如何做好冶金工程EPC項目管理工程總承包的主要特點在于設計與施工一體化；承包方通過總承包要獲得最大利潤，利潤在于收入和支出的差，除限制在選購 、施工安裝的分包和現場成本以外，重要環節在于設計，因為從造價限制的角度來講，關鍵在于設計階段（含前期），因此總承包的關鍵環節就是設計管理，做好設計優化管理和限額設計管理；具體到冶金工程，具體可參照下文。

目

錄

1總

則1

2項目組織與管理5

2.1概述……………….5

2.2典型的項目工作分解結構（WBS）5

2.3項目組組織分解結構（OBS）8

2.4項目組組織機構11

設計組織機構設置15

2.4.2項目的設計組織16

2.4.3設計工作的矩陣式管理16

2.4.4選購 組組織機構19

2.4.5施工組組織機構20

2.4.6開車階段現場管理組織機構22

2.5項目組各崗位的主要職責和任務24

2.5.1項目經理的主要職責和任務24

2.5.2限制經理主要職責和任務26

2.5.3支配工程師的主要職責和任務27

2.5.4項目估算師的主要職責和任務28

2.5.5費用限制工程師的主要職責和任務28

2.5.6材料限制工程師的主要職責和任務29

2.5.7合同限制工程師的主要職責和任務30

2.5.8平安工程師的主要職責和任務31

2.5.9質量保證工程師的主要職責和任務31

2.5.10設計經理的主要職責和任務32

2.5.11選購 經理的主要職責和任務34

2.5.12現場經理的主要職責和任務35

2.5.13施工經理的主要職責和任務35

2.5.14開車經理的主要職責和任務36

2.6項目職責分工表38

3項目招標與投標35

3.1項目招標35

3.1.1概述35

3.1.2招標程序35

3.2項目投標39

3.2.1概述39

3.2.2項目報價文件的組成39

3.2.3項目報價文件編制工作程序40

3.2.4編制報價支配42

3.2.5分包支配和分包協調會44

3.2.6報價開工會議44

3.2.7價格委員會審查45

3.3報價估算45

3.3.1報價估算的編制45

3.3.2報價估算的組成46

3.3.3開口價和固定價的報價估算46

3.3.4風險分析46

3.3.5未可預見費46

4項目管理實施基本程序47

4.1組織項目組編制項目管理支配與項目實施支配47

4.2項目內部開工(報告)會議47

4.3工程設計48

4.4設備、材料的選購 48

4.5施工

……………………..50

4.6試車準備和工程驗收52

4.7項目結束53

4.8總結及回訪53

5項目階段管理的主要內容54

5.1項目起先54

5.1.1批閱合同文件54

5.1.2建立與業主聯系的渠道54

5.1.3與業主實行項目開工會議54

5.1.4建立項目帳目編碼55

5.1.5編制項目實施支配55

5.1.6確定項目組織機構55

5.1.7實行公司內部項目開工會議55

5.1.8編制并發表項目設計數據55

5.1.9開展工藝設計56

5.1.10編制項目協調程序56

5.1.11項目初期的初步估算56

5.1.12發表初步的項目進度支配56

5.1.13審核工程設計支配56

5.1.14審核選購 支配57

5.1.15審核施工支配57

5.2工程設計57

5.2.1前期階段57

5.2.2實施階段58

5.2.3設計各階段的任務59

5.3項目設計數據62

5.4選購 …………….63

5.4.1選購 活動基本程序64

5.4.2項目選購 原則64

5.4.3項目選購 工作基本過程66

5.5施工管理69

5.5.1現場項目組的組織機構70

5.5.2施工管理各階段的主要任務70

5.5.3施工管理規劃的編制71

5.5.4施工分包72

5.5.5施工進度限制72

5.5.6施工費用限制72

5.5.7施工質量限制72

5.5.8施工技術管理72

5.5.9施工材料限制72

5.5.10施工平安管理73

5.5.11施工管理組織協調73

5.5.12文明施工管理73

5.5.13施工分包合同管理73

5.5.14施工文件和資料管理73

5.6中間交接73

5.6.1工程中間交接應具備的條件：73

5.6.2工程中間交接的內容：74

5.7開車服務74

5.7.1開車服務概述74

5.7.2試車的階段劃分75

5.7.3試車的組織機構75

5.8考核驗收77

5.8.1生產考核應具備的條件77

5.8.2考核與驗收77

6項目統籌限制的主要內容79

6.1支配與進度限制81

6.1.1支配的分級81

6.1.2支配與進度限制責任88

6.1.3支配編制和進度限制原則88

6.1.4編制項目進度支配的主要環節89

6.1.5項目總進度支配89

6.1.6裝置（分區、單元）主進度支配90

6.1.7設計進度支配90

6.1.8選購 進度支配90

6.1.9施工進度支配91

6.1.10開車進度支配91

6.2費用限制92

6.2.1組織92

6.2.2估算及費用限制職責92

6.2.3費用限制的基本步驟94

6.2.4工程項目費用構成及費用編碼94

6.2.5估算的劃分及作用96

6.2.6報價估算97

6.2.7初期限制估算97

6.2.8批準的限制估算97

6.2.9首次核定估算97

6.2.10二次核定估算97

6.2.11費用報告98

6.3質量限制98

6.3.1概述98

6.3.2公司質量體系特點和公司質量體系文件的基本層次98

6.3.3公司質量體系與項目質量體系的關系100

6.3.4公司質量管理組織100

6.3.5質量和質量限制職責101

6.3.6設計、選購 與施工質量限制101

6.4項目材料限制101

6.4.1材料限制的基本程序102

6.4.2材料限制的基本職責102

6.5項目合同限制104

6.6項目實施中變更的限制109

6.6.1變更的分類109

6.6.2非設計緣由變更的實施與限制110

6.6.3設計緣由變更的實施與限制111

6.6.4變更費用的審批權限113

7項目健康平安與環境管理116

7.1概述………………………116

7.1.1HSE管理定義116

7.1.2HSE管理的重要意義116

7.1.3HSE管理的特殊性116

7.2項目HSE管理體制與職責116

7.2.1HSE管理體制116

7.2.2HSE管理職責117

7.3項目HSE管理基本程序與方法117

7.3.1工程設計階段的HSE管理117

7.3.2工程選購 階段的HSE管理117

7.3.3工程施工階段的HSE管理117

8項目IT管理118

8.1項目IT管理118

8.1.1項目IT管理的主要內容118

8.1.2項目IT組織118

8.1.3項目IT執行118

8.2項目IT系統119

8.2.1網絡與通信系統119

8.2.2工程設計集成化系統122

8.2.3項目IT管理應用系統124

1

總

則

隨著社會生產力的發展和科學進步，管理已經成為一門新興的學科，它對企業贏得市場、獲得最大的經濟效益起到了重大的作用。在石油化工領域，經過幾十年的工程建設實踐，人們對項目管理的必要性和有效性已經形成共識，并日益得到企業領導的高度重視。項目管理的主要使命和目標是：在項目經理的統一組織領導下，建立矩陣式的管理機構，明確每個工作崗位的職責、劃清相互間的界面關系，規范項目的工作程序，運用科學、適用的項目管理手段，發揮項目組的團隊精神，在滿足合同要求的前提下，使公司獲得最好的經濟效益和市場聲譽。

在項目具體實施過程中，通常是依據承包合同的規定，在項目經理的統一組織領導下，通過設計經理、選購 經理、施工經理、現場經理、開車經理以及限制經理的有效管理，使項目的平安、進度、費用、質量等均滿足合同的要求，同時與業主之間建立良好的合作關系。

項目管理按階段劃分，可分為：報價、合同談判、設計、施工、開車、生產考核、竣工驗收以及售后服務階段。

總結多年來的項目管理閱歷，并結合公司對整個項目管理工作的要求，公司項目管理的主要原則是：

一、推行科學的項目管理方法，全方位進行設計改革的原則

工程建設項目的組織實施是一個從設計、選購 、施工到投入生產運行的整體過程。公司為了提高生產效率，贏得市場和追求效益最大化，必需推行科學的項目管理方法，使項目的各個階段、各個環節前后呼應，連接順暢，資源共享。進行全方位的設計改革，就是在項目管理的體系中，變更以往設計、選購 、施工之間各自為戰、相互脫節以及重技術輕管理的傳統觀念和工作方式，強化設計人員的管理意識和技術經濟觀念，在設計方法上增加定義階段，推行版次設計。，加大設計深度，提高設計的精確性。

二、專家選購 和“五適選購 ”的原則

由具有相當設計閱歷或工程閱歷的專業技術人員組成專家選購 隊伍。用標準化的選購 工作程序（即選購 支配、詢價文件、報價文件、報價評審文件、合同文件、狀態報告、質量記錄、文件建檔等實現標準化），智能化管理合同（即合同管理能實現與材料限制、費用限制、支配限制的自動對接，可隨時查詢合同信息、合同執行狀況、狀態報告）和信息化的物資管理手段（即采納先進的物資流計算機軟件對物資全過程進行先進管理和限制，可隨時自動生成各類報表，以滿足選購 和選購 管理工作、工程物資管理的須要），依據ISO9001的工作程序來確定制造廠商。

“五適”選購 的原則是：

（1）

適時選購 ：可能影響整個工程進度的長周期、關鍵設備，要創建條件，盡可能早地訂貨；短周期、通用設備、材料則隨用隨買。即嚴格依據進度支配的要求實施選購 工作。

（2）

適地選購 ：進口設備的選購 要合理利用各種外幣對美元匯率的相對變更，來確定供貨廠商，以達到降低費用的目的；國內設備選購 ，考慮制造廠商與施工現場的相對位置，選購 費用綜合評審，以降低設備、材料相關費用；大型設備運輸困難，具備現場制作條件的，考慮支配由施工單位現場制作。

（3）

適質選購 ：講究設備材料與裝置整體水平相匹配，設備材料的質量、性能、實力的合理性，杜絕質量、實力奢侈；在選購 詢價對象的確定和報價評價過程中，留意適質選購 ，以提高項目選購 效益；關鍵設備要選用優質產品。

（4）

適量選購 ：削減選購 合同的數量，將相像內容的合同盡可能地合并在一個主合同內，削減選購 管理工作量，降低項目選購 可控成本與合同價格。精確計算材料用量，在保證材料供貨質量的前提下，將材料裕量限制在最小。

（5）

適價選購 ：提高費用估算的精度，依據選購 環節進行費用分解，同時加強價格信息收集、整理工作，以期在合同談判中，降低合同費用；加大商務審批力度；嚴格限制項目選購 費用變更。

三、全過程費用限制的原則

全過程費用限制要從數量、單價、質量標準三個影響因素入手，在項目實施全過程中進行深化細化，依據WBS和OBS的體系，將費用層層分解，分層限制，建立有效的費用限制機制，形成十個步驟的限制體系，即：項目建議書初步估算、可研批準估算、方案設計限額估算（也稱公司限制數額）、基礎設計或初步設計限制估算（也稱初步設計批準限制概算）、選購 及施工的費用限制、施工圖預算、施工圖預結算、竣工結算（也稱項目干脆成本）、竣工決算（也稱項目全部成本）。

四、計算機應用一體化的原則

計算機應用一體化的原則是在項目實施的各階段，以三維模型設計為基礎，在統一數據庫的支撐下，圍繞工作流、物資流、資金流建立Notes辦公自動化系統平臺，達到項目信息共享，實現設計、選購 、施工、項目限制之間的橫向集成以及工程設計各專業、選購 施工各工序、項目五大限制各自的縱向集成。實現一體化和量化管理。

五、統籌優化、適時投入的原則

統籌優化，適時投入，就是通過項目總體執行支配，制定項目的最佳執行方案，合理支配項目的人力資源、設備和材料的投入，均衡運用建設資金。通過優化設計方案、推行“五適選購 ”、可施工性探討和合理支配施工，縮短建設周期，實現效益最佳化。

六、科學施工管理原則

在設計階段，投入必要的施工管理人員，參與設計方案的探討，對施工階段的圖紙深度和可施工性提出需求，可以削減設計變更，節約項目投資。施工階段的科學施工管理，主要體現在通過編制施工規劃和審查施工組織設計，優化施工方案、落實施工措施，及早發覺問題，削減設計變更，避開施工返工，加大質量限制的力度，加強對材料的限制和HSE管理，保證工程按限制點要求實現中交。

經過多年的摸索和實踐，已經初步形成了以《項目管理手冊》、工程項目管理系列軟件和工程項目管理基礎數據庫為核心的項目管理系統，并通過多個總承包項目的實踐得以不斷充溢和完善。

《項目管理手冊》是該系統的重要組成部分，說明白在項目實施過程中項目管理和項目限制的基本要求和基本程序。其組成為：第一冊《項目管理概要》、其次冊《項目經理》、第三冊《項目統籌限制》（由支配與進度限制、費用估算和限制、質量限制、材料限制、合同限制五個分冊組成）、第四冊《設計管理》、第五冊《選購 管理》、第六冊《施工管理》、第七冊《開車及開車管理》、第八冊《項目財務管理與會計核算》、第九冊《項目IT管理》和第十冊《編碼手冊》（待編）組成，包括了項目管理全過程、全方位的工作程序和工作方法。

本冊是《項目管理手冊》的第一冊，對項目管理與實施的全過程進行概要性的描述，重點講解并描述了項目實施過程中的主要工作內容和工作方法。

2

項目組織與管理

2.1

概述

“項目”通常定義為“一次性的、有時間要求的、須要技術和資源支持的程序”；項目也可描述為人才與非人才資源的結合體，在一個臨時組織或一個項目組織中協作，去完成一個特定目標。

對于公司擔當的建設項目，項目管理是指對合同簽定之后的設計、選購 、施工以及開車服務過程的管理。其主要目標是充分利用公司的各種資源，通過合理的組織與協調工作，對項目的平安、進度、費用和質量進行有效的限制，使項目實施過程中的各項工作取得最好的效果，實現項目預期的投資、進度和質量要求，在使業主滿足的前提下，獲得最大的利潤。

項目實施過程中實行項目經理負責制，由項目經理在公司的授權之下，依據矩陣式管理的原則，全面負責項目的管理，嚴格執行合同，有效地進行限制，負責與業主的聯系，剛好進行溝通與協調。

2.2

典型的項目工作分解結構（WBS）

項目的任務范圍和工作分工，通常是在合同簽訂階段就已談判確定，并在合同及其附件中明確。為了用贏得值評估原理進行項目的進度和費用綜合限制，必需對項目的工作任務和費用要素進行分解。項目的工作分解采納工作分解結構（WORK

BREAKDOWN

STRUCTURE,

簡稱WBS）。

項目的WBS是一個樹型結構，它將項目自上而下逐層分解為較小的單元和更具體的層次。自上而下逐級分解，一級比一級更具體，始終分解到能進行進度支配和資源安排，便于管理和統計。典型的項目工作分解結構如圖2.2所示。

工作分解結構WBS分為兩部分，上層部分為項目大項工作分解結構PSWBS（PROJECT

SUMMARY

WORK

BREAKDOWN

STRUCTURE），它一般分為項目、大項（裝置分類）、裝置和分區（主項）四級。PSWBS的分級和各級的代碼都不是固定的，可以依據項目的特點、規模和業主的要求確定。例如一個大型石油化工項目，整個項目可以分為工藝裝置、公用系統、協助設施、廠外工程等幾部分作為第一級；再把工藝裝置部分分解為各個獨立的工藝裝置，把公用系統及協助設施等部分分解為電站、供水、空壓站等獨立的分區（主項），把廠外工程分解為鐵路、碼頭、水廠等獨立的分區，作為其次級；再把各個獨立的裝置分解為分區（主項）作為第三級。

在PSWBS下面與之相連接的則是標準化的層次結構，即工程公司標準工作分解結構CSWBS（CONTRACTOR’S

STANDARD

WORK

BREAKDOWN

STRUCTURE

），它以PSWBS的末級作為第一級，其余各級依次為組碼、標準分類記帳碼(SCAN)和可變碼（工作包和工作項），共七級。

PSWBS編碼加上不含第一級的CSWBS編碼即構成完整的WBS編碼。在具體應用中不肯定全部將其作為一個編碼，可單獨運用或組合其中一兩個代碼運用。

這樣分解的好處是與通常合同的內容相一樣。基本的合同內容一般為：設計；設計和選購 ；設計、選購 和施工。每類合同可以選擇相應的組碼，進行項目分類和限制。這樣的分解便于支配、統計和管理。在項目實施過程中，如出現進度和費用的偏差，能剛好發覺問題原委出在哪里，便于找出緣由，實行補救措施。上述工作分解結構和編號的舉例：

項目代號

（四位）裝置號

（二位）主項號

（四位）費用分類碼

（二位）標準分類記帳碼

（四位）可變碼（可選擇運用）

（八位）

8401019470H1E510A01～101

標準的公司工作分解結構，是預先設計好并存貯在計算機系統中，只有把項目的全部工作任務和費用要素，按公司的標準工作分解結構進行分解，項目的費用/進度綜合限制才能有效的用計算機進行管理，因此WBS是用贏得值評估原理進行項目費用/進度綜合限制的基礎。一旦項目中標，項目經理就著手依據合同規定的范圍和公司的標準工作分解結構，編制具體項目的工作分解結構。由于這個時候項目才起先，還不行能分解到工作包和工作項的深度，因此項目經理先將項目分解到SCAN的深度，工作包和工作項的分解工作是由支配工程師和專業負責人共同來完成的。

WBS中標準化的CSWBS編碼應存放在項目數據庫中，不僅要存放編碼，而且還要存放其描述，更為重要的是在項目數據庫中凡涉及資源的全部數據均按標準的CSWBS編碼存放，這是實現綜合項目管理系統的關鍵之一。

組碼（費用類別碼）是工程公司標準工作分解結構CSWBS的其次級，依據公司本部、設備材料、施工、現場管理及其它費用分為五組十五類組碼，用以分解PSWBS末級的工作范圍，也就是說把一個裝置或分區（主項）的工作任務分解為五組十七類來進行管理。

標準費用記帳碼（記帳碼）是工程公司標準工作分解結構CSWBS中第三至第六級記帳單元的編碼，主要用來對組碼的工作范圍作進一步分解，以便能明確劃分相應各級記帳單元的工作任務。記帳碼也是編制項目估算、費用報告以及逐級向上匯總費用和測量執行效果的基本單元。

可變碼是工程公司標準工作分解結構CSWBS中的第七級，與記帳碼相連接，用以分解記帳碼所含的工作任務。工作包與工作項代碼都屬于可變碼。工作包代碼有標準化工作包代碼、非標準化工作包代碼兩種形式。通用活動碼是一種標準化的工作包代碼、是固定碼，它有標準化的工作內容和檢測標準，并且歸屬于固定的標準費用記帳碼SCAN。標準化的工作包代碼具體內容參見本手冊《支配與進度限制》分冊附件。非標準化的工作包代碼是分別按選購 訂單、分包合同、工作單或者發生的依次所形成的。工作項代碼都是依次碼。

2.3

項目組組織分解結構（OBS）

項目的工作分解結構確定之后，即著手組織項目組。項目的組織分解結構（ORGANIZATION

BREAKDOWN

STRUCTURE

----

OBS）要與項目的工作分解結構相對應，項目組的成員依據具體項目WBS的須要，由專業部室派出。項目組成員接受專業部室和項目經理的雙重領導。專業部室是永久性組織，是公司中該專業的技術中心，負責制訂工作程序和工作方法，確定技術方案和采納的標準，培育符合項目要求的專業人員，供應從過去項目中得到的閱歷和特地學問。派往項目組的專業人員在技術、質量、標準、方法等方面對專業部室負責；與項目實施有關的工作范圍、進度要求、工作程序和專業之間的協調等其他方面，則干脆對項目經理負責。

WBS和OBS矩陣見圖2.3。

項目工作分解結構

項目組織分解結構

資源管理的最低一級

組織單元（部門或專業）

圖2.3

WBS和OBS矩陣

工程項目管理OBS與公司的機構相適應并可在機構發生變更時進行調整。

2.4

項目組組織機構

為適應擔當國內外工程項目的須要，依據項目管理的模式設置了本公司的組織機構模式。項目組織機構的設置具有設計、選購 、施工和開車的全部功能，能夠完成工程建設總承包任務。

公司的職能部門和專業部、室是公司常設的組織。它們負責各個專業技術的基礎工作、技術水平的提高及行政管理。在項目實施過程中，從專業部、室派出合格的專業人員，組成以項目經理為核心的臨時性項目組織。這樣，項目管理即能實行專業部、室與項目組織的矩陣管理。

公司擔當的全部項目均成立項目組，受項目經理領導，對項目的實施負全責。

總承包項目設項目經理、設計經理、選購 經理、施工經理、限制經理、行政經理，必要時設開車經理。在施工階段設現場經理，在項目經理授權下負責現場工作。對于大型聯合裝置，應設項目主任，協調處理各項目之間的工作。對于只擔當設計和部分選購 或全部選購 任務的項目，可設項目經理、設計經理和選購 經理。只擔當設計任務的項目，設計經理即為項目經理，履行項目經理職責。

各專業設計室向項目組派出專業負責人。專業負責人向項目設計經理報告工作。同時，專業負責人對專業設計室主任負責，負責工作的質量以及專業內部協調，建立合適的工作方法和程序。

由項目部向項目組派遣項目經理、項目支配限制工程師、項目費用限制工程師、項目材料限制工程師和合同限制工程師等項目管理人員；項目工程師（大型項目配備）由主要專業室或項目部派出。對于設計項目，一般由設計經理（項目經理）任現場設計總代表，對于總承包項目的現場設計總代表由設計經理或其指定人員擔當，現場設計總代表同時向設計經理和項目經理匯報工作。

設計經理、設計專業負責人、現場設計代表由設計部派出；選購 經理、選購 協調員等選購 人員由選購 部向項目組派出；施工經理、分承包方協調員等施工管理人員由建設部派出。

項目質量保證工程師由公司質量部派出；財會人員由公司財務部派出。

派往項目組的人數在項目起先、基礎工程設計、具體工程設計、選購 、施工各階段的實施過程中是不同的。項目經理依據項目不同階段，依據項目的實際須要要求各有關部門剛好派出相關人員。既要避開窩工，又要保證項目的需求。

在項目組與職能部門的矩陣范圍內，項目經理干脆起動、組織督促項目的實施，而專業的技術支持、質量限制、標準和工作程序的制定等專業技術由專業設計室負責。

典型的項目管理組織機構如圖

2.4-1所示。典型的項目矩陣管理組織機構如圖2.4-2所示

*

必要時設置

設計組織機構設置

設計組織機構設置的說明

(1)

設計是公司的主體。設計工作在項目實施的全過程中起主導作用。設計組織機構的設置不僅要考慮有利設計工作和設計，而且要考慮有利于選購 、施工和開車考核全過程的項目管理。

(2)

設計組織機構的設置、項目管理和設計管理均采納矩陣方式管理。

(3)

專業室分別由一個專業或幾個專業組成。專業設置和分工保持穩定，以利于設計管理、基礎工作以及專業技術水平的提高。

(4)

公司設置項目部，派出項目經理和項目限制人員，并進行項目管理歸口。

設計組織機構圖

項目設計組織機構如圖

2.4-.3所示。

項目的設計組織

項目設計組織是為完成特定項目設計任務而組織的臨時性集體。項目設計經理由設計部派出。專業設計人員由設計部所屬的各專業室派出。

依據項目的規模、性質或其它因素，項目設計組的成員可以集中辦公，也可以不集中辦公，矩陣管理的原則和項目設計組成員的職責分工不變。

項目設計組織機構依據合同規定的項目范圍，由有關的專業組成。

項目設計工作須要有關部門或技術人員的支持，如檔案室、后勤部門等，這些人員不作為項目設計組的成員，由公司統一組織供應服務。

2.4.3

設計工作的矩陣式管理

典型設計工作矩陣式管理圖.2設計工作矩陣式管理的說明

(1)

設計工作的矩陣式管理與項目管理的矩陣式是一樣的，即設計經理從項目管理的角度保證項目目標的實現，專業部、室主任從專業管理和技術角度保證項目目標的實現。

(2)

從機構上說，專業部、室是工程公司的常設組織，具有行政和技術職能。項目設計組是完成特定項目任務的臨時性組織，項目完成之后即解散。

(3)

從職責上說，專業部、室負責基礎工作標準的制定，例如專業的《工作手冊》、《設計手冊》、工作流程、專業規定以及《質量體系程序文件》和《質量體系作業文件》等，負責項目設計標準、規范、程序、質量的審定，負責專業人員的調度、培訓和管理。而項目設計經理則負責進行項目設計數據的管理、項目設計支配的編制，并幫助項目經理進行設計進度、費用、質量的限制。

(4)

從組織關系上說，專業設計組是項目設計矩陣管理的交叉點。具體落實到專業設計組的工作任務，既是項目設計經理管理的目標，也是專業部、室主任管理的目標。項目專業負責人接受原屬部、室和設計經理的雙重領導，即在設計標準、技術方案、工作程序和設計質量方面要聽從專業部、室的規定和指導，在項目范圍、進度和費用方面要聽從項目經理或設計經理的支配和領導。

(5)

各級人員要自覺遵守項目管理和設計管理的矩陣方式管理中職責和分工，避開扯皮的現象的發生。當項目經理或設計經理與專業部、室主任發生看法分歧時，可提交公司領導進行裁決。

(6)

在設計管理的組織機構中，專業組是基礎。它是工程公司該專業的技術中心，負責專業的建設工作和技術水平的提高。它的水平就代表工程公司該專業的技術水平。專業組還負責已完項目閱歷的總結，并將取得的閱歷應用到將來的項目中去。

(7)

在項目實施過程中，專業部、室要對其派出的項目專業設計組提出貫徹執行工作手冊、工作程序、質量保證程序的要求，對本專業采納的設計、計算表格和設計文件的內容格式等作出明確的具體規定。

(8)

在項目實施過程中，項目管理系統要提出項目支配、項目設計支配、項目標準規范的采納、項目建設材料的選用以及項目設計數據等，使項目設計人員依據項目或合同的要求開展和完成所擔當的工作任務。選購 組組織機構

公司選購 部是公司的常設機構，對具體項目要成立項目選購 組織，以項目選購 經理為核心，受項目經理領導。公司選購 部要對項目選購 與選購 管理賜予技術和人力支持。

對于大中型項目，要組織項目的選購 組，由選購 部派項目選購 經理負責。對于中小型項目，可以由一個選購 人員兼管幾個專業(猶如時負責綜合管理、催交及運輸)

的工作。典型項目選購 的組織機構如圖

2.4-5所示。

圖

2.4-5

典型項目選購 的組織機構

施工組組織機構

公司建設部是常設組織，對具體項目要成立項目施工管理組織，以項目施工經理為核心，受項目經理干脆領導。公司建設部負責對項目施工管理組織賜予技術和人力支持。

項目施工管理貫穿項目的全過程，施工經理應負責施工支配、人員配備、施工招標以及與工程設計、選購 等的協調協作工作。當工程設計完成約70%左右時，現場施工管理機構即進入現場，負責現場的施工組織和管理工作，要同時接受項目經理領導和建設部及有關職能部門的業務指導。

現場施工管理可依據項目大小和擔當施工管理的范圍，相應確定管理機構。對于大型項目，現場施工管理機構直屬項目經理領導，當項目的工作中心移到施工現場時，項目經理的主要工作應放在現場，兼任現場經理。現場設計組、選購 組、施工組、限制組和財務組是項目組織機構在現場的代表和工作的延長，要同時向現場經理和設計經理、選購 經理、施工經理、限制經理和財務經理匯報工作。

典型現場項目管理組織機構如圖

2.4-6所示。“*”

：必要時設置

圖

2.4-6

典型現場項目管理組組織機構

開車階段現場管理組織機構

開車階段公司駐現場管理機構以及與開車有關的業務由項目開車經理負責主持，接受項目經理經理的領導。

典型項目開車階段現場管理組織機構如圖2.4-7所示。

圖例:

項目責任

業務責任圖

2.4-7

典型的項目開車階段現場管理組織機構圖

2.5

項目組各崗位的主要職責和任務

項目經理的主要職責和任務

項目經理的主要職責

(1)

項目經理是公司法定代表人在項目上的全權托付代理人，代表公司行使并擔當工程承包合同中承包方的權利和義務，向公司法定代表人負責。

(2)

項目經理負責按合同規定的承包工作范圍、內容和約定的建設工期、質量標準、投資限額全面完成合同項目建設任務。

(3)

項目經理依據公司的制度和授權，全面領導并主持項目組的工作.

項目經理的主要任務

(1)

在工程項目中，項目經理代表公司與業主聯系，在合同條款、公司規定的范圍內對承包工程的實施全面負責，并遵守所在國家和地區的各項法律和政策，維護本單位的信譽和利益，嚴格履行合同或協議。

(2)

親密保持與業主和公司的聯系，剛好溝通項目合同執行中的重要信息。

(3)

確定項目管理的組織機構和主要工作人員職責，并報項目部審查批準。

(4)

確定項目的工作分解結構（WBS）、組織分解結構（OBS）及編碼系統，組織項目組，確定項目組的組織機構和組織形式，任命（選定）項目組主要成員，有效地開展項目工作。

(5)

確定項目實施的基本工作方法和程序，編制項目支配，明確項目的總目標和階段目標，進行目標分解使各項工作協調進行，確保項目建設按合同要求完成。

(6)

在熟識承包合同的基礎上，按公司和業主的意圖，制定項目管理規劃和項目管理協調程序。

(7)

擬定與業主、分承包單位以及公司內、外各協作部門和單位協調程序，建立與業主、分承包單位以及公司內、外各協作部門和單位的協調關系，為項目實施創建良好的合作環境。

(8)

主持召開與業主開工會議(一般與設計條件會同時召開)

。

(9)

組織項目開工會議、制定項目的工作任務及項目進度/費用限制支配。

(10)

指定專人負責文件管理，以保證項目函電、會議紀要、備忘錄、圖紙資料剛好處理，并保證工程檔案的完整性。

(11)

從技術的和經濟的角度以及選購 和施工方面的要求動身，對工程設計進行審查。

(12)

審核項目的選購 支配、施工支配。

(13)

審查項目的進度支配、費用估算和預算。

(14)

組織制訂本項目全部費用的安排支配，并把各項費用的開支嚴格限制在支配費用限額內。

(15)

從合同目標的角度，審查設計方案。

(16)

審查確定選購 原則、舉薦的制造廠商、分承包單位、分承包合同以及各項活動的主要費用。必要時，報公司主管副經理批準。

(17)

審查關鍵設備和特殊材料的選購 活動。

(18)

審查和分析項目進展報告，預料項目實施中可能出現的問題，并提出預防措施及解決方法。

(19)

依據合同條款，保證按時得到業主的建設資金款。若建設資金嚴峻不到位時，要以書面形式向公司匯報。

(20)

適時做出項目管理決策，制定工作目標、標準和程序，指導設計、選購 、施工、開車以及質量管理、財務管理、行政管理等各項工作，全面完成合同規定的任務和質量標準，對出現的問題剛好實行有效措施進行處理。

(21)

運用贏得值原理進行項目的費用/進度綜合管理和限制，審查批準項目執行效果測量基準（BCWS），對工程進度和費用的實施狀況的贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP）進行定期檢查，實行有效限制。

(22)

建立和完善項目組內部及對外信息管理系統，包括會議和報告制度，保證信息溝通暢通。

(23)

組織簽訂材料選購 和施工分包合同，依據總包及合同，處理與業主及分包單位在執行合同中的變更、糾紛、索賠、仲裁等事宜。

(24)

剛好處理違約事務，對于超出合同條款規定的處理，都要經過協商談判，并寫出會議紀要。

(25)

與項目質量保證工程師共同監督保證工程質量，參與質量問題的探討和處理。

(26)

工程機械竣工后組織做好工程交工、試車、考核、竣工結算等工作，組織編制項目完工報告，剛好向業主發出完工通知，并取得業主對工程驗收的正式簽字文件。

(27)

負責審查工程結算，處理與業主及分包單位的費用結算和遺留問題。

(28)

組織做好項目總結和文件、資料的整理歸檔工作。提出項目完工報告，總結勝利的閱歷、存在的問題和對今后工作的建設，為公司積累有益的閱歷和資料。

(29)

項目結束時，對項目組人員提出考評看法。

(30)

組織項目的回訪工作。

2.5.2限制經理主要職責和任務

項目限制經理幫助項目經理進行項目的進度、費用、材料和合同的綜合管理和限制，并協調管理支配工程師、費用估算師、費用限制工程師、材料限制工程師和合同限制工程師的工作。項目限制經理其主要任務如下：

(1)編制項目限制程序。

(2)編制項目限制規劃。

(3)組織、審核支配工程師編制的項目總進度支配和裝置主進度支配，審查并批準設計、選購 、施工進度支配，并監督、檢查進度支配的實施狀況。

(4)組織、指導費用估算師進行各階段費用估算，對估算的精確度和未可預見費的建議進行評價。

(5)組織、指導費用限制工程師進行各階段費用指標分解，并監督、檢查費用限制支配的實施。

(6)組織、指導材料限制工程師編制材料限制程序和材料限制支配，并監督、檢查實施狀況。

(7)組織、指導編制項目、裝置費用/進度效果測量基準，進行項目效果綜合分析，提出項目進展狀況報告。

(8)負責審查業主變更（用戶變更）和內部變更（項目變更）對項目費用/進度的影響，提出處理看法。

(9)向項目經理報告工作（周報、月報）。

(10)項目結束時，對參與本項目限制的人員提出考評看法。

(11)組織對項目實施和限制的文件、資料進行整理和歸檔。

(12)對項目實施和限制工作進行總結。

2.5.3支配工程師的主要職責和任務

支配工程師負責編制合同項目的進度支配文件，協調和解決工程進度支配上的問題，對工程進度支配負責。其主要任務如下：

(1)依據總承包合同和工程實際狀況制定進度支配，負責編制項目總進度支配、裝置主進度支配和裝置設計進度支配、選購 進度支配、施工進度支配、開車進度支配和協調裝置設計、選購 、施工、開車進度支配。

(2)幫助項目經理、項目限制經理建立項目工作分解結構（WBS）、組織分解結構（OBS）及編碼系統。

(3)組織編制項目、裝置及裝置設計、選購 、施工、開車執行效果測量基準（BCWS）、測定進展的贏得值（BCWP），實施項目進度/費用的綜合檢測，編制項目（裝置）進展狀況報告。

(4)檢查、了解、分析進度支配的執行狀況，預料可能影響工程進度的因素，提出解決方法和措施等，每月提交進度支配執行狀況報告。

(5)審查主要和關鍵設備選購 合同的進度支配，檢查支配的執行狀況，對存在的問題剛好向選購 經理、項目限制經理或項目經理報告。

(6)負責審查施工分包單位的施工進度支配，檢查支配的執行狀況，對存在的問題剛好向施工經理、項目限制經理或項目經理報告。

(7)幫助項目限制經理協調設計、選購 和施工工作的進度支配工作，使其順當地完成總的工程進度支配。

(8)對重大的業主變更、內部變更進行探討，評估其對進度支配的影響，提交項目經理供決策參考。并對請購單進行進度限制。

(9)項目結束時，對項目進度支配的文件、資料進行整理、歸檔。

(10)進行項目進度支配工作的總結。

2.5.4項目估算師的主要職責和任務

費用估算師負責項目的費用估算，作為項目費用限制的基準，并分析、整理和積累項目費用數據。其主要任務如下：

(1)依據合同類型，在工程實施階段編制項目估算，包括初期限制估算、批準的限制估算、首次核定估算和二次核定估算。并進行風險分析，為未可預見費的估算供應基礎。

(2)在設計中供應必要的估算資料，供方案比較用。

(3)在選購 工作中供應必要的估算資料，供商務評價和定價用。

(4)在施工工作中供應必要的估算資料，供編制施工標底及評標用。

(5)當出現重大業主變更或內部變更時，協作進行相應的調整費用估算。

(6)駕馭和正確運用多種費用估算方法，提高費用估算的精確性。

(7)積累和分析項目費用原始資料，補充和更新費用估算的有效數據。

(8)對項目的費用估算剛好向限制經理和項目經理匯報。

(9)項目結束時，對項目估算及實際執行狀況資料進行整理、歸檔。

(10)進行項目估算工作的總結。

2.5.5費用限制工程師的主要職責和任務

費用限制工程師負責工程費用的分解，編制費用限制支配，對工程費用進行限制。其主要任務如下。

(1)負責編制和貫徹執行項目費用限制支配及費用限制實施程序。

(2)按項目工作分解結構進行費用分解。經項目經理批準后形成分項工程工作預算，下達給設計、選購 、施工及開車經理，作為各階段費用限制指標的依據。

(3)組織選購 限額工作，下達選購 限額指標。并對請購單進行費用限制。

(4)在項目實施過程中，監測與分析費用的執行狀況和發展趨勢，對偏離最新估算的任何傾向提出看法和措施。

(5)定期編制項目實施費用狀態報告和項目費用匯總報告，向項目經理以及項目限制、設計、選購 、施工經理等供應費用限制的執行狀況。

(6)統計實耗值曲線與贏得值曲線進行對比分析，找出費用支配執行中存在的問題。

(7)對選購 和施工分包合同中的工程費用進行審查和評價。

(8)比照合同、審查分包單位提出的費用支配，并與原費用分解指標和預料的按月支付支配比較，找出偏差，提出措施。

(9)負責項目重大變更的費用限制工作，按規定程序嚴格限制項目重大變更。

(10)管理未可預見費的運用，每月向限制經理和項目經理報告未可預見費運用狀況。

(11)工程交工后，負責對業主及施工分包單位進行工程決算。

(12)項目結束時，對項目費用分解限制、變更及實際執行狀況的資料進行整理、歸檔。

(13)進行項目費用限制工作的總結。

2.5.6材料限制工程師的主要職責和任務

材料限制工程師負責項目的材料限制工作,包括材料進度和預算數量的限制。材料限制工程師由公司項目部派出，其主要任務如下：

（1）制定項目材料限制程序。應用好物資管理軟件（PMCS）。

（2）依據項目總體支配編制項目材料限制支配，包括材料請購支配（材料供貨日期和依次，早期批量材料訂貨日期和比例）和材料發放支配等。并進行全過程的動態跟蹤限制。

（3）接受、發放和匯總設計提出的設備、材料請購文件。并對請購數量進行確認。

（4）負責材料變更和材料調配的管理和限制。

（5）對材料進行趨勢分析，發覺問題向有關部門和項目經理發出預警報告，并監督跟蹤處理措施。

（6）向選購 組提出材料的運輸限制要求。

（7）對現場材料庫存狀況實施監控。

（8）提出剩余材料的處理方案，交項目經理決策。

（9）定期編寫材料狀況報告，報限制經理和項目經理。

（10）項目結束時，對項目材料的支配及實際執行狀況的資料進行整理歸檔；并進行項目材料限制工作的總結。

2.5.7合同限制工程師的主要職責和任務

（1）與公司市場部、選購 組保持親密聯系，建立建全本項目的合同擋案，確保合同執行狀況信息通暢。

（2）在項目中運用EXPIDITION

合同限制軟件，逐步加強和完善合同限制工作的職能，增加項目管理水平。

（3）跟蹤合同執行的全過程，剛好發覺合同的偏差并向項目經理和限制經理報告。

（4）合同履行狀況進行跟蹤、統計、分析、協調和報告，建立合同限制臺帳，剛好向項目經理和合同其他執行人員提出看法和建議。

（5）幫助項目經理或其他有關人員處理有關合同事項，對項目發出的主要文件進行是否符合合同的核查。

（6）起草項目發生的零星合同或合同變更、協議。

（7）依據項目經理的支配和簽約部門的授權，就有關合同事項與簽約方及有關部門進行聯絡、交涉和處理。

（8）預防和削減合同糾紛，維護公司的正值利益和聲譽。

（9）向項目經理或其他有關人員供應有關合同信息，提出主要合同限制點。

（10）將合同執行過程中發生的問題剛好向合同簽約部門反映。

（11）幫助項目經理和合同簽約部門處理合同變更、合同糾紛和合同索賠。

（12）剛好向項目經理等有關人員和部門提交合同月報等有關報告。

（13）項目結束后，編寫項目合同限制總結。

2.5.8平安工程師的主要職責和任務

平安工程師負責合同項目的設計、材料運輸保管、施工和開車的平安防護等工作。其主要任務如下：

（1）編制項目平安、衛生管理支配，并監督實施。

（2）貫徹執行有關勞動、平安和衛生等規章制度。

（3）參與探討設計方案中有關施工和生產操作中的平安問題。

（4）參與探討材料運輸保管中的平安措施。

（5）參與探討開車中的平安措施。

（6）負責現場有關平安教化與培訓活動。

（7）負責監督工程現場消防、急救設施的建立和實施。

（8）負責現場的平安檢查，處理施工現場發生的平安問題。

（9）負責與地方平安、衛生部門的工作聯系。

（10）負責定期編寫項目平安報告。

（11）項目結束時，對項目有關平安工作的文件、資料、記錄進行整理、歸檔；并進行平安工作總結。

2.5.9

質量保證工程師的主要職責和任務

項目質量保證工程師幫助項目經理組織合同項目的質量管理工作。在貫徹質量體系上干脆對公司質量部負責。負責監督、檢查工程設計、選購 、施工和開車的質量使其符合合同規定。其主要任務如下：

（1）負責在合同項目中正確貫徹公司的質量方針和質量手冊。

（2）編制項目的質量支配。建立項目質量管理組織，明確各級和各專業的質量責任。

（3）檢查項目質量支配的實施狀況。

（4）檢查分包合同的質量保證條款，審查分包單位的質量體系。

（5）組織檢查、確認設備材料和施工工程的質量。

（6）參與解決與質量有關的問題。

（7）管理對不合格問題的處理，并跟蹤驗證其有效性。

（8）負責受理和說明業主及有關方面的質量詢問和質量投訴。

（9）項目結束時，對參與本項目的質量管理人員提出考評看法。

（10）組織對質量文件、質量記錄、質量事故及處理結果等資料的整理和歸檔。

（11）編寫項目質量報告。包括項目實施過程中的質量信息反饋及項目完工后的質量總結和業主對工程質量的評價。

2.5.10

設計經理的主要職責和任務

設計經理的職責

項目設計經理在項目經理領導下，負責組織完成合同項目的工程設計工作，全面保證設計的進度、質量和費用限制。

（1）設計經理在項目經理領導下負責組織、指導和協調該項目的設計管理工作。

（2）受項目經理托付，設計經理可以代表公司干脆與業主、專利商、制造廠洽談和處理設計問題及技術問題。

（3）設計經理向項目經理報告工作，確保設計工作按項目合同的要求完成（包括進度、費用和質量等）。

設計經理的主要任務

（1）熟識合同及附件，確定設計工作范圍，明確設計分工，提出設計主項表和進行設計工作分解，提出設計工作分解結構（WBS）圖。

（2）與各有關部門和專業室商定項目設計各專業負責人，組織編制各專業設計人工時預算。

（3）會同項目工藝負責人組織審查基礎設計和工藝包。

（4）組織審查開展設計所必需的基礎資料，主要包括：

A設計依據（包括已批準的支配任務書、項目可行性探討報告和廠址選擇報告）；

B業主供應的工程地質和水文地質勘察報告、地震、氣象、廠區地形測量圖等設計基礎資料；

C業主供應的有關協作的協議文件（包括供電、城建、環保、交通運輸、給排水、供熱、機電儀修、通訊、主要原材料、燃料等）。

（5）編制初步的設計進度支配，會同支配工程師制定裝置主進度支配。

（6）編制項目設計支配（Project

engineering

plan）。

(7）組織合同與支配工程師編制設計進度支配，包括裝置設計進度支配、具體設計進度支配和設計作業進度支配。

（8）組織各專業確定設計標準、規范、設計統一規定和設計原則。

（9）主持召開設計開工會議，向會議作開工報告，提出設計指導思想、依據、原則、規范、分工、進度、內外協作關系及其他要求，并把各項任務落實到各專業負責人。假如設計開工會議與項目開工會議同時實行，則應將設計開工會議的內容列入項目開工會議的議程。

（10）審核和批準關鍵的設計文件以及須要業主批準的全部設計文件，并促使業主剛好批準這些文件。

（11）負責處理業主、協作單位的有關函電，并督促各專業剛好答復。

（12）組織有關專業探討和確定重要技術方案，特殊是綜合性技術方案，以及節能、環保、平安衛生和各專業的條件連接等。

（13）與支配工程師、費用限制工程師、材料限制工程師、合同限制工程師和估算師協調并處理各專業本身以及相互之間出現的問題。

（14）審查完整的設備清單以及設備、材料的請購文件。

（15）主持設計過程中的各項重要會議，包括：工藝發表會、管道儀表流程圖（PID）R版審核會、模型審核會、管道平面設計圖發表會、設備標高和泵的凈正吸入壓（NPSH）審核會等。組織有關專業參與選購 部召開的制造廠（商）協調會（VCM）。向選購 部門催索設備制造廠（商）的先期確認圖紙（ACM）和最終確認圖紙（CF）。

（16）組織制定設計執行效果測量基準曲線（BCWS），督促檢查設計進展贏得值的測量和實際人工時消耗記錄，編寫設計進展月報，定期召開設計支配執行狀況檢查會，檢查

和分析設計中存在的主要問題，探討解決方法，并剛好向項目經理、項目限制部以及有關部門報告。

（17）組織處理項目變更和用戶變更的設計問題。

（18）組織設計文件的匯總、入庫和分發。

（19）工程設計結束后，組織整理和歸檔有關設計的工程檔案入庫，編寫工程設計完工報告。

（20）項目施工階段，組織設計交底，派遣設計代表，審查并組織設計修改。

（21）項目開車階段，參與開車方案的探討，組織設計人員參與開車前施工安裝工程的檢查，組織設計人員參與試車、考核和驗收。

（22）組織各專業做好項目設計總結。

2.5.11選購 經理的主要職責和任務

（1）項目選購 經理在項目經理領導下，負責組織管理合同項目的設備材料選購 業務，包括采買、催交、監造、檢驗、運輸、交接、倉儲和發放等工作。全面保證選購 工作的進度、質量和費用目標。歸口管理與供貨廠商之間的日常工作聯系。其主要任務如下：

（2）編制項目選購 支配。依據裝置主進度支配，組織編制裝置選購 進度支配和選購 具體進度支配。

（3）編制項目選購 程序和方法。

（4）明確項目選購 工作的范圍、分工、選購 原則。

（5）組織項目的選購 班子。

（6）按程序組織評審提出詢價合格的供貨廠商，并經業主認可。

（7）組織提出設備、材料詢價商務文件。

（8）組織審查設計人員供應的選購 詢價技術文件是否齊全，按支配與商務文件一起發往供貨廠商進行詢價。

（9）組織對廠商報價的商務評審和綜合評審。

（10）組織召開廠商協調會，并準備好會議議程中商務部分的資料。

（11）參與確定供貨廠商和簽訂訂貨合同。

（12）督促廠商履行訂貨合同，按時提交供先期和最終確認的制造圖紙和設備、材料。

（13）組織做好設備、材料的催交、監造、檢驗、運輸及交接等工作。

（14）組織制定選購 工作執行效果測量基準（BCWS），測定、檢查選購 進展贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP）。

（15）定期召開選購 支配執行狀況檢查會，檢查分析存在的問題，探討處理措施，編制選購 狀況報告并剛好向項目經理報告。

（16）建立施工材料和工程設備供應狀況的檢查程序。負責支配倉庫管理的各項工作，組織好選購 工作的現場服務工作。

（17）中交時組織向業主移交設備、材料的廠家資料、合格證書、說明書、操作手冊等。

（18）項目結束時，對參與本項目選購 工作人員提出考評看法。

（19）組織對項目有關選購 文件，資料的整理、歸檔入庫，并作人工時消耗統計。

（20）組織選購 各專業負責人完成項目總結。

2.5.12現場經理的主要職責和任務

現場經理由公司任命，受項目經理的托付，行使項目經理托付部分職能，全面負責現場的項目管理工作。現場經理的設立由公司依據總承包項目的大小確定。

2.5.13

施工經理的主要職責和任務

項目施工經理在項目經理領導下，全面負責組織管理合同項目的施工任務，保證施工進度、工程質量和施工費用在限制目標內。其主要任務如下：

(1)組織施工現場調查，提出初步的施工方案，對工程設計提出與施工安裝有關的看法和要求。

(2)組織編制施工管理規劃。

(3)幫助建設部組織施工招標和擬訂施工分包合同條款，參與分包合同的談判和簽定。負責施工階段零星施工項目分包合同的談判，并報項目經理審批。

(4)組織制定項目現場施工管理文件，確定現場施工管理組的人員及崗位，在具備現場施工條件時，組織施工管理人員進駐施工現場。并依據工作須要，對現場施工管理人員進行合理調配。

(5)組織業主、施工分承包方對現場施工的開工條件進行檢查，提出施工開工申請。

(6)幫助支配工程師進行第一級和其次級進度支配的編制。負責組織施工第三級進度支配和第四級進度支配的編制工作，組織施工分承包方按支配實施。

(7)實現費用限制工程師確定施工費用限制目標。負責審查工程進度款的支付，審查施工分包合同的變更和索賠，參與施工工程結算。

(8)受項目經理托付可以代表項目經理干脆與業主、地方政府協調處理項目問題。

(9)負責與業主、施工分承包方的聯絡和協調工作。

(10)組織審查施工分承包方提出的施工組織設計、施工方案、施工技術措施。對重大施工方案提交建設部評審。

(11)組織圖紙會審和設計交底。

(12)負責組織現場文明施工管理工作。

(13)負責現場施工協調工作，定期主持召開現場施工協調會。

(14)負責組織制定各專業的質量限制點,負責組織工程質量評定、質量檢查、質量驗收、處理質量事故，組織質量大檢查。

(15)負責施工現場的平安管理工作，組織平安大檢查，并處理平安事故。

(16)組織工程中間交接。

(17)組織審查、移交工程交工資料。

(18)試車期間，組織處理試車中發覺的工程質量問題。

(19)負責組織編寫工程施工總結。

2.5.14

開車經理的主要職責和任務

項目開車經理負責合同項目開車的技術指導及服務工作，現場開車階段，在項目經理的授權下可以代行部分項目經理的職責。其主要任務如下：

（1）編制項目開車支配，明確開車指導服務的內容、工作原則和程序等。

（2）協作項目部組織項目開車班子并組織參與項目開車的人員參與工藝設計、工程設計方案的探討，提出操作方面的看法和要求。

（3）依據項目總進度支配和裝置主進度支配，組織編制項目（裝置）開車總體進度支配、前期準備、（預）試車及投料試車進度支配。

（4）依據合同要求組織培訓服務，編制培訓支配，舉薦、聯系培訓單位，指導動態工藝模擬培訓等，并對培訓結果是否合格進行檢查。

（5）指導業主編制開車方案。

（6）組織編制操作手冊。

（7）組織參與項目開車的人員熟識開車的組織系統、工作支配、工藝設計和平安規程等。

（8）指導檢查開車準備工作，包括預試車準備、原料燃料準備、產品儲運準備、操作人員和開車指揮系統等狀況，確保開車平安、正常運行。

（9）指導開車，參于處理開車中發生的問題。

（10）組織做好開車狀況記錄，積累資料，保管有關文件。

（11）與業主代表共同審查和簽署開車及考核狀況報告，以明確建設項目的性能、保證指標等達到合同要求的狀況。

（12）項目結束時，對參與本項目的開車指導服務人員提出考評看法。

（13）對項目開車的全過程進行總結。

2.6

項目職責分工表

序

號

項目組主要成員

工作內容項目

經理限制經理

*質量

*工藝經理

*設

計

經

理選購 經理施工經理開車經理

*財務經理

*

支配工程師

項目估算師費用限制工程師材料限制工程師平安工程師項目秘書

備注

1質量管理SJMJJJJJ

2平安管理SJJJJJJM

3進度支配

項目總進度支配

裝置主進度支配

EPC進度支配

EPC具體進度支配

J

業主確認

業主確認專業負責人編制

4估算

批準的限制估算

其他估算

J

公司主管副經理批準

5費用限制SRJJJJJJJM

6材料限制SRJJJJJJM

7檢測

BCWS

BCWP

ACWP

8財務管理AJJJJJM其中財務支配由公司主管副經理批準

9工藝設計SSMJJJJJ

10工程設計SSJMJJJJ

11選購

詢價、評價

合同

檢驗

運輸

S*重大合同

12施工

招標評標

分包合同

圖紙會審

檢驗、驗收

S

A**重大合同

13試車、考核CJJJJJMJ與業主共同組織

14報告

項目進展報告

申請施工開工報告

申請工程交工報告

合同項目驗收報告

項目完工報告公司主管經理及有關管理部門審批

公司主管副經理及業主批準

公司主管副經理及業主批準

公司主管副經理及業主批準

公司主管副經理審查

15會議

業主開工會議

項目開工會議

估算審核會議

進展狀況審核會議

進展狀況匯報會議

施工動員會議

J

業主代表參與

職能部門代表、項目組全體參與

業主代表參與，項目組其他成員視須要參與

16文檔管理SJSJJJJJJJJJJJM注：M—主要職責；J—參與；R—審查；A—批準；S—監控；C—主持；P—準備。

3

項目招標與投標

3.1

項目招標

概述

不同承發包關系的招標

(1)業主選擇承包商的招標，包括工程總承包招標、設計招標、施工招標等。

(2)工程總承包商選擇分承包商的招標，包括設計分包招標和施工分包招標。

(3)設備材料選購 招標。

招標方式

(1)公開招標

(2)邀請招標

(3)分階段招標

(4)其他方式的招標

由于工程性質和招標內容的多樣性，除上述三種基本招標方式之外，還有其他一些招標方式，如議標招標等。

3.1.2招標程序

項目招標、設計招標、施工招標及設備材料的選購 招標，其招標程序的具體內容和過程中各不相同。

編制招標文件

在正式招標之前，必需細致準備好正式的招標文件。招標文件可由業主的招標機構自行組織編制，也可以托付有閱歷的詢問公司編制。在國際工程招標中，招標文件已漸趨規范化。通常項目的招標文件至少包括以下內容：

（1）投標人須知。

（2）合同通用條件。

（3）合同專用條件。

（4）業主要求（包括工程說明、技術要求、質量要求、進度要求、保險要求等）。

（5）投標書格式。

（6）投標書附錄格式。

（7）投標書附表格式。

（8）合同協議書格式。

（9）投標保函格式。

（10）履約保函格式。

依據須要招標文件還可能附有預付款保函格式，現場基礎資料，或其他須要的附件。

發布招標通告或招標邀請書

(1)招標公告的公布

(2)招標通告的內容

招標通告的內容通常應當包括以下方面：

?項目名稱和業主名稱。

?資金來源

?項目地點

?工程范圍和工作內容簡況

?預料工期

?開標日期和地點

?購買招標文件的時間、地點和費用

?投標人資格的審查及其它事項。

(3)招標邀請書

對于邀請招標，通常只向被邀請的承包商發出邀請書，不要求在報刊上刊登招標通告。邀請書的內容除了有禮貌地表達邀請的意向外，還要說明工程簡況、工期等主要狀況，歡迎被邀請人何時在何地可以獲得招標文件及相關資料。

招標人資格的預審

實行投標人資格預審的方法可淘汰掉一批有投標意向但并不具備承包該項工程資格的承包商。

資格預審文件內容至少包括以下幾方面：

(1)投標申請書格式

(2)工程簡介

(3)投標人的限制條件

(4)資格預審表格

(5)證明材料

發售招標文件

招標文件的發售通常規定：

(1)文件只售給業已獲得投標資格的原申請投標者。

(2)招標單位通常按文件的工本費收費，購買投標文件后，不論是否投標，其費用一律不予退還。

(3)招標文件的正本上一般均蓋有主管招標機構的印鑒，這份正本一般在投標時，做為投標文件的正本交回，通常不允許用自己的復印本投標。

(4)規定招標文件是保密的，不得轉讓他人。

標前會議和現場踏勘

(1)明確標前會議的目的

(2)明確標前會議的時間和地點

(3)做好標前會議的記錄

開標

公開招標項目，一般要在招標文件中規定時間和地點召開開標會議。

評標委員會

為確保評標工作的公開、公正，保證其科學性和規范性，公司對各類評標活動成立評標委員會進行評標工作，。標委員會的成員應從公司相應的專家庫名單中隨機抽取。

初評

初評的目的是篩選和淘汰明顯不合格或基本不合格的投標，初評不合格的投標不能進入技術評審和商務評審。初評的內容主要是：

（1）投標書的有效性。

（2）投標書的完整性。

（3）投標書與招標文件的一樣性。

（4）報價計算的正確性。

技術評審

項目招標一般要求承包商擔當設計，要求承包商的設計符合業主要求。因此，技術評價主要應包括以下內容：

（1）投標人采納的工藝技術的先進性、牢靠性和可行性，承包商自己擁有的技術，還是購買第三方的專利技術。

（2）承包商供應的機器、設備和工程材料的技術性能能否符合設計的要求。

（3）技術資料的完整性。

（4）項目實施建議書的合理性和可操作性。

（5）項目實施組織的完善性。

（6）項目進度支配的牢靠性。

（7）承包商的質量體系和質量保證實力。

（8）承包商的平安、衛生及環保的保證和管理實力，能否達到規定的要求。

（9）舉薦的施工分包商的技術實力和施工閱歷。

（10）項目的性能保證指標是否先進、牢靠等。

技術評審可以實行技術評審表打分的方式進行。經過技術評審后應提出“優先舉薦”“舉薦”或“不舉薦”的看法。一般狀況下，技術評審不合格的投標不進入商務評審。

0商務評審

商務評審的目的，是從成本、財務和經濟分析等方面評審投標報價的正確性、合理性、經濟效益和風險等。商務評審主要應包括以下內容：

（1）報價數據計算的正確性。

（2）報價范圍是否與招標文件要求的范圍相一樣。

（3）報價的內容是否與技術建議書的內容相一樣。

（4）費用構成是否合理，是否有遺漏或重復。

（5）計算單價和計算費用升值的公式是否正確。

（6）承包商供應的資金流量表是否合理。

（7）承包商供應的投標保函和履約保函的有效性和符合性。

（8）投標書附錄中的數據是否正確和可接受等。

商務評審也可實行商務評審表打分的方式進行。

1綜合評審報告

這是一份由招標機構的評審委員會或評審小組對全部投標書評審后的綜合性報告，它綜述整個評審過程、進行對比分析和提出舉薦看法。

2決標

決標是指最終裁定中標人。

3授標

在裁定中標人后，業主或者招標機構代表業主向中標的投標人發出授標信或者中標通知書，也可能發出一份授標的意向信。

3.2

項目投標

3.2.1概述

投標活動涉及市場信息、技術活動、銷售政策和經營策略，是一項非常困難的工作。報價工作的策略性、時間性和保密性都要求較高，涉及的部門也許多。在確定報價技術和價格時，既要考慮公司的合理利潤，又要考慮能在競爭中得標，做到利潤和爭取中標的統一。

3.2.2項目報價文件的組成

項目報價文件的組成、格式和內容一般應嚴格遵照招標文件的要求，以避開造成廢標。招標文件、投標文件（報價文件）和合同文件應當是對應的。公司項目報價文件通常應包括以下組成部分：

a.投標書。

b.投標書附錄。

c.合同通用條件。

d.合同專用條件。

e.投標保函。

f.履約保函。

g.業主要求。

h.承包商建議書。

i.招標書規定的其他補充文件。

3.2.3項目報價文件編制工作程序

報價工作程序(如圖3-1所示)

圖3-1

報價工作程序表

審查詢價文件

（1）公司對大型項目的投標（報價）組成詢價文件審查委員會，行使項目投標與否的決策職能。

（2）詢價文件審查委員會由公司分管銷售的副總經理主持。詢價文件審查委員會的成員由分管項目實施的副總經理、總工程師及相關部門主任等組成。

（3）詢價文件審查委員會審議內容：

?詢價文件

?商務文件

?業主的特殊要求

?預料報價書編制和談判費用

?競爭狀況

?風險

?公司實力及獲得勝利的可能性等。

（4）經過分析評價，作出是否參與投標的決策，報公司總經理批準。

確定報價策略

（1）報價策略會議的目的是確定報價的策略，審定初步的報價支配。

（2）報價策略會議由報價經理主持，邀請市場部、項目部、選購 部、建設部的主任參與會議，必要時還邀請財務、稅務方面的人員參與。

（3）召開報價策略會議之前，報價經理應擬定初步的項目報價支配，提出建議的報價策略初步看法，經管理部門審核后，提交報價策略會議探討。

（4）報價策略會議的看法，應由報價經理整理成會議紀要，并以此為依據修改并完成報價支配，指導報價工作。

3.2.4編制報價支配

編制報價支配的目的

a.

為規范報價工作的程序和管理，保證報價質量。

b.

報價支配是項目管理的重要文件。報價經理按此文件要求具體說明編制報價書的支配，并通過此支配，將執行報價各項工作的要求、職責和任務分別通知公司全部部門，并組織實施。

c.

報價經理應盡早發表報價支配，扼要說明編制報價書的工作范圍、工作內容和預定的實施方法。

d.報價支配必需包括實現營銷策略和公司目標所需的全部資料。

編制報價支配的要點

a.

在典型報價格式中，盡可能具體列出對具體項目具有啟發性和重要性的題目，其內容具有廣泛的適應性，有助于報價經理制訂各種項目的報價支配。

b.

明確和具體地說明全部參與報價工作的各部門任務、進度、要求和職責。

c.

估算報價成本。

報價文件的編制

a.依據報價策略會所確定的原則，報價經理組織編制報價支配（草案）。

b.召開報價開工會，依據會議作出的確定，對報價支配進行必要的修改。

c.報價經理負責將審核后的正式報價支配送交分管副經理批準簽字后，分發給參與報價工作的各專業以便實施。

報價書編制支配的內容和格式

報價書編制支配是報價書編制工作的指導性文件，它的主要內容包括：報價工作的內容和范圍，所需投入的人力，與各部門的關系，編制工作所需工時、費用的預算等。其要求如下：

a.

報價書編制支配的分發范圍和人員：報價書編制支配不得分發給項目報價以外人員，分發時要編號，按規定的簽收程序辦理。

b.

確定工作內容和職責：要寫明本公司的職責和有關的第三方（如專利商、分包商等）的職責。對招標書中明確的任務范圍進行簡要描述。

c.

確定項目報價的原則：主要概略地綜述經營戰略。爭取中標的主要措施，按期完成報價書工作的基本支配以及報價書編制工作的組織形式（成立報價項目組；由報價處獨立完成或由某些專業負責完成等。）。

d.確定估算的類型：要明確須要編制什么類型的估算（分析指數法、設備數系數法、工程量法），要求的精確程度，合同方式等。

報價書書目

依照招標文件的依次列出報價書的章節書目。在報價書書目中，必需對商務報價和技術報價內容進行具體分解，并列出其中每一細項的具體職責和任務。

3.2.5分包支配和分包協調會

項目報價工作一起先，即應著手確定項目分包的內容，制定項目分包支配。

參與分包協調會議的人員，應有設計、選購 、施工、估算人員。

分包協調會議探討的主要內容有：

（1）確定哪些內容分包出去

（2）采納哪種分包方式

（3）確定分包項目的范圍

（4）明確與分包商的責任分工

（5）通過項目分包支配等

3.2.6報價開工會議

（1）報價開工會議的主要內容是探討并確認報價支配和報價開工報告。

（2）報價開工報告文件由報價經理組織編寫，其中與有關部門、專業有關的內容，應事先商定。

（3）報價開工報告經相關部門部審查后，報公司分管副總經理批準。

（4）報價開工會議由報價處（報價經理）組織，公司分管副總經理主持，有關職能部門和專業負責人參與。

（5）報價開工報告的主要內容：

?業主及項