立的經濟組織。企業戰略管理1第一節企業的定義與特征二、企業的一般特征經濟性社會性獨立自主性企業是獨立自主從事生產經營活動的經濟組織表現在：財產獨立、核算獨立、經營自主、并以自己的財產享有民事權利和承擔民事責任企業戰略管理1第一節企業的定義與特征二、企業的一般特征經濟性社會性獨立自主性能動性企業必須具有適應外部環境以及自我改造、自我約束和自我發展的能力企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略——將帥的謀略

——軍事力量的運用企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性企業戰略：是企業根據其外部環境及企業內部資源和能力狀況，為求得企業生存和長期穩定地發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略的構成要素企業的使命和目標企業使命是企業存在的目的和理由，是企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略的構成要素企業的使命和目標耐克公司——體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺。微軟公司——致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件索尼公司——體驗發展技術造福大眾的快樂惠普公司——為人類的幸福和發展做出技術貢獻沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略的構成要素企業的使命和目標主要解決兩方面的內容：1、明確企業要從事哪種業務，明確生產范圍；2、其次要選擇合適的市場和顧客經營范圍企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略的構成要素企業的使命和目標從現有產品與市場組合向未來產品與市場組合移動的方向經營范圍增長向量企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略的構成要素企業的使命和目標是企業在所從事的經營領域中與競爭對手比較時，強于競爭對手的市場地位。經營范圍增長向量競爭優勢企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略的構成要素企業的使命和目標企業內各經營單位聯合起來所產生的效益要大于各個經營單位各自努力所創造的效益總和經營范圍增長向量競爭優勢協同效應企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略管理：組織根據外部環境和內部條件確定企業的使命和戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。簡單理解：戰略管理是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略管理的特點：全局性；企業戰略的研究對象是企業整體，是從全局的角度考慮問題，而不是各項活動活各個部門的簡單匯總企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略管理的特點：全局性；長遠性；戰略的目的是創造未來，那種由于環境變化而導致的企業應急反應等臨時的決定不屬于戰略問題，只有對企業未來有深遠影響的才屬于戰略問題企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略管理的特點：全局性；長遠性；方向性；指明企業長期發展方向企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略管理的特點：全局性；長遠性；方向性；企業戰略的制定還必須具有競爭性；這是形成企業競爭優勢的基礎要求企業不僅要有主動適應未來環境變化的能力，還要有改造未來環境的能力企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略管理的特點：全局性；長遠性；方向性；企業戰略的制定還必須具有競爭性；相對穩定性；戰略管理的主體是企業的高層管理人員；戰略管理設計企業大量資源的配置問題；戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素；企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性企業戰略戰略管理戰略管理的特點企業戰略管理是系統整合各個職能戰略基礎上，從管理學層面分析和揭示“企業為什么能夠獲得回報”和“如何獲得持續回報”的基本經濟學命題企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性企業戰略戰略管理戰略管理的特點核心問題：能做什么？擬做什么？如何做？企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性企業戰略戰略管理戰略管理的特點研究內容：環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略的評估和控制企業戰略管理1企業為什么能得到回報？企業獨特使命和業務能做應該做可以做環境分析特殊使命核心能力核心問題研究內容有效管理企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略管理的重要性：GE:1981:總資產250億美元、年利潤為15億，員工：40.4萬；2002：總資產5750億美元，凈利潤151億美元，銷售收入1317億美元，國家收入529億美元，員工30萬成為道瓊斯工業指數自1896年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司企業戰略管理1第二節戰略管理的概念、特點及重要性戰略管理的重要性：有利于企業明確自己在市場競爭中所處的地位，制訂并實施有效的經營戰略，強化企業的競爭能力。戰略在實施過程中，要根據環境變化對戰略進行調整和完善，因此戰略是一個不斷修改完善的過程，以期更適應環境、適應社會，更具有可行性和指導性。戰略有利于建立長遠的發展方向和奮斗目標，并能在經營工作中兼顧當前和長遠發展，做到增強后勁，持續成長；企業戰略管理1第三節戰略管理者的構成及素質要求股東大會董事會總經理監理會執行部門決策權股東大會是公司的最高權力機構，由所有出資人組成，通常每年召開一次年會，職權是選舉和罷免董事會和監理會成員；制定修改公司章程；審議和批準公司的財務預決算、投資和收益分配等重大事項。企業戰略管理1第三節戰略管理者的構成及素質要求股東大會董事會總經理監理會執行部門決策權董事會是公司的經營決策機構，主要由股東代表和其他方面的代表組成，董事長由董事會選舉產生，一般為公司的法定代表人。董事會主要執行股東會的決議，決定公司生產經營的重大決策和任免公司的總經理等重大事項。企業戰略管理1第三節戰略管理者的構成及素質要求股東大會董事會總經理監理會執行部門決策權總經理是公司日常生產、經營工作的最高主管，主持公司的生產經營管理工作，對董事會負責。企業戰略管理1第三節戰略管理者的構成及素質要求董事會1、提出企業的使命宗旨，為企業劃定戰略選擇的具體范圍。2、審批企業高層管理者的建議、決策、行動，為他們提出忠告和建議，提出具體的改進措施。3、董事會通過他的委員會監視企業內外環境的變化，并提醒企業高層管理者注意這些變化將會給企業造成的影響。主要任務企業戰略管理1第三節戰略管理者的構成及素質要求董事會高層管理者角色名譽代表領導者聯絡人傳播者發言人監督者故障排除者資源分配者談判者企業家企業戰略管理1第三節戰略管理者的構成及素質要求董事會高層管理者中層管理者職能部門的經理企業戰略管理1第三節戰略管理者的構成及素質要求董事會高層管理者中層管理者戰略管理部門負責收集和分析各種數據，以提出和評價各種可行的戰略選擇企業戰略管理1第三節戰略管理者的構成及素質要求董事會高層管理者中層管理者戰略管理部門智囊團高校、研究機構、可能是政府要員，社會名流或咨詢公司的一些資深人士企業戰略管理1第三節戰略管理者的構成及素質要求戰略管理者的素質要求戰略思維能力是指把企業看成一個整體，洞察企業與外界環境之間的關系以及理解整個企業的各個部門應如何協調來生產公司產品或提供服務的能力。企業戰略管理1第三節戰略管理者的構成及素質要求戰略管理者的素質要求戰略思維能力人際能力擁有人際關系的人，應該能夠說服周圍的人同意你對公司的觀點，懂得如何影響周圍的人去求變；了解不同人的不同個性，并懂得如何與這些不同性格的人相處企業戰略管理1十大經商才能

2、智商(IQ)：是一種表示人智力高低的數量指標。也可以表現為一個人對知識的掌握程度，反映人的觀察力、記憶力、思維力、想象力、創造力以及分析問題和解決問題的能力。3、情商(EQ)：指管理自己的情緒和處理人際關系的能力。4、逆商(AQ)：指面對逆境承受壓力的能力，或承受失敗和挫折的能力。5、膽商(DQ)：是一個人膽量、膽識、膽略的度量，體現了一種冒險精神。6、財商(FQ)：指理財能力7、心商(MQ)：就是維持心理健康、緩解心理壓力、保持良好心理狀況和活力的能力8、志商(WQ)：指一個人的意志品質水平，包括堅韌性、目的性、果斷性等方面。9、靈商(SQ)：就是對事物本質的頓悟能力和直覺思維能力10、健商（HQ）：是指個人所具有的健康意識、健康知識和健康能力的反映。1、德商(MQ)：指一個人的道德人格品質。德商的內容包括體貼、尊重、容忍、寬容、誠實、負責、平和、忠心、禮貌、幽默等各種美德。企業戰略管理1第三節戰略管理者的構成及素質要求戰略管理者的素質要求戰略思維能力人際能力技術能力是運用一定的技術來完成某項組織任務的能力，包括方法、程序和技術企業戰略管理1第四節企業理論的發展演變環境適應理論美國著名管理學家錢德勒——《戰略與結構》——企業戰略問題研究之先河內容“：分析了環境、戰略和組織結構之間的相互關系。觀點：企業經營戰略應當適應環境--滿足市場需要，而組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略變化而變化。

企業戰略管理1第四節企業理論的發展演變環境適應理論核心思想：企業戰略的基點是適應環境；企業戰略的目標在于提高市場占有率；企業戰略的實施要求組織結構變化與適應。企業戰略管理1第四節企業理論的發展演變環境適應理論不足之處：該理論缺少對企業將投入競爭的一個或幾個產業進行分析與選擇，它從現在的產業市場出發，要求企業所適應的環境實質上是已結構化的產業市場環境，這勢必導致：一方面，企業所追求的生存與發展空間十分有限；另一方面，企業往往被動地適應環境，處于被動地追隨領先者的困境之中，充其量只能是戰略的追隨者。

企業戰略管理1第四節企業理論的發展演變環境適應理論不足之處：該理論缺少對企業將投入競爭的一個或幾個產業進行分析與選擇。該理論缺乏對企業內在環境的考慮，它只是從企業的外部環境(即：現存的、已結構化的產業市場環境)來考察企業戰略問題。企業戰略管理1第四節企業理論的發展演變環境適應理論基本假設前提：環境的穩定性和可預測性企業戰略管理1第四節企業理論的發展演變以環境為基點的經典戰略管理理論產業組織論1、邁克爾波特2、主要觀點：企業盈利能力取決于其選擇何種競爭戰略，而競爭戰略的選擇應基于以下兩點考慮：選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業；在已選擇的產業中確定自己優勢的競爭地位。

企業戰略管理1第四節企業理論的發展演變以環境為基點的經典戰略管理理論以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論1、邁克爾波特2、主要觀點3、不足

競爭戰略論仍缺乏對企業內在環境的考慮，因而無法合理地解釋下列問題：為什么在無吸引力的產業中仍能有盈利水平很高的企業存在，而在吸引力很高的產業中卻又存在經營狀況很差的企業。企業戰略管理1第四節企業理論的發展演變以環境為基點的經典戰略管理理論以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論資源基礎論

主要觀點：1、企業資源才是競爭優勢的主要源泉，戰略制定及其實施應當依靠企業的資源，而非外部環境；企業戰略管理1第四節企業理論的發展演變以環境為基點的經典戰略管理理論以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論資源基礎論

主要觀點：2、戰略分析的任務在于尋找和發現能夠保持企業持續競爭優勢的資源，包括能夠提高企業競爭能力的成本優勢，比如生產能力、工藝技術、市場渠道等；能夠共享或轉移的資源，如品牌和聲譽；能夠形成進入壁壘的資源，比如專利技術、工藝技術、市場渠道等；能夠強化企業討價還價能力的資源，如企業規模、財務能力等。企業戰略管理1第四節企業理論的發展演變以環境為基點的經典戰略管理理論以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論以資源、知識為基礎的核心競爭力理論

1、理論假設2、主要觀點：企業經營戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心競爭力。該理論進一步認為，并不是企業所有的資源、知識和能力都能形成持續的競爭優勢，而只有當資源、知識和能力同時符合珍貴(能增加企業外部環境中的機會或減少威脅的資源、知識和能力才是珍貴的)、異質(企業獨一無二的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有)、不可模仿(其它企業無法獲得的)、難以替代(沒有戰略性等價物)的標準之時，它們才成為核心競爭力，并形成企業持續的競爭優勢。企業戰略管理1第二章企業的外部環境分析宏觀環境行業環境戰略集團競爭對手分析企業戰略管理1第一節宏觀環境分析（PEST）P（political）:政治法律環境；E（economic）:經濟環境；S（social&cultural）:社會文化環境；T（technological）:技術環境。企業戰略管理1第一節宏觀環境分析（PEST）政治法律環境政治環境是指制約或影響組織的各種政治要素及其運行所形成的環境系統企業所在國家和所在地區政局的穩定狀況執政黨所推行的基本政策以及這些政策的連續性和穩定性。產業政策稅收政策政府訂貨對生產性外商投資企業，經營期在十年以上的，從開始獲利的年度起，第一年和第二年免征企業所得稅，第三年至第五年減半征收企業所得稅，簡稱“免二減三”。其中，屬于國家鼓勵類的外商投資企業，在2001年至2010年期間，按15%的稅率減半征收企業所得稅。國家鼓勵類的有：農業新技術、高新技術產業等。這些政策將十分有利于國外企業在我國開展業務企業戰略管理12010年我國稅收調整如下：一是繼續支持農業和農村經濟發展，促進農業增產和農民增收。對鉀肥、動物飼料、棉花采摘機、土豆、甜菜收獲機、大型聯合收割機等農業生產資料和機械設備實施較低的進口暫定稅率。為保障國內農業生產用肥的需要，繼續對尿素、磷酸銨等化肥征收季節性出口關稅，繼續對復合肥等部分化肥征收特別出口關稅。二是鼓勵企業自主創新，促進高新技術產業和先進制造業的發展，推動產業結構升級。對電極漿料、初級形狀的聚碳酸酯、照相手機用閃光燈組件等部分國內產能不足或技術性能指標不能滿足需要的電子、化工、信息技術產品原料，光通信用微光組件、切紙機用弧形輥、機組式窄幅柔性版印刷機、小轎車車身沖壓件模具、污泥渦輪干燥機、大馬力發動機等有利于新技術引進及推廣應用的關鍵設備及零部件實施較低的進口暫定稅率。三是促進能源資源節約和生態環境保護。對煤炭、鋰輝石礦、溴、碲等能源資源類產品，植物酸性油等基礎性原材料，槽式太陽能拋物面反射鏡等有利于環境保護的設備及零部件實施較低的進口暫定稅率；繼續對原油、木漿、鐵合金、鋼坯、部分鋼材等資源性、生產能耗高、對環境影響大的產品實施出口暫定稅率。四是根據國內外供需狀況和市場價格變化等情況，對磷酸、成品油、鄰二氯苯、硝基甲苯、取向性硅電鋼寬板、不銹鋼制無縫鍋爐管、船舶用傳動軸、熱敏打印頭、接觸式圖像傳感器、風力發電設備等產品不再實施較低的進口暫定稅率，恢復最惠國稅率，適當提高了燃料油、升華硫磺、硫酸、自動絡筒機、覆銅板用銅箔等產品的進口暫定稅率。同時，降低了部分化肥及其原料的出口暫定稅率。企業戰略管理1第一節宏觀環境分析（PEST）政治法律環境政治環境是指制約或影響組織的各種政治要素及其運行所形成的環境系統企業所在國家和所在地區政局的穩定狀況執政黨所推行的基本政策以及這些政策的連續性和穩定性。政治體制政府管制與管制解除

政府管制是指政府為達到一定的目的，憑借其法定的權利對社會經濟主體的經濟活動所施加的某種限制和約束，其宗旨是為市場運行及企業行為建立相應的規則，以彌補市場失靈，確保微觀經濟的有序運行，實現社會福利的最大化。企業戰略管理1第一節宏觀環境分析（PEST）政治法律環境政治環境是指制約或影響組織的各種政治要素及其運行所形成的環境系統企業所在國家和所在地區政局的穩定狀況執政黨所推行的基本政策以及這些政策的連續性和穩定性。政治體制政府管制與管制解除經濟性管制是指對價格、市場進入和退出條件、特殊行業服務標準的控制企業戰略管理1第一節宏觀環境分析（PEST）政治法律環境政治環境是指制約或影響組織的各種政治要素及其運行所形成的環境系統企業所在國家和所在地區政局的穩定狀況執政黨所推行的基本政策以及這些政策的連續性和穩定性。政治體制政府管制與管制解除經濟性管制社會管制主要用來保護環境以及勞工和消費者的健康和安全。社會性管制企業戰略管理1宏觀環境政治法律環境法律環境是指國家的法律法規、國家司法、企業的法律意識等，也包括公司法、專利法、破產法等企業戰略管理1宏觀環境政治法律環境經濟環境是指宏觀經濟狀況，就是企業所在國家和地區的總的發展形勢

社會經濟狀況企業戰略管理1宏觀環境政治法律環境經濟環境社會經濟狀況社會經濟結構產業機構消費機構分配機構企業戰略管理1分配結構基尼系數是度量一個地區收入分配懸殊程度的一個最常用的指標，取值0-1，0表示收入是絕對平均分配的，1表示所有的收入都歸一人所有聯合國有關組織規定：基尼系數低于0.2表示收入絕對平均，0.2-0.3表示比較平均，0.3-0.4表示相對合理，0.4-0.5表示收入差距較大；0.6以上表示收入差距懸殊。05年世界銀行給出我國的基尼系數是0.47返回企業戰略管理1消費結構恩格爾系數（%）

=食品支出總額/家庭或個人消費支出總×100%

根據聯合國糧農組織提出的標準，恩格爾系數在59%以上為貧困，50-59%為溫飽，40-50%為小康，30-40%為富裕，低于30%為最富裕。企業戰略管理1宏觀環境政治法律環境經濟環境社會經濟狀況社會經濟結構產業機構消費機構分配機構經濟發展水平是指一個國家或地區經濟發展的規模、速度和所達到的水準企業戰略管理1宏觀環境政治法律環境經濟環境社會經濟狀況社會經濟結構GDP人均GDP經濟發展速度經濟發展水平指一年內在某國領土范圍內所生產的最終產品的市場價值總和企業戰略管理1宏觀環境政治法律環境經濟環境社會經濟狀況社會經濟結構經濟發展水平規定了國家與企業、企業與企業、企業與各部門的關系經濟體制企業戰略管理1宏觀環境政治法律環境經濟環境社會經濟狀況經濟政策是國家所制定的一定時期國家經濟發展目標實現的戰略與策略企業戰略管理1宏觀環境政治法律環境經濟環境社會經濟狀況經濟政策財政政策貨幣政策國際匯率企業戰略管理1宏觀環境政治法律環境經濟環境社會環境1、人們的信仰、價值觀、態度、風俗習慣、以及影響價值觀、道德和社會習俗的力量等；2、自然環境企業戰略管理1宏觀環境政治法律環境經濟環境社會環境技術環境企業在評價技術環境是，應回答下列問題：1、企業在生產經營中使用了哪些技術？2、這些技術隊企業的重要程度如何？3、外購的原材料和零部件包含哪些技術？4、上述外部技術中哪些是至關重要的？為什么？5、企業能否持續地利用這些外部技術？6、這些技術最近的發展動向如何？哪些企業掌握最新的技術動態？7、這些技術未來會發生哪些變化？8、企業對以往的關鍵技術層進行過哪些投資？9、企業的技術水平與競爭對手相比如何？10、企業及其競爭者在產品的開發設計、工藝革新和生產等方面各進行了哪些投資？11、外界對各企業的技術水平的主觀排序如何？12、企業的產品成本及增值結構是什么？13、企業的現有技術能有哪些應用？利用程度如何？14、這些技術正在發生的和將要發生的變化有什么？15、哪些技術變化應納入企業的應用日程企業戰略管理1宏觀環境政治法律環境經濟環境社會環境科學技術環境確定企業研發、戰略性技術儲備的方向判斷技術進步的進程判斷相關技術變化的影響及走勢分析的作用企業戰略管理1宏觀環境政治法律環境經濟環境社會環境科學技術環境宏觀環境企業戰略管理1第二節行業環境分析

含義介紹企業所在的行業的競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系問題.作用行業環境對企業經營的影響是直接的，因此，行業環境分析是企業制定戰略的最主要的基礎。企業戰略管理1第二節行業環境分析

行業競爭性分析產業生命周期分析產業集中度分析戰略集團分析競爭對手分析企業戰略管理1行業競爭性分析一個行業中的競爭性程度集中體現于五種力量：波特的五種競爭力模型潛在的進入者的威脅行業內現有競爭者之間的競爭替代產品的競爭供應商的討價還價能力購買商的討價還價能力行業競爭激烈程度企業戰略管理1行業新加入者的威脅邁克爾波特五力模型行業競爭程度行業新加入者的威脅原有企業的反擊力度企業戰略管理1

一、行業新加入者的威脅原有企業的反擊程度

反擊程度強威脅小反擊程度弱威脅大企業戰略管理1行業新加入者的威脅邁克爾波特五力模型行業競爭程度行業新加入者的威脅原有企業的反擊力度進入障礙的大小企業戰略管理1行業新加入者的威脅進入障礙的大小

1、規模經濟。從生產的角度來說，規模經濟意味著當企業在一定時期內生產的產品增加時，單位產品的成本反而降低了，也就是說單位產品的成本隨生產規模的增加而降低，通常用長期平均成本曲線來表示。企業戰略管理1一、行業新加入者的威脅進入障礙的大小

1、規模經濟1）表現在企業的某項或幾項職能上，如生產規模經濟、研發規模經濟、營銷規模經濟、采購規模經濟等。2）表現為某種或某幾種經營業務和活動上。3）表現為縱向聯合經營?？v向一體化是將現有主導產業向上游產業或向下游產業擴張。上游指的是原材料和零部件的供應商和生產商，下游指的是銷售商和顧客等。進入障礙大企業戰略管理1一、行業新加入者的威脅進入障礙的大小

2、產品差異優勢

優勢來源：廣告給顧客留下的印象，也可能是由于企業的服務特別好，或者由于歷史比較悠久等。這種差異是指由于顧客或用戶對企業產品的質量或商標信譽的忠實程度不同而形成的產品之間的主觀差別企業戰略管理1一、行業新加入者的威脅進入障礙的大小

3、資金需求。高額的資本成本可以提高行業的進入壁壘。

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如重型制造企業企業戰略管理1一、行業新加入者的威脅進入障礙的大小

4、轉換成本轉化成本是指企業從一個行業轉向另一個行業所從事生產經營活動時，或從一種產品轉向另一種產品時，所要支付的成本。包括購置新的輔助設備花費的成本、產品再設計的成本、職工再培訓的成本等企業戰略管理1一、行業新加入者的威脅進入障礙的大小

5、銷售渠道。分銷渠道對于新進入者來說可能是一個很大的進入障礙。尤其是快速消費品行業。企業戰略管理1一、行業新加入者的威脅進入障礙的大小

6、與規模經濟無關的成本優勢。

使企業獲得成本優勢的，不僅僅有規模經濟，還有其他很多因素，比如專利產品技術、獨占最優惠的資源、政府政策等。政府可能通過授權或特許經營對進入特定行業進行控制。在煙草制造、灑類生產、煙酒零售、銀行業務、證券交易等行業，政府的決定和法規限制了進入的可能性。企業戰略管理1組織的行業環境行業競爭程度行業新加入者的威脅現有競爭者之間的競爭企業戰略管理1二、行業內現有競爭者之間的競爭有眾多或勢均力敵的競爭者當行業中競爭對手的數量或者說有很多勢均力敵的競爭者時，總會有一定數量的企業為了占有更大的市場份額和高利潤而采取一定的打擊報復行動。因此必然加劇行業的競爭強度。企業戰略管理1二、行業內現有競爭者之間的競爭行業增長速度。

如果一個行業增長非常緩慢，企業為了尋求發展，必然要爭奪市場，所以競爭肯定很激烈。彩電行業。企業戰略管理1二、行業內現有競爭者之間的競爭行業具有非常高的固定成本。

行業的固定成本較高時，企業為了降低單位產品成本，必然要擴大生產，由于每個企業都在擴大生產，尋求規模經濟，必然會導致行業供需不平衡，也就是供大于求，這樣企業要想把產品銷售出去，就必須降價處理，因此競爭激烈。企業戰略管理1二、行業內現有競爭者之間的競爭行業的產品沒有差別或沒有行業轉換成本。消費者從購買一個供應商的產品轉為購買另一個供應商的產品所支付的一次性成本。

純凈水，顧客的轉換成本為0，競爭激烈。管理信息系統的建設。企業戰略管理1二、行業內現有競爭者之間的競爭退出障礙。就是企業在退出行業時所遇到的困難。如果退出障礙比較高的話，經營不好的企業也要繼續維持，這必然會導致競爭更加殘酷的，退出障礙的來源有這么幾個：

1）資產專用性強。

2)退出的費用，如員工安置費等，這些費用高的話，也會使企業難以退出的。

3）政府和社會的限制。這主要由于政府出于失業問題，地區經濟問題等角度出發考慮后，采取的限制政策。

企業戰略管理1組織的行業環境邁克爾波特五力模型行業競爭程度行業新加入者的威脅現有競爭者之間的競爭替代產品的競爭替代品的售價替代品的競爭強度企業戰略管理1三、替代產品的競爭行業中引起替代的原因：科技進步的結果。晶體管代替電子管、電子表代替機械表、email代替信函、MP3代替U盤等；由經濟因素引起。以塑料代替鋼材進行汽車制造；由資源短缺引起的，比如電動車的誕生。塑鋼窗代替木制窗等。企業戰略管理1三、替代產品的競爭競爭強度取決于以下因素：替代品的售價。替代品的競爭強度。企業戰略管理1組織的行業環境邁克爾波特五力模型行業競爭程度行業新加入者的威脅現有競爭者之間的競爭替代產品的競爭供應商的討價還價能力供應商的討價還價能力是指供應商通過提高價格或者降低所售產品或服務的質量等手段對行業內的企業所產生的威脅的大小企業戰略管理1四、供應商的討價還價能力供應商的討價還價能力是指供應商通過提高價格或者降低所售產品或服務的質量等手段對行業內的企業所產生的威脅的大小。1.供應商的集中程度。如果供應商只有幾家大公司控制且又非常集中，或者說產品獨一無二，那么這種情況下，供應商的討價還價能力就比較強了。企業戰略管理1四、供應商的討價還價能力供應商的討價還價能力是指供應商通過提高價格或者降低所售產品或服務的質量等手段對行業內的企業所產生的威脅的大小。2.替代產品。供應商的商品幾乎沒有替代產品時，供應商的討價還價能力就強。企業戰略管理1四、供應商的討價還價能力供應商的討價還價能力是指供應商通過提高價格或者降低所售產品或服務的質量等手段對行業內的企業所產生的威脅的大小。3.

供應商的產品對企業的重要程度.如果供應商的產品是企業非常重要的投入要素，就是說供應商的產品特別好，這個零件的好壞決定了你所生產的產品的好壞，而其他供應商很難提供出這么好的產品，這個時候供應商的侃價能力就強。企業戰略管理1四、供應商的討價還價能力供應商的討價還價能力是指供應商通過提高價格或者降低所售產品或服務的質量等手段對行業內的企業所產生的威脅的大小。4.行業對供應商的緊要程度。在供應商向一些行業銷售產品且每個行業在其銷售額中不占很大比例時，供應商更易于應用他們討價還價的能力。企業戰略管理1四、供應商的討價還價能力供應商的討價還價能力是指供應商通過提高價格或者降低所售產品或服務的質量等手段對行業內的企業所產生的威脅的大小。5.產品的差異化和轉換成本。如果產品有較大的差異并且供應商建立起很高的顧客轉換成本，那么供應商的侃價能力就較強。企業戰略管理1組織的行業環境邁克爾波特五力模型行業競爭程度行業新加入者的威脅現有競爭者之間的競爭替代產品的競爭供應商的討價還價能力買方的討價還價能力企業戰略管理1五力模型回答的問題考慮的對象所需回答的問題顧客（購買者）我對顧客有多重要？顧客對我有多重要顧客有多少對手可供選擇？顧客是否可以得到價格讓步？和這個顧客合作我是否有利可圖？供應商我是否應與這個供應商合作？除了這個供應商我還有哪些其他選擇？除了我，這個供應商還有哪些其他選擇？這個供應商對我而言真的重要嗎？這個供應商有無可能通過抬價增加其產品成本？進入者誰最有可能進入這個市場？為什么？當有進入者進入市場時我該如何還擊？進入者進入市場的障礙有哪些？怎樣才能使我作為已進入者的優勢更加明顯？作為已進入者，我有哪些優勢需要進入者克服？當期進入市場之前，我該如何向其發出還擊的信號？替代者如果我提供的產品或服務不存在，顧客將怎樣滿足他們的需求？顧客選用另一種方式滿足需求有多容易？是否存在更便宜或更好地替代產品？是否正有人開發一種完全不同的途徑滿足顧客需求？在本行業外誰最有可能奪取我們的顧客？競爭者對我而言，最強的對手是誰？我與這些對手該如何競爭？在市場時，我是否有方法降低我與對手的競爭程度？企業戰略管理1二、產業生命周期分析弊端1、生命周期的不同階段在實踐中無法界定；2、行業增長并不總是順著S型模式前進的。有時行業越過成熟階段由成長階段直接跳到衰退階段。有時在經歷了一段衰退階段之后，行業增長又重新恢復元氣3、通過產品的革新及重新定位或產品革新，公司可以影響增長曲線形狀，使曲線以各種方式延伸。4、對不同的行業來說，與壽命周期各階段相關聯的競爭性質也是不同的。企業戰略管理1二、產業生命周期分析生命周期法主要研究的問題：顧客在產業演變的各個階段，其消費行為會發生什么樣的變化；行業競爭將出現什么特征；什么要素是這一階段的關鍵競爭要素；存在什么樣的戰略機會；盈利水平的變化意味著企業在業務上應作怎樣的戰略調整企業戰略管理1三、產業集中度分析零散型產業企業的分布很分散，整個產業有很多的中小企業組成，在這種行業中，每個企業所占的市場份額都不大，幾乎沒有一個企業能夠對整個產業產生大的影響。零售業、娛樂業、農業、咨詢業、房地產業企業戰略管理1三、產業集中度分析零散型產業集中度高就是說大部分市場只掌握在極少數企業手中，如鋼鐵業、鋁業、汽車業等。如零售業巨頭沃爾瑪國內市場占有率10%，而世界10大汽車公司的全球市場份額達到70%。企業戰略管理1戰略集團分析戰略集團采取同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業的集合我們就成為戰略集團企業戰略管理1戰略集團分析戰略集團劃分變量價格或質量（高、中、低）；地理覆蓋面（當地、區域、全國、全球）；縱向一體化程度（無、部分、全線）：產品線寬度（寬、窄）；服務程度（無附加服務、有限服務、全線服務）等；企業戰略管理1小型獨立行會珠寶商全國性、區域性及當地性行會商店或“精雅”珠寶商店（大約有1000家公司，其中包括有名的商店，如Tiffany’s和Cartier）名仕百貨商店高級百貨商店全國性珠寶連鎖Carlyle&Co.Gorclon’s當地珠寶商連鎖店J.C.PenneySears分銷展銷商ServiceMerchandise優惠零售商Mervyn’sCohoes(N.Y.)Marshall’s折讓零售商凱馬蒂塔吉特沃瑪特Ventrue商業區分店零售商M高價格/質量/形象中

低專業珠寶商（金子，鉆石，手表）全線專業珠寶商（金子，鉆石，瓷器和水晶，手表，禮物）各種有限的商品零售商種類廣泛的零售商珍寶零售業競爭者9幅戰略群體簡縱向一體化企業戰略管理1戰略集團分析戰略集團劃分變量作用1、同一戰略集團中的廠商是最直接的競爭對手；2、其次是相距最近的兩個群體中的成員廠商；3、兩個相距甚遠的戰略群內的成員廠商幾乎沒有競爭可言企業戰略管理1競爭對手分析主要內容1、競爭對手的長遠目標；企業戰略管理1競爭對手分析主要內容1、競爭對手的長遠目標；2、競爭對手的假設；企業戰略管理1競爭對手分析主要內容1、競爭對手的長遠目標；2、競爭對手的假設；3、競爭對手的現行策略；企業戰略管理1競爭對手分析主要內容1、競爭對手的長遠目標；2、競爭對手的假設；3、競爭對手的現行策略；4、競爭對手的能力；企業戰略管理1競爭對手分析主要內容1、競爭對手的長遠目標；2、競爭對手的假設；3、競爭對手的現行策略；4、競爭對手的能力；5、競爭對手的持久力；企業戰略管理1外部環境分析的目的外部環境的變化給企業帶來哪些不利的影響，這些影響會對企業的生產經營活動構成怎樣的威脅。外部環境的變化給企業帶來哪些有利的影響，這些影響會對企業的生產經營活動提供了哪些機會。企業戰略管理1第三章企業的內部環境分析企業資源分析企業能力分析企業核心競爭力分析企業戰略管理1第一節企業資源分析財務資源考察企業的融資能力和內部資金的再生能力指標有：

1、資產負債率；

2、資金周轉率；

3、可支配現金總量；企業戰略管理1第一節企業資源分析財務資源實體資源企業裝置和設備的規模、靈活性；企業土地和建筑的地理位置和用途；指標有：固定資產現值、設備壽命、先進程度、企業規模企業戰略管理1第一節企業資源分析財務資源實體資源組織資源企業的組織結構和各種規章制度企業戰略管理1第一節企業資源分析財務資源實體資源組織資源技術資源企業專利、經營訣竅、專有技術、專有知識企業戰略管理1第一節企業資源分析財務資源實體資源組織資源技術資源商譽人力資源企業戰略管理1人力資源聯想集團總裁柳傳志-----人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的大贏家?？突骸叭绻盐业膹S房設備、材料全部燒毀，但只要保住我的全班人馬，幾年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。”

2003年UPS（聯合包裹）被稱為亞洲的最佳雇主，UPS的亞洲區總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤”。企業戰略管理1第一節企業資源分析財務資源實體資源組織資源技術資源商譽人力資源有形資源無形資源企業戰略管理1第二節企業能力分析企業能力通過整合企業資源，而使價值不斷增加的技能企業戰略管理1第二節企業能力分析企業能力財務能力指標收益性成長性安全性流動性生產性企業戰略管理1收益性指標考察企業的收益和獲利能力的收益性比率基本含義計算公式資產報酬率反映總資產的利用效果（凈收益+利息費用+所得稅）/平均資產總額所有者權益報酬率反映所有者權益的回報稅后凈利潤/所有者權益普通股每股報酬率反映股東權益的報酬（凈利潤-優先股股利）/普通股股數市盈率反映股東權益的報酬普通股每股市場價格/普通股每股利潤企業戰略管理1安全性主要是指資金調度的安全性。安全性可以很好地反映出企業一定時期的償債能力。安全性比率基本含義計算公式流動比率反映企業短期償債能力和信用狀況流動資產/流動負債速動比率反映企業立刻償付流動負債的能力速動資產/流動負債資產負債率反映企業總資產中有多少是負債負債總額/資產總額企業戰略管理1第二節企業能力分析企業能力財務能力營銷能力產品競爭能力銷售活動能力新產品開發能力市場決策能力企業戰略管理1第二節企業能力分析企業能力財務能力營銷能力組織效能企業戰略管理1第二節企業能力分析企業能力財務能力營銷能力組織效能企業文化企業戰略管理1企業文化世界500強企業文化四大共性團隊協作精神以客戶為中心平等對待員工激勵與創新企業戰略管理1第三節企業核心能力分析引言2001年“9·11”恐怖襲擊后全美航空業普遍低迷,而成立于1971年的西南航空卻成了美國少有的保持贏利的航空公司。是美國航空業的一個奇跡。企業戰略管理1第三節企業核心能力分析定義1核心競爭力是企業中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。

---哈默爾和普拉哈拉德企業戰略管理1第三節企業核心能力分析定義2核心競爭力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業務達到行業一流水平的能力

---美國麥肯錫公司企業戰略管理1第三節企業核心能力分析定義集中表現1、企業獲得各種資源或技能并將其集成、轉化成技能或產品的能力；

2、企業組織調動各生產要素進行生產經營,企業各個環節處于協調統一高效運轉的能力；企業戰略管理1第三節企業核心能力分析定義集中表現判斷標準有價值這種能力能夠為顧客創造它所重視的價值企業戰略管理1第三節企業核心能力分析定義集中表現判斷標準有價值基本上不為其他企業所擁有，只能有很少的企業擁有獨特的能力企業戰略管理1第三節企業核心能力分析定義集中表現判斷標準有價值其他企業不能輕易模仿建立的能力獨特的能力難于模仿企業戰略管理1第三節企業核心能力分析定義集中表現判斷標準有價值獨特的能力難于模仿歷史悠久模糊性社會復雜性企業戰略管理1第三節企業核心能力分析定義集中表現判斷標準有價值一種能力越難被替代，它能產生的戰略價值就越高獨特的能力難于模仿不可替代性企業戰略管理1第三節企業核心能力分析定義集中表現判斷標準具體表現開發創新能力員工的知識與技能創造運用品牌能力生產經營管理能力獨特的企業文化和價值觀企業戰略管理11919年，由寶馬發動機裝備的飛機創造了9760米的飛行高度世界紀錄。1937年，寶馬摩托車創造了279.5km/h的兩輪車最高速度世界紀錄，而且這一紀錄保持了14年之久；寶馬是6次歐洲旅行轎車大賽冠軍，也曾獲得F1賽事冠軍，24小時耐力賽冠軍等頭銜;企業戰略管理1英特爾公司是世界上最大的一家個人電腦微處理器供應廠家，市場占有額為80%，同時也是最大的電腦鍵盤供應商，市場占有額為15%。1969年，英特爾生產出該公司第一個產品3101，這也是全球第一顆雙極形半導體存儲芯片；1971年推出全球第一顆微處理器4004；1972年又推出第一顆8位元處理器8008；1978年16位元處理器8086制作成功；1982年80286微處理器在英特爾人的手中誕生。微處理器負責個人電腦的基本運作，有“電腦的心臟”之稱。1984年英特爾公司被美國《財經》雜志選為8家最具創新科技的公司之一。1985年，32位元的386芯片問世，內含27.5萬顆晶體管;1989年，內含120萬顆晶體管的486微處理器展示在世人面前；1992年，英特爾設計出含300萬晶體管的新型處理器，一躍成為全球最大的半導體公司，為杜絕市場上出現新型微處理器的后患，英特爾公司沒有沿襲傳統的名稱，直接稱為586，而是成立一個由專家組成的命名小組，經過充分的市場調查和反復研究，再經過專門會議選擇，最后向人公布，新一代微處理器叫“Pentium”。企業戰略管理1游戲游戲規則：1、將學生分成2隊，每隊10人；2、每隊要把放在地上的鑰匙撿起來，從隊首傳到隊尾。規則是必須按照順序，并使鑰匙接觸到每個人的手。

3、傳遞時間最短的隊為勝方。企業戰略管理1第三節企業核心能力分析定義集中表現判斷標準具體表現地位與作用核心競爭力樹型結構圖企業的最終產品是果實，最終服務是樹葉，樹枝是結合產品與服務的戰略業務單位，樹干是核心產品，而為整棵樹提供養分，維系生命，穩固樹身的就是核心競爭力。企業戰略管理1第三節企業核心能力分析定義集中表現判斷標準具體表現地位與作用培育手段外部購買就是從別的企業或組織購入與核心能力有關的技能或資源：1、直接購買專有技術和知識；2、購買整個企業實質就是外部核心能力的內部化企業戰略管理1第三節企業核心能力分析定義集中表現判斷標準具體表現地位與作用培育手段外部購買與擁有互補優勢的企業形成戰略聯盟通過企業自身力量發展核心能力企業戰略管理11847年，西門子公司成立，它的創始人維爾納.馮.西門子是一個了不起的發明家。18歲就發明了鋅版印刷術，并制成第一架鋅版印刷機。大學畢業后，發明了自動斷續指針電報機，不久，又試制成功了爆炸威力強大的棉花火藥。1866年，研制出了世界最早的兩部“自激磁場式”發電機，這是第二次世界工業革命的核心技術，從此發電機在世界各地得到了廣泛應用。西門子也因此榮獲了法國最高獎賞-----“榮譽勛章”，并被普魯士國王封為貴族。企業戰略管理1第三節企業核心能力分析核心能力矩陣分析法準確地了解自身的核心能力的現狀和未來的走向企業戰略管理1企業戰略管理1第四節價值鏈分析——內部環境分析法含義企業所從事的從生產、營銷以及支持性活動等一切活動的集合體就叫做價值鏈基本活動涉及產品的物質創造及其銷售、轉移和售后服務的各項活動。比如來料儲運（資源的接受、儲存、分配等）、生產運營、市場營銷、售后服務、外部后勤等。企業戰略管理1第四節價值鏈分析——內部環境分析法含義企業所從事的從生產、營銷以及支持性活動等一切活動的集合體就叫做價值鏈基本活動支持性活動主要是對基本活動提供輔助的主要包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施等企業戰略管理1第四節價值鏈分析含義價值鏈分析的特點價值鏈分析的基礎是價值，價值鏈是由各種價值活動構成的價值鏈列示了總價值價值鏈的異質性企業戰略管理1第四節價值鏈分析含義價值鏈分析的特點價值鏈分析過程識別企業的價值活動對企業的價值活動進行分解識別企業競爭優勢企業戰略管理1第四節價值鏈分析含義價值鏈分析的特點價值鏈分析過程內部環境分析的目的找到強于競爭對手的優勢條件找到弱于競爭對手的劣勢條件企業戰略管理1S(優勢)W（劣勢）O（機會）發展戰略通過外在的方式來彌補企業的弱點：如組建戰略聯盟；合作經營、合資經營，購并等。T（威協）利用優勢克服威脅：具體參用哪種要具體情況具體分析，屬于多種經營戰略縮減或退出戰略（防御戰略）第四節SWOT分析法企業戰略管理1第四章

企業愿景、宗旨、使命及戰略目標企業遠景是企業為自己制定的長期為之奮斗的目標企業戰略管理1陳述的維度例子陳述組織從質和量的角度陳述到2000年成為1250億美元的公司沃爾瑪，1990年成為在世界范圍內改變人們認為日本產品質量差的看法的最知名的公司索尼，50年代成為世界商業飛機的主角并將世界帶入噴氣時代波音，1950年從戰勝競爭者的角度陳述粉碎阿迪達斯耐克，60年代摧毀雅馬哈本田，70年代從相關角色的角度陳述用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司一家辦公設備公司成為西部的哈佛斯坦福大學，40年代從內部改造的角度陳述通過把大公司的優勢與小公司的精干與靈敏結合起來，使公司成為所服務的市場中第一或第二位的公司通用電器，80年代將我們的公司由國防領域轉變為世界上最好的多樣化的高科技公司羅可維爾，1995年將這個部門由一個沒有聲望的內部產品提供者轉變為最受尊敬的、令人興奮的和廣受歡迎的部門之一一家電腦公司的一個產品部，1989年企業戰略管理1第四章

企業愿景、宗旨、使命及戰略目標愿景一般包括10年到30年可見的目標，以及對這個目標實現時情景的生動描述。愿景只描述對未來的展望，而不包括實現這些展望的具體途徑和方法。愿景不一定要實現，只要有50%到70%的可能性就可以了，關鍵是要能使大家認可，激勵人們前進。企業戰略管理1第四章

企業愿景、宗旨、使命及戰略目標企業宗旨就是闡明企業的根本性質與存在的目的或理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確定和戰略的制定提供依據。企業戰略管理1第四章

企業愿景、宗旨、使命及戰略目標企業使命企業存在的目的和理由，是企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任。

企業戰略管理1企業使命微軟每個家庭、每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。企業戰略管理1企業使命紅十字會改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理好意外事故企業戰略管理1企業使命華為聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。企業戰略管理1企業使命麥肯錫幫助別的組織更成功企業戰略管理1企業使命中國移動創無限通信世界做信息社會棟梁企業戰略管理1企業使命制定時的注意事項確定企業使命往往是一個反復認識和實踐的過程；有時候使命也可以制定有趣一些；使命要深入人心；企業戰略管理1企業目標定義企業目標是企業宗旨和使命的具體化在公司進入的每一項業務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９８年之前，達到存貨周轉率１０倍、營業利潤率１8％的目標。企業戰略管理1企業目標定義內容財務目標是指與財務業績有關結果領域的指標企業戰略管理1企業目標定義內容財務目標戰略目標是反映企業競爭力和市場地位的指標企業戰略管理1企業目標實例通用電氣公司：在公司進入的每一項業務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９８年之前，達到存貨周轉率１０倍、營業利潤率１8％的目標。企業戰略管理1企業目標實例3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權益回報率20%─25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產品。企業戰略管理1企業目標實例波音公司：盡我們所能來獲得高利潤，保持股東的年平均收益率為20%。企業戰略管理1企業目標實例Anheuser-Busch公司：使我們所有大公司的領導者在他們所在地行業中擁有很高的素質，同時超越顧客的期望；獲得美國啤酒市場50%的市場份額；在國際啤酒市場上建立和維持占統治地位的領導地位；為我們所有的職員提供富于挑戰性和有益的工作，令人滿意的工作環境，個人發展和提高的機會，競爭性的工資補償；獲得兩位數的年度每股收益率，提高與收益增長相一致的紅利發配，在機會合適的時候重新購買股票，追求有利可圖的國際啤酒業的擴張，獲得高質量的公司收益和現金流回報，通過達到這些目標為股東提供卓越的回報。企業戰略管理1企業目標定義內容遵循的原則關鍵性原則這一原則要求企業確定的戰略目標必須突出企業經營成敗的重要問題，突出企業全局的問題。企業戰略管理1企業目標定義內容遵循的原則關鍵性原則可行性原則定量化原則企業戰略管理1企業目標定義內容遵循的原則關鍵性原則可行性原則定量化原則一致性原則

第一，戰略目標組合中的各個分目標之間應相互協調，相互支持，在橫向上形成一個系統，如利潤率、市場占有率、庫存周轉率等等都要相協調，不能顧此失彼，相互矛盾；第二，總公司的長期戰略目標和短期戰術目標要與戰略經營單位和職能部門的短期戰術目標協調一致，形成系統，而不能互相矛盾，互相脫節。企業戰略管理1企業目標定義內容遵循的原則關鍵性原則可行性原則定量化原則一致性原則激勵性原則相對穩定性原則企業戰略管理1企業目標定義內容遵循的原則關鍵性原則可行性原則定量化原則一致性原則激勵性原則相對穩定性原則企業戰略管理1第五章公司戰略選擇穩定發展戰略發展戰略防御戰略企業戰略管理1第一節穩定發展戰略定義是在戰略方向上沒有重大改變，繼續維持當前業務活動的戰略。企業目前的經營方向、業務領域、市場規模、競爭地位及生產規模都大致不變，保持持續地向同類顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。企業戰略管理1第一節穩定發展戰略定義特征企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標企業戰略規劃期內所追求的績效按大體的比例遞增企業準備以過去相同的或基本相同的產品或勞務服務于社會，這意味著企業在產品的創新上較少。

企業戰略管理1第一節穩定發展戰略定義特征適用條件管理層不希望承擔較大幅度地改變現行策略所帶來的風險戰略的改變需要資源配置的改變發展太快可能導致公司的經營規模超出其管理資源，進而很快發生低效率的情況公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產品和市場的變化企業戰略管理1第一節穩定發展戰略定義特征適用條件優點與缺點企業戰略管理1第一節穩定發展戰略發展穩定；1、適用于外部環境穩定的條件；2、長期實行穩定戰略往往容易使管理者產生墨守成規、因循守舊和不求變革的懶惰行為企業戰略管理1第二節防御戰略定義企業在部分或所有產品線上的競爭地位處于劣勢，導致業績低下，銷售額下降，由盈利變為虧損時所采取的戰略，主要是通過調整以縮減企業的經營規模。企業戰略管理1第二節防御戰略定義類型收獲戰略抽資轉向戰略就是減少公司在某一特定領域內的投資，這個特定領域可以使一個戰略經營單位，一個產品線，或是特定的產品等目的是通過這種策略獲得一定的現金，并將其投入到企業更需要的領域。企業戰略管理1第二節防御戰略定義類型收獲戰略剝離戰略出售企業的分部、分公司或任何一部分放棄戰略目的是為了使企業擺脫那些不盈利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業務，同時為下一步的收購或投資籌款做準備。企業戰略管理1第二節防御戰略定義類型收獲戰略企業走投無路，變賣資產，中止企業經營放棄戰略清算戰略企業戰略管理1第二節防御戰略定義類型適用條件1、當企業戰略重組時，為了籌措所需資金，改善企業投資回報率，開發新的市場領域；2、由于經濟形勢、行業周期、技術發展的變化，市場飽和、競爭等，使行業發展停滯及下滑，造成行業經濟不景氣3、由于企業內部決策失誤、管理不善及經營機制等問題，削弱了企業在其業務領域的競爭優勢和競爭實力，不得不采取緊縮戰略企業戰略管理1第三節發展戰略點是指企業利用現有產品和現有市場的潛在盈利能力與機會來擴大企業產品銷售的戰略。集約化戰略企業戰略管理1第三節發展戰略當前產品新產品當前市場新市場市場滲透市場開發產品開發一體化多樣化集約化戰略企業戰略管理1第三節發展戰略集約化戰略一體化戰略多樣化戰略企業戰略管理1第三節發展戰略集約化戰略指企業利用現有產品和現有市場的潛在營利能力與機會來擴大企業產品銷售的戰略市場滲透策略市場開發策略產品開發策略企業戰略管理11、市場滲透當前產品新產品當前市場新市場市場滲透是企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的銷售收入。企業戰略管理11、市場滲透當前產品新產品當前市場新市場市場滲透實施手段：1、把產品賣給從來沒有使用過本企業產品的用戶；2、把競爭者的顧客吸引過來；3、促使使用者更加頻繁的使用；企業戰略管理11、市場滲透當前產品新產品當前市場新市場市場滲透適用條件：1、企業特定產品與服務在當前市場中還未達到飽和；2、現有用戶對產品的使用率還可顯著提高。；3、在整個產業的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降；4、在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關；企業戰略管理12、市場開發當前產品新產品當前市場新市場市場開發適用條件：1、可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；2、企業在所經營的領域非常成功。；3、存在未開發或未飽和的市場；4、企業存在過剩的生產能力；企業戰略管理13、產品開發戰略當前產品新產品當前市場新市場產品開發產品開發戰略是指企業用改進舊產品和開發新產品的方法來擴大原有產品在市場上的銷售量。企業戰略管理13、產品開發戰略當前產品新產品當前市場新市場產品開發適用條件：1、企業擁有成功的、處于產品壽命周期中成熟階段的產品；2、企業所參與競爭的行業屬快速發展的高技術行業；3、主要競爭對手以可比價格提供更高質量的產品；4、企業擁有非常強的研究與開發能力；企業戰略管理1

第三節發展戰略產品開發戰略市場開發戰略市場滲透戰略集約化戰略點企業戰略管理1第三節發展戰略集約化戰略一體化戰略線企業戰略管理1第三節發展戰略一體化戰略縱向一體化橫向一體化企業戰略管理1一、縱向一體化戰略定義將企業的活動范圍在同行業中向后擴展到供應源或者向前擴展到最終產品的最終用戶。

企業戰略管理1一、縱向一體化戰略定義類型后向一體化前向一體化就是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料、半成品等根據業務拓展的方向企業戰略管理1一、縱向一體化戰略定義類型后向一體化前向一體化前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或對資源進行綜合利用或建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務的戰略。企業戰略管理1分析判斷如某企業原來主要是銷售摩托車的，即摩托車銷售企業，現在公司決定進入摩托車制造行業，這屬于？洗衣機生產企業開始生產電路控制板，屬于?服裝面料生產商向服裝生產發展，屬于?奶制品生產企業在各大省會城市建立銷售網點。?企業戰略管理1一、縱向一體化戰略定義類型完全一體化弱一體化根據一體化程度企業內部100%的制造所需要的關鍵零部件，并完全控制銷售商企業戰略管理1一、縱向一體化戰略定義類型完全一體化弱一體化根據一體化程度1、從供應上來說，是指企業所需的零部件，一部分自己生產，一部分外購，外購的占50%以上，內部生產的部分不足一半；2、從銷售上看，就是企業生產的產品部分自己銷售，其余的則由企業銷售商銷售企業戰略管理1一、縱向一體化戰略定義類型優點、缺點1、后向一體化