中高階主管訓練課程（MTP）

嘉彰科技(蘇州)有限公司董事長對經理的評價（一）非常滿意0大概滿意32%大致滿意24%不能滿意或不滿意40%完全不滿意1%未回答3%注：資料來自日本能率協會對1842家股票上市公司董事長的調查董事長對經理的評價（二）不滿意的理由（重復回答）1．投入在日常的管理業務中，改革部門意愿低86.2%2．僅注意自己的部門，對其他部門較不關心83.1%3．經營的感性低61.5%4．對部屬的指導力弱50.8%5．不具備廣闊的視野49.2%6．作風缺乏彈性15.4%7．專業知識薄弱12.4%8．滿足于現在的職位，再晉升的意愿低3.1%9．其他1.5%MTP的構成課程大綱第一章管理的基礎第二章問題的解決與創造第三章如何制定工作計劃第四章部屬的培育與啟發第五章管理者如何發揮領導力第一章管理的基礎一、管理的基礎二、組織經營的原則三、組織的檢討與重新設計四、管理的兩個輪子管理的定義定義：運用企業資源，結合下屬及眾人的智慧與努力，來達成企業（部門）目標做法：對人的管理

管：干預、要求理：支援、協助

讓你的部屬產生“能力”、產生“干勁”對事的管理

不斷的創新、不斷的改善（PDCA）生產資源、目標及管理管理的四個層面問題的解決與創造人與團隊的理解培育與啟發管理的功能與目標管理者的基本心態1達成的意愿2打破現狀3理念——使命感4效率意識5原理及原則6科學的方法7健全的判斷意識性的管理經常做全面的管理于意識性的前提下＝理念原理原則經驗感覺組織的基本原則

命令系統統一原則

管理幅度適中原則

組織協調原則

授權原則

職務分配原則

組織扁平原則命令系統不得不越級的時機

狀況緊急負責人不在時

緊急的重大事項

相關人員彼此已有適當了解

需要彈性運用資訊路徑時

須事前交涉及協調，且已獲得同意時

對方規避責任時

動態性的組織經營已定型時管理幅度適中原則

部門業務范圍工作場所遠近員工經驗素質管理制度狀況技術標準規范主管工作份量主管工作能力部屬層級人數協調注意事項

站在對方的立場考慮問題；

從公司利益的大局出發；

應用溝通技巧，善用溝通渠道；

用事實說話，避免感情用事。如何減少協調或協調障礙

組織內成員應建立職務意識；

制定工作程序與工作方法規范；

制定工作計劃與程序；

建立溝通渠道，學習溝通技巧。．具有能力品格．明確的工作項目及范圍．執行工作的規章制度，作業基準明確．明確的目標．可得到控制授權的要件能力工作條件ABC職務分配原則集中——同性質工作責任——指定負責人明確——工作內容均衡——工作任務調整——適時適才企業如何建立優秀的組織環境◆

精簡及現代化的架構及成員◆

明確的工作職掌◆

明確的職位規范◆

嚴謹的人事管理制度◆

具有競爭力的薪資水平◆

公平競爭的考核及升遷制度◆

全員增能的教育訓練制度◆

暢通無阻的溝通制度管理循環（PDCA）APCDAPCD新的水平原有水平主管必須記憶的基本經營數字（一）1．銷售額2．生產額3．產品（服務）大分類銷售額結構比（金額）4．產品（服務）大分類銷售額結構比（%）5．損益平衡點銷售額6．邊際利益主管必須記憶的基本經營數字（二）7．邊際利益率8．附加價值額9．附加價值率10．經常利益11．員工人數（男女別）12．每一員工的銷售額13．每一員工的附加價值額14．工作分配率主管必須記憶的基本經營數字（三）15．負責部門的銷售額（生產額、費用額）16．負責部門的每一個人的銷售額（生產額、費用額）17．自己的時間報酬18．課長的平均收入（年收、月收）19．組長的平均收入（年收、月收）20．一般員工的平均收入（年收、月收、男女別）第二章問題的解決和創造一、問題與問題意識二、解決問題的步驟三、工作改善的方法技巧問題的要素

現狀與目標產生差距

不知道原因

需要知道原因

需要解決企業中缺乏問題意識的現象※1.同樣問題重復發生※2.不良率持續偏高※3.5S工作表面化、不徹底※4.缺乏作業指導書或標準書久未修訂※5.潛在浪費多※6.人員被動，等待命令或工作※7.提案件數少※8.發現異常不反應、不處理※9.推、拖、拉現象多，找理由、找藉口情形多改善的十大抵抗※那種東西沒有用※確實是這樣，但我們這里則不同※雖然是個好方案，但是……※成本不可能再降低了※我們也一直這樣地努力著※不喜歡接受別人的建議而做※要降低成本，品質一定會隨著降低※目前不同很理想嗎，為何要改※這種方法行不通，我們早在幾年前就已嘗試過了※我們對這件事情最清楚了改善的十種基本精神

舍去原有觀念，凡事求新創變

不要找理由，而是找方法

不能滿足于現狀

改善對策愈多愈好，要因分析越細越佳

錯誤立即改正

改善就是賺錢

問題未改善前不休息

保持懷疑的態度，連續追問五次為什么會這樣

一個人的創意可供十個人共享

改善永無止境解決問題的步驟問題的發現與把握收集事實、決定目標分析事實、檢討改善的方法批定改善計劃改善的實施效果的檢查與標準化管理的制度化創造性思考法

5W1H法

4M1E法

三多原則（勉強、余欠、浪費）

ECRS法

改善12要點

動作經濟原則

缺點列舉法

希望列舉法

逆向思考法

腦力激蕩法

愚巧法剔除Elimination合并Combination重排Rearrange簡化Simplifocation剔合排簡法排除正與反正常與例外定數與變數擴大與縮小結合與分離改善12要點集中與分散附加與分散變換順序共同與差異補充與代替并列與直列禁止批評自由奔放點子多多益善歡迎搭便車全員發言腦力激蕩法(BrainStorming)創新與改善的比較企業內各級人員的工作觀念第三章如何制定工作計劃一、管理的功能與目標二、如何設定目標三、計劃的步驟四、如何制定年度工作計劃五、如何制定月、周工作計劃六、如何制定日工作計劃管理的五大功能

計劃

組織

訓練

控制

調整缺乏計劃的管理工作不是人在推動工作，而是工作在推動人。整天忙忙碌碌，卻不知所得；沒有目標、沒有步驟、舍本逐末；墨守成規、沒有進步、更談不上改善；工作配合差，造成時間、金錢浪費。目標的分解目標的SMART

原則∷Specific明確的∷Measurable可計量的∷Achievable可完成的∷Relevant相關性的∷Timed時間性的目標設定要點1.重要性2.數量化3.追求結果4.獨立性5.一致性6.簡單化目標數量化舉例預算達成率——銷貨量、生產量、利潤、外銷量實績成長率——銷貨量、生產量、訂貨量、利潤、外銷、占有率、貨款回收率、新顧客人數節約率——人事費用、差旅費、材料費、搬運費、發包加工費、倉租、廣告費、推銷費用、動力費、文具用品費提高率——成本、收益率、服務、交貨期間周轉率——總資產、庫存工時效率——開工率、上班率、加班、標準時間、工時、閑置時間安全衛生指標——災害次數、強度、患病率改進成績——機器設備、制造技術、新產品開發、專利、事務管理、電腦化目標設定的方式1.由上而下2.由下而上3.上下溝通目標設定的依據1.上級主要指示事項；2.依自己的工作說明書；3.針對特定問題之改善；4.平行部門要求協助事項。計劃的步驟明確目標掌握事實考慮事實草擬方案確認5W1H何故Why－－－－目的、目標何事What－－－－做什么事何處Where－－－－場所、部門何人Who－－－－責任人何時When－－－－時間、期限如何How－－－－方法、怎么做0220周工作計劃表單位：××車間2No.工作事項周一周二周三周四周五周六周日說明困難或建議結果追蹤6/106/116/126/136/146/156/165S活動繼續推行

經前期推行，環境已有較大改變，本周重點定置管理

A產品物耗降低2%

人員教育與作業方法改進2．工裝夾具的調整3．上批不良8%，本批目標6%需設備科、工藝科協助

質量意識培訓

針對近期質量事故頻發，組織員工培訓2H，講解近期質量問題

B.C.訂單進度控制

B．C兩訂單交貨期緊張，爭取保質保量完成需補充或借調5名操作工

填

表

審

核

批

準

結果確認

審

批

附表五日工作計劃附件六單位：××車間××班組2002年6月14日星期五時間工作計劃與說明結果追蹤7:30-8:30早會（檢討昨日不良、宣導5S事項，傳達趕貨訊息）

昨日新進4名員工工作教導

8:30-9:30

9:30-10:30

場作業與督導，重點管制A產品的生產進度，并準備B產品生產物料、工治具

10:30-11:30

午休

13:30-14:30

切換生產B產品的現場調度

現場作業與督導

14:30-15:30

15:30-17:00

參加車間調度會，安排員工保養2#機

加班

填

表

審

核

批

準

結果確認

第四章部屬的培育與啟發一、試用之管理二、新進員工之訓練三、新進干部的教育四、部屬的工作教育五、實施OJT的著眼點六、管理能力的培育方法七、沒有不好的團隊，只有無能的主管工廠實習期●

體認公司文化●體驗公司作業環境●了解產品特點與工藝流程●掌握簡單之操作技能●認識產品的不良類型●了解員工的心聲●思考公司的不足與改善建議●擬任職位或部門需了解的知識與技能●其他必要之事項崗位試用期直接試用師徒制循序漸進式助手式基層員工的試用管理

教導期

適應期

穩定期新進員工教育的PDSTWIJI(jobInstruction)－－－工作教導法JM(JobMethod)－－－工作改善法JR(JobRelations)－－－人際處理法JS(JobSafety)－－－安全作業法實施OJT的著眼點■發掘和指出部屬的成長可能性■協助部屬增進工作能力■提供機會讓部屬發揮自己的能力■讓部屬嘗到完成工作的喜悅感發掘和指出部屬的成長可能性

透過部屬的自我分析、自我評估及自我申告等方式，以掌握他們的意愿和需求；

透過性向測驗和勤務態度，以發現部屬的優點及才能；

給予挑戰性的課題及工作，以掌握部屬潛在能力；

透過直接領導，接觸和溝通，以掌握部屬個性與才能；

喚起部屬，使之具有邁向自我成長的自覺意識。協助部屬增進工作能力

派給需要自我啟發的工作

管理者應以身作則

針對前程規劃及自我啟發計劃，透過日常接觸及個別指導，和部屬相互溝通、研究

讓部屬參與業務會議，小組活動，并授與主持(領導)的任務

派給挑戰性課題及工作

賦予工作改善的任務

讓部屬自我評估，并要告訴他管理者評估的結果。提供機會讓部屬發揮自己的能力

為使部屬能有效運用其優點，可賦予特別課題，使他們能成為專案小組的領導人；

進行職務輪調及組織的修正；

為加重其任務，盡可能授與其自由裁量權限；

透過職務充實，以執行職務分配；

想辦法派給能發揮獨立性及創造性之工作讓部屬嘗到完成工作的喜悅感

明示部屬的能力對業績和工作成果有極佳的影響；

對執行成果，要給予適切評估；

對部屬要鼓勵、信任和期待OJT的種類一覽表

問部屬“你認為怎樣”——可養成正確判斷事物與決策的習慣

讓部屬掌握事實——訓練部屬處理及解決麻煩問題的才能

把部屬派到上級那里去——提供獨立行事與自我判斷的機會，以培養部屬的自信

讓部屬去監督別人——培養部屬的指導才能

要讓部屬負起責任——培養管理才能的目的，乃在于體驗使命感與責任感管理能力的培育方法問部屬“你認為怎么樣”

給予鼓勵

讓他們深入思索，并學到發掘問題的能力

給他們將創意具體實現的良好機會讓部屬掌握事實

提高他們的分析能力，學到對問題的預測以及歸納的能力

使他們養成慎重從事的良好習慣

使之了解處理事情前須先掌握事實

使他們養成行動前能先行深入思考的習慣把部屬派到上級那里去

讓上級了解部屬的存在，且也讓部屬了解上級；

讓上級了解你信任部屬

提示授權的證據讓部屬監督別人

使之了解監督的實務；

使之領悟“人性”的特質；

鍛煉在緊急及復雜的情況下，如何有效運用人的潛能；

讓他們學到對別人工作效果所應負的責任；

能對組織內部的糾紛處理有實際體驗。要讓部屬負起責任

使之了解組織體系內的一切工作；

使之了解任何事務均須自行判斷，無法依靠他人；

多給予須自行思考、掌握事實及處理問題等體驗的機會，培養責任心及使命感。沒有不好的團隊只有無能的主管！第五章管理者如何發揮領導力一、管理者的反省二、部屬的溝通與激勵三、主管的角色認識四、善用領導魅力管理者的反省1.對部屬的指示2.對部屬的要求3.培育部屬的能力4.與部屬的溝通對部屬的指示部屬應完成的事情，有無做正確指示？有無具體指導部屬，應該怎么做，不應該怎么做，以及會產生什么樣的結果？身為主管跟部屬之間對上面幾點，有無誤會？對部屬的要求

對部屬的要求，在質、量、時間以及方法等有無具體的標準？要求的標準是不是與其本人的能力相當？要求的標準有沒有與部屬取得相互了解？培育部屬的能力有無發現部屬成長的可能性，并加以指點？有無協助部屬提升能力？有無提供部屬發揮能力的環境？有無考慮要求部屬加強責任的方法？有無授予權限使部屬充分發揮才能并得到成就的喜悅？與部屬的溝通是否正確傳達組織的目標、情況、任務等？有否與部屬商量其前程發展計劃？有無要求部屬對績效做自我評估，并告之主管對其之評鑒？對部屬談話有無配合其本人的自主性，獨立性？是否給予激勵、信賴以及期待？命令與部屬的行為

案例1汽車修理廠管理者王達先生向管理電池的林裕田先生說：「請準備一個上次從卡車上拆下來的電池」。約兩小時后，王達再度催促林裕田說：「我剛才提到的電池呢？」林裕田回答說：我量過比重，發現電量偏低些，正在充電。王達驚異地說：「咦！在充電？我只是要你準備一個電池而已，想用來做為新進作業員在職訓練的教具而已，并不需要去充電！……」命令與部屬的行為

案例2有個管理者正在等候一通重要電話，突然訪客到來，不得不親自接待；于是吩咐今年剛進公司服務的一女職員說：「有位辜先生打電話來，我人在會客室。」后，就匆匆離開了辦公室。一小時后，這位主管擔心電話的事，于是返回辦公室問女職員說：「有沒有辜先生的電話？」她隨即回答：「有啊！我說你正在會客室，他就說，晚一點再打來好了。」命令與部屬的行為案例2于是，主管表示說：「我的意思是，如果辜先生打電話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！」當這位主管會客完畢回到座位上時，那位女職員因家中有事提早下班，另一位新來的職員向他報告說：「有位辜先生來過電話，雖然留下他的電話號碼，不過他說要到外面去了，……。」糾紛的案例

這家工廠內，一切器材的整備、保養、維修等工作，皆由保全課全權負責。制造課股長的責任范圍，則為填寫修理故障部位的發包申請書，獲課長批準后，向保全課提出申請。制造課陳股長向課長建議，在自己工作現場的處理槽直接安裝管路，以便作業，于是填寫申請書，遞交保全課。保全課長收到申請表格后，命令部屬劉股長作業。劉股長隨即帶領蔡總領班及技術員二人到現場勘察，并向蔡領班指示作業方式。陳股長此時因公不在；一小時后返回時，親自觀察作業方式，發現與其想法不同，于是使作業暫停，開始說明原本的構想，同時指責蔡領班未能采取其構想的正確作法。蔡總領班反駁幾句，見陳股長走開后，即收拾工具，并催促部屬離去。然后向劉股長報告狀況：「您所指示的作法，制造課陳股長并不滿意，還是另請高明吧！」保全課劉股長除將情形向課長報告外，同時命令蔡總領班暫時待命，另行差遣。馬斯洛需求理論MASLOWSHIERARCHYOFNEEDS自我Self-實現需求Actualization被尊重的需求Esteem被認同的需求SocialorAffiliation安全與安定的需求Security生理需求Physiological案例

主管對某員工部署一項新任務時說：這項工作交給你，如果做好了，我給你加發獎金。

該員工心想，這個家伙從來不履行諾言，這次看來也是說說而己。不過不做也不行，得罪了主管可要吃不了兜著走，還是去做吧！

事情的結局會是怎樣？溝通三要、三不要1、三要贊美與鼓勵的話要說感激與幽默的話要說與人格有關的話要說2、三不要沒有準備的話不要說沒有依據與數據的話不要說情緒欠佳的時候不要說

主管部屬背對著墻壁彼此面對面嚴肅的氣氛

主管部屬兩人斜對面理性的氣氛

主管部屬兩人成90度理性緩和的氣氛

主管部屬兩人并排而坐緩和的氣氛案例：

部屬張三，請病假或因家事請事假，假期滿后返崗上班，您是他的主管，見到他會怎么說？１．張三，幾天沒上班，工作積了一大堆，今天趕快處理，否則……２．不聞不問，心里卻在嘀咕，張三是不是裝病（事）偷懶。３．張三，身體好一點沒有，工作那么忙，身體要多保重哦……或，張三，家里事辦好了沒有？有什么可以幫忙的？

激勵與操縱

操縱：

就是讓某人依照你的意思去做事。

激勵：

就是讓某人依照他的意思去做事。激勵因素（員工滿意度）

物質方面（生理）

1、好的薪資2、好的福利

精神方面

1、保障性6、好的工作環境2、好的公司7、升遷的將來性3、好的管理制度8、有興趣的工作4、好的上司9、經常的教育訓練5、好的同事10、成就感保健因子

薪資

工作環境

人際關系

公司政策

工作安全感激勵因子

業績

成就感

工作挑戰

責任

未來發展赫茲伯的雙因子理論員工期望調查表激勵的定律我們自己必須先被激勵，才能激勵他人激勵需要有明確的目標激勵奏效后并不會持久激勵需要認同參與式的激勵效果更佳看到自己的進步可以激勵自己當你有贏的可能，挑戰和競爭才具有激勵性每個人都有激勵的引線團隊歸屬感的激勵作用

★

要建立未來的愿景（Vision）

★

要建立正面的情緒

★

要建立感恩的心

★

要覺得自己有價值

★

要擺脫藉口

★

要不怕失敗自我激勵六要建立自信的五步驟擺脫籍口利用勾勒藍圖的力量不要害怕失敗想想你的外表保存過去成功的記錄激勵力產生的案例激勵力=某項活動的吸引力*期望機率案例：人力資源主管對會計小張說：如果你去上夜校得到工商管理碩士學位，你很可能成為財務部經理。

那么這件事對小張的激勵力如何評估？①小張認為提升的可能性很大，但他并不想當財務經理②小張很想當財務經理，但他認為不可能獲得提升③小張很想當經理，也認為獲得提升機會很大行為演變心變則態度變態度變行為隨之變行為變習慣跟著變習慣變人格就會變人格變人生也就變了主管的人性特征

主管是勞心而非勞力者；

主管是人才而非人手

主管不是主官

主管是既管又理的人

主管是負責單位績效成敗的人（9010原則）

主管是綜合各方關系的人。主管的類別唯命是從型主管干預部屬型主管專權獨斷型主管鴨子干部型主管外科醫生型主管主管工作的內涵

工作進度異常緊湊

工作特點為簡短、片斷和多變；主管都是行動導向者，且特別偏愛口語溝通

主管工作最大的危險是不能深入

主管的工作仍以藝術成份居多領導

用能力、不是用力氣

透過別人的努力完成工作

做對事，不只是把事情做對

象教練、也象推銷員處亂世宜圓、處治世宜方

個人的信譽與格調，是在平常就應該建立起來的；

組織的氣候，是決定主管處理事情的態度

“球”的哲理最圓滑的全方位的具彈性的可駐足任一方可再打氣的最徹底、堅持一致主管的角色

人際關系角色（inter-personalrole）頭面人物(figurehead)、領導者、聯系者；

資訊角色（informationalrole）偵測者、傳播者、發言人

決策角色(decisionmakingrole)創新者、解決紛爭者、資源分配者、談判者和自己本身戰斗

客觀重估自己的特性

努力截長補短

設法活用特性向保守的想法挑戰1．重新評估“自己的想法、做法正確”的想法2．懷疑“采用以往的做法處事，將來也會平安無事”的想法3．排除“向新工作挑戰風險大”的顧慮1．要有“真正的惰性化是想法的惰性化”的認識2．懷疑常識3．認為“只有今天來接受挑戰”排除想法的惰性化和自己懶惰的心戰斗1．要有“任何工作，最后才是最關鍵”的認識2．戰勝“麻煩”的想法3．重新認識“超過別人，只有比別人加倍努力這個方法而已”和自我意識戰斗1．懷疑“我是這種程度的人”的認識2．拋棄“成熟的人”的想法3．向生涯工作挑戰主管應具備的管理技巧1.技術性技巧（technicalskill)2.人際性技巧（humanskill）3.觀念性技巧（conceptualskill）4.診斷性技巧(diagnosticskill)不同層次所屬的管理技巧診斷性觀念性人際性技術性診斷性觀念性人際性技術性

診斷性

觀念性人際性技術性基層主管中層主管高層主管有效領導的要件1.正確的方向感及擬定方向2.領導者的心理準備3.對部屬應有的基本心態領導統御——管理成熟度P：Performance目標達成機能——工作能力M：Maintenance維持機能——人際能力pMPMpmPmPM領導統御——管理成熟度協談型（溫情型）相互交涉型（整合型）委任型（放任型）指示型（專制型）PM部屬的成熟度不穩定的工作意愿較高工作能力Ⅲ低工作意愿有些工作能力ⅡⅣ高工作意愿高工作能力Ⅰ高工作意愿低工作能力工作能力工作意愿高低低高主管類型自我診斷（一）1您認為部屬都應該對您忠實嗎？2您相信和部屬越接近，越能領導他們嗎？3在監督中和部屬共同工作，或單獨做企劃、立案的管理工作，您比較喜歡后者嗎？4您認為與部屬過分親近的話，會得不到部屬的尊重，因此寧可和他們疏遠嗎？5您是否在下命令前，與部屬商討其方法和目標？6您認為將不守命令的屬下調職是理所當然的嗎？7您認為在改變一種決定或政策時，必須向屬下說明理由嗎？主管類型自我診斷（二）8

在發生問題時，您是否會集合大家的意見，謀求解決之道？9

對于不守紀律的部屬，您認為懲治他們的最好方法是嚴罰嗎？10

您想成為受歡迎的政治型“人物”嗎？11

和團體意見相左時，您贊成多數人同意即為正確的說法嗎？12

部屬心中想說或想問時，不管何時，您都允許他們自由到您那兒嗎？13在工作中，您的想法常和屬下相違嗎？14

部屬常擅離座位，您看了也不會在意嗎？主管類型自我診斷（三）15

您認為在人事異動前先聽聽部屬的希望，是很重要的嗎？16

您可以經營“服務業”嗎？17

您的周遭有某些事物流行時，您對此幾乎不關心，無動于衷？18

您花很多時間尋求一個解決方案，但您的部屬卻還挑您毛病，這時您是否認為與其對部屬發脾氣或留下問題未解決，不如努力與部屬溝通，共同關心問題所在？19

對新進成員，您是先詢問對方名字，再介紹自己的嗎？20大家在決定休閑旅游時，大多數贊成第一個星期天，您卻希望第二個星期天，這時您會尊重大多數人的決定嗎？21

即使是芝麻小事，您也要率眾當頭嗎？主管類型自我診斷11，4，6，9，10，16，1922，5，7，8，15，20，2133，11，12，13，14，17