主管管理手冊范本

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遠大集團”主管管理手冊”

關于”主管管理培訓系列課程”

身為主管一一管理者，你的績效是經過她人而達成的。你需要

運用有效的管理技能去帶領和管理你的團隊,調動每一位部屬的積

極性，發揮她們的潛能。管理者要為她所帶領的這個團隊的績效好

壞負責任,而這個團隊能否有好的績效則取決于主管的管理技能高

低。

,,主管管理培訓系列課程，，是專門為集團系統內的中層和基層

主管而設計編制的，系列的管理培訓課程將幫助主管達到以下的目

標：

——符合集團內統一規范的管理機制

一一掌握主管的管理職責

——學會運用管理技能、工具

——解決日常管理中所經常遇到的問題

——增加管理者的影響力和自信心

——管理發展，獲得提升的機會

——增進溝通和了解

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人員管理一一主管管理培訓課程（一）

主管的工作并不是自己親自去做很多一線的事情，而是經過她

人（主要是部屬）完成工作，就象指揮打仗的指揮官很少到火線親自

參戰,而是適時制定戰略、戰術計劃并付諸執行。企業的中、基層

管理者要經過有效的計劃、組織、領導、控制，也就是經過工作計

劃、工作分派與跟進輔導等等管理手段，達成工作目標。

身為主管,無論你的具體部門、具體職責是什么,更多的時候是

需要和人”打交道”，因此人員管理的技能是必須掌握的基本技能

之一。

“人員管理”這一培訓課程的主要內容包括以下七個部分：

第一、招聘與選人

第二、新員工引導

第三、績效管理

第四、薪資管理

第五、輔導與培訓

第六、員工離職

第七、勞動法規與人員管理

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招耳客與選人

包括身為主管的你在內，人力資源是公司最重要的財富,是否有

合適的人選去擔當一定的工作，是能否達成工乍目標的前提“不合

適或不勝任的人選進入公司到某個崗位，給公司帶來的損失是有時

幾乎大得無法計算。特別對于主管而言，這種次失絕不是僅僅體現

在人力費用方面,因為用人不當而影響了業務的發展進而造成損失

的事情屢見不鮮。

因此如何選擇合適的人到匹配的崗位，擔當合適的工作,是主管

的首要工作。

人員的選聘如此重要，作為主管應如何去做呢？

@人力計劃

作為主管，每年年底都要根據本部門年度發展狀況，制定下一年度

的工作計劃，而人力計劃是這其中不可缺少的重要組成部分，年度人

力計劃主要應包括以下內容：

■部門的組織結構圖

■新增或有變化的鹵位的鹵位說明書（可事先與人力資源部門

共同商定）

■現有人員調整計劃

■新增人員計劃

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人力成本預算

培訓計劃

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由人力計劃開始，人員的選聘，一般應遵循以下程序:

根據部門年度人力計劃

填寫招聘需求表

。

人力資源部門（總）經理

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格

歸

檔

用人部門主管

及招聘人員填寫招聘情況及聘用建議

人力資源部門（總）經理審閱后

安排體檢

人力資源部門（總）經理審批

總經理（總裁）審批

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部門出現崗位空缺時，首先要考慮內部是否有合適的人選能夠

勝任，進行內部人員調整，因為無論是從員工了解公司還是從公司了

解員工的角度來說，都比外界招聘更有效;同時，也是給予內部員工

優先的職業發展機會。在內部無合適人選時，就要考慮從外界招

聘。

招聘新員工有兩種情況：

第一種情況：

因為業務發展，新增加的全新鹵位。

由于在以前的工作中沒有這個崗位，因此作為主管，首先要和人

力資源部門一起協商制定好這一新增崗位的崗位說明書，并調整部

門的組織結構圖。

崗位說明書是招聘員工的前提,因為：

——有了崗位說明書，才能明確該崗位的職責，不至于和現有的

崗位有

職責重疊，有時還能夠經過崗位分析發現這一職位原能夠

和別的職

位合并而并不需要新設。

——有了崗位說明書，才能比較合理地確定這一崗位的薪資水

平。

——有了崗位說明書，才能確認該崗位對申請人的的任職資格

要求。

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——有了崗位說明書，才能有的放矢,對照任職資格，選聘合格

的申請人。

第二種情況：

因原有鹵位的任職員工離開需她人接替,或是同一崗位

業務量增大，需要更多的人手。

這種情況相對簡單，只需重新審視原崗位說明書,如果無需調整

或改變，按照原崗位執行即可。

一般說來，在媒體、網絡或招聘會等發布招聘廣告，收集申請人

的資料及初步的篩選工作都會由人力資源部門負責完成。作為主

管選聘人員，從發出人員需求計劃后,往往會從面試應聘者開始。

面試是能否招聘到合適人選的關鍵。事實上，人員面試是需要

一定技能的復雜程序。這個程序分為三個階段：

計劃

主持

后續行動

第一階段:計劃

面試前的計劃至少應包括以下內容：

①盡量多地收集有關被面試人的材料。

特別要針對該崗位說明書,考察申請人的技能、經驗、學歷、年

齡等是否適合該崗位的要求，審查申請人的推薦信等。一般來說,

人力資源部門會提供這方面較為詳細的申請人資料，問題是作為

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負責面試的主管，石面試前必須仔細閱讀這些材料，并努力尋找

工作背景和經驗都基本符合要求的應聘者。

②根據崗位要求及申請人具體情況，準備一份書面的面試提綱。

準備面試提綱的關鍵是：

——只問與你將補人的崗位直接相關的問題。

——問題要能夠幫助你決定被面試人是否具備該崗位所需的技

能、個人素質、經驗、

知識等。

——問題宜簡短明了。

——問題應以能夠引發討論的開放式問題為主，盡量少向封閉式

問題。

——不要問有關個人隱私或與工作無關的問題。

下列問題是面試者經常會準備的問題：

”請介紹一下你前一個（或當前）工作的職責?”

”你認為自己能夠從事那份工作所依靠的最主要技能是什么?”

”你喜歡那份工作的哪些方面?”

”介紹一下令你感到最自豪的成就?”

”你覺得自己工作中哪部分是令你最困難的叱

”你在以往的工作中，給你的主管和同事的印象如何?”

③準備面試地點。選擇一個舒適又正規的房間，能與被面試人面對

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面坐下來談話，要保證在面試期間不受電話或她人干擾。

④要給面試留出足夠的時間。

第二階段:主持面試

對任何求職者都應考慮兩個最重要因素：

一是求職者的工作技能和經驗

一是求職者的人品

對求職者的工作技能和經驗會因不同的崗位有所不同，而且比較

容易經過工作背景、教育培訓的經歷等，在面試中去了解和掌握。

任何求職者，無論職位的高低，對人品的要求卻是一樣的，合格的

員工都應具有這樣的品質：

——積極的態度。一個自信能完成某項工作的人一般能夠完成

它。

——勤勉刻苦。那些有活力且精力充沛的人不會被工作壓垮。

——友善人際。能與她人和睦相處的人工作才會得心應手。

——雄心勃勃。有目標、有夢想、敢于創新的員工總能為目標的

實現找到辦法。

——誠實。那些對過去的經歷撒謊或竭力掩蓋事實的人，在為你工

作時也會那么做。

雖然主管知道應該了解求職者什么樣的個人素質，而且人力資

源部門也會提供人格、個性等方面的測試工具，但主管并不是心理

學家，有時判斷起來還是很困難的,在這個問題上，有時不妨相信你

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的直覺。

主持面試時請按照以下步驟：

①面試開始

介紹你自己、對面試人表示歡迎。

用二分鐘時間互相了解、寒喧，幫助對方放松。

解釋面試的目的及時間。

②正式面試

向被面試人介紹企業及招聘崗位的情況。

按照事先擬定的提綱問問題。

聆聽被面試人的回答，在面試過程中,你應該用百分之八十的時間

去聽。

如果你沒有確定被面試人是否具有某一能力，能夠讓她舉例具體

說明。

做一些必須的記錄。

觀察你面試的對象，候選人應該表現出職業素養:利落、熱情、整

潔、目

視對方、舉止得體

⑶面試的結束

詢問被面試人是否還有問題或疑問。

告訴被面試人何時能作出決定以及是否由你告訴她結果。

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感謝被面試人花時間參加面試。

第三階段:后續工作

①檢查筆記,回顧面試內容，添加沒有當場記下來的情況。

②填寫公司公司結構化面試的表格、面試評價表等，并翔實地寫下

雇用或不

雇用的理由。

③向人力資源部門和你的主管反饋并討論面試情況。

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新靈工弓I導

許多主管都認為新員工上班的第一天沒什么特別，無須有什么引

導或培訓,這是個絕大的錯誤。權威的統計數字表明，在試用期主動

離職的人員中,24%和新員_L引導不當有密切關系。

新員工開始第一天的工作會感到既興奮又不安。她們對公司

或主管的看法也就從新員工入職培訓開始。用令人激動、計劃周

到的就職引導迎接這些新員工，她們會感到受重視和歡迎，這也是宣

傳公司文化、管理體制的一個絕好機會，千萬不要錯過。

新員工引導一般分為二個部分：

——公句概況培訓

一一具體崗位培訓

公司概況培訓幫助新員工了解組織的整體情況，使她對公司的價

值觀和經營哲學建立一個堅實的基礎。幫助新員工理解她的崗位

對于整個公司的重要性，消除新員工的緊張與不安，從而建立自尊與

自信。同時讓新員工初步掌握崗位工作所應了解的情況，盡快進入

角色，投入工作。

公同概況的培訓都由人力資源部門在新員工報到上班的第一天

進行，主要內容包括：

公司概況、產品及服務、部門及人員組成、員工守則、辦公區

管理、勞動合同、公司政策與匯報程序、員工法律承諾、考勤、

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假期規定、薪酬福利等等。

具體崗位培訓應由用人部門主管在新員工報到的第一天進

行。在新員工報到前，作為主管,首先要作下列準備：

——為新員工準備辦公必須的場所、辦公（工作）用品

——通知現有員工，預告新員工上班的日期

具體的崗位培訓內容：

——向新員工介紹部門的人員并導游相關部門

——介紹新員工的崗位在公司組織結構中的位置。

——給新員工崗位說明書，同她一道討論一遍。

——強調新員工的崗位對整個公司的重要作月。

——討論新員工將接受的培訓I、崗位的晉升機會和職業生涯發

展。

——討論新員工近期的工作安排，并表明你期望她達到的績效水

平。

——交待工作程序。并說明你會幫助她解決工作中的問題。

第一天的新員工引導結束后，你還能夠指定本部門內一位有經給

的資深員工作為指導者，在新員工試用期,就一些具體問題給予幫助,

并讓新員工觀察指導者的工作技巧和方法。可是，你是這個部門的

主管,要對這個部門的績效負責。因此，即便如此，你也還要在日常

工作中不斷地給予新員工適當的引導。

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好的開始是成功的一半,從新員工開始，日后能否成為你得力的

屬下或得到提升發展，新員工引導非常重要。

@如何處理試用期間不符合錄用條件的新員工

作為主管,都希望來到本部門的新員工在試用期間績效優良，符

合任職崗位的要求，但事實并非如此，盡管我們在招聘過程中經過面

試、測評等很多程序，還是會有員工在試用期間被發現不符合錄用

條件。部門主管在處理這一問題時應遵循以下原則：

①要有意識在工作安排上全面考核試用員工的工作能力、工作

品質、職業精神等，并做好考核記錄。

②試用期間發現員工不勝任工作或不符合錄用條件，要及時和

上一級主管和人力資源部門溝通，取得共識。

③提供不勝任或不符合錄用條件的書面資料。

④和員工本人溝通,明確終止試用的日期及原因。

⑤最后一條,也是最重要的一條。在謹慎考核的基礎上，不要拖

延，及時處理不勝任或不符合錄用條件的員工,不必等到試用

期將滿才來處理，那樣會很被動。

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級效管理

員工正式進入工作以后，你就要開始依據〈崗位說明書＞和本部門

工作計劃，實行績效管理。

績效管理,是一種比較科學的管埋方法，在西方發達國家的現代企

業中廣泛運用。對主管來說,它不是一套強加于你的復雜的表格，它

是一種管理方式、一種工具、一種流程，能夠讓你和你的部屬有效

地達成部門計劃目標。

績效管理,是把企業整體目標逐層分解，得到部門目標直到每個

具體崗位的目標;主管根據本部門實際，依據每個崗位的職責，與員

工商討，制定一定時期內（一般為一個年度）該員工的工作目標，擬定

目標計劃書;在日常管理中，主管與員工共同跟蹤、修正、落實、考

核，在全過程溝通互動中達成績效目標。

經過績效管理，能夠幫助主管和員工達成這樣的目標：

①利用企業組織系統，逐層分解，設定目標,形成目標體系，使各

部門直至每位員工均有明確的工作目標和衡量標準。

②績效管理強調各級員工的參與,能夠激發員工的工作熱情,

開發員工潛能。經過績效的日常管理，不斷進行跟進、溝

通、反饋、表揚,使員工積極主動地尋找差距，改進工作，從

而提高組織的整體績效。

③為獎懲晉級，薪資調整提供重要依據

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④為確定員工個人發展計劃和培訓發展計劃提供重要依據。

績效管理不同于以往的人事考核，不能憑印象，更不是秋后算

帳。作為主管,要真正發揮績效管理的作用，以下是你要遵循以下原

則：

——客觀具體原則。不能主觀、武斷。績效管理要”對事不對

人”，公允求

實，不感情用事，不籠統抽象，注重事實材料和具體例證。

——溝通激勵原則。不能動不動就橫加指責，把員工搞得灰溜溜

的。績效管

理全過程中，主管應與員工形成相互尊重、信任的績效伙伴關系,

及時

溝通，在反饋中主管應激勵員工，激發員工自身的熱情和潛能。

——公開原則。績效管理中，應使員工隨時明白主管對自己的評價

和期望，

績效評估的結果應讓員工本人閱知，并使其有申辯和解釋的機

會。績效

評估重在發現和確認員工能夠改進和提高之處并在日后的工作

中改進。

一一與獎懲聯系原則。績效評估的結果，應作為薪資調整、晉級、

獎懲、培

訓發展的重要依據。其中工作業績評估是獎金發放、薪資調整

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和晉級及

工作改進的主要依據，能力評估是培訓發展和晉級的主要依

據。

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@績效管理的內容

集團公司制定了一整套績效管理程序，為各級主管提供了有效的

人員管理工具。

一、訂年度目標計劃

根據集團公司年度工作計劃和本部門工作職責,分解、確定本部

門的年度目標計劃及你的每一個部屬的目標計劃。

填寫”績效管理表1"根據本部門目標計劃，依據每位員工的崗位

說明書確定的工作職責,與員工共同商討確定她的目標計劃（含權

重、內容、品質標準、時效要求等），作為本年度對她進行績效管理

的依據。

員工的目標計劃是她本年度的主要工作的約定，制定得好就能夠

充分讓她發揮潛力。目標高不可及，員工就會失望而放棄努力;目標

太低就會失去挑戰性，員工也會喪失工作意愿。好的目標應該是:超

過員工本人的能力,但使使勁蹦一下還能夠得著，所謂“跳起來摘桃

子”。這樣，就既有挑戰性、激勵性，又有現實可能性。

員工的目標計劃商定后，主管與員工共同簽字,各保留一份。

你還要和員工一起分解年度目標計劃:制定出季度、月目標計劃,

更為重要的是要同時制定出完成計劃的具體措施，保證目標計劃能

夠執行。

二、日常績效管理

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目標計劃只為績效管理提供了一個基礎。但它畢竟只是一個開

頭，大量細致、具體的工作也要隨之跟上并要存之以恒。日常的績

效管理，主要是工作反饋、輔導。這樣,員工就能及時了解自己工作

的情況和你的期望,迅速進行調整，績效管理才會能夠體現在實處,

你和部屬才能形成良好的績效伙伴關系，才會建立有機的績效管理

團隊。

作為主管，你應全過程及時與員工保持溝通，對其積極的績效表現

予以肯定，對其不足之處提出改進的期望和意見，要避免秋后算帳;

隨時將重要的反饋、輔導、表揚等在“績效管理登錄表”上進行

登錄，必要時附上材料附件。

在目標計劃實施過程中，如出現客觀情況發生重大變化等因素，主

管和員工本人都可依據實際情況提出修正目標計劃的意見,經上一

級主管簽批后，將變更內容附于原目標計劃后。

員工亦可根據崗位職責和工作實際，自主提出一些計劃外工作目

標，經你批準后實施。

三、績效回顧

除了及時的溝通、反饋外，你應該有意識地與員工一起進行一些

階段性的績效回碩。

你應定期（最好每季度一次）與部屬進行績效回顧。績效年度中

期，必須進行一次比較全面的績效回顧。

下列情況下,作為主管也應對員工進行專助績效回顧：

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——試工人員在試用期滿前15日，由其直接主管或部門主管對其

做試工期

績效評估,并將評佑意見報人力資源部門審核，作為是否轉正的

依據。

——員工崗位調整或晉升，由其部門主管對該員工進行績效評

估,（晉升評

估還應有人力資源部門參與）。

——參與專項工作的員工在該項工作結束后,主管應對員工進行專

項工作評

估，作為年終績效評估的組成部分。

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四、年終績效評估

這是最為正式的評估，與員工的薪資和培訓發展等均有較大的關

系,員工非常看重，因此你必須認真對待。

每年年終，人力資源部門都會就本年度的績效評估做出整體的

安排，確定一些具體事項，雖然每年度都會有一些調整，但基本會包

括以下內容：

@自我評估

每年11月底，組織員工對照本人的目標計劃填寫自我評估，回顧

自己一年來各項目標達成情況，準備有關材料,說明遇到的一些特殊

情況,表明個人的發展期望，為你了解員工遇到的特殊情況和個人期

望提供參考。

@績效面談內容

這是績效管理過程中的高潮，是重頭戲。

績效面談應包括的內容：

——業績。包括計劃目標達成情況，主管追加項目、員工自發

提出項

目和專項工作

——能力。包括本崗位能力、潛在能力筆

——培訓發展計劃。

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@績效面談的原則

①績效面談旨在肯定成績、尋找不足及改進方向、開發員工

潛力，因此，你一定要在溫和輕松的氣氛中與員工進行平等客觀的建

設性溝通。

②你要根據日常積累的員工績效材料和員工自我評估,事先認

真進行績效面談準備。

③要閱看該員工的〈崗位說明書〉、年初計劃目標、”績效管

理登錄表”、員工自我評估、計劃外任務達成情況、客戶等相關

人員意見、考勤記錄等其它可能用得著的材料。

④確定面談內容要點，必要時要有書面的面談提綱。

⑤確定面談時間和地點,并提前（2-4天）通知該員工。時間安

排上要寬裕,不可給人以擠時間、抽空趕時間的感覺;地點選擇上要

注意安靜、不受打擾。

⑥面談對溝通技巧有較高要求，你必須完全聽懂員工的意思、

恰當地表示自己的看法、主導面談的節奏、內容和氣氛。

⑦首先要營造一種和諧、輕松、建設性的氣氛，在座位擺放上

不要居高臨下，正式開談之前最好有點“小菜”式的幾句閑談以舒

緩員工的緊張情緒。

⑧在面談中你要少說多聽。認真地聆聽,適當地給以點頭等回

應，重要之處你應作記錄。讓員工充分地暢談，不要橫加指賁，不要

造成對立、爭執、沖突，不要強迫對方認同，適時地對雙方達成共識

的地方進行歸納、總結。

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⑨對員工的成績要不吝表揚，明示你的欣賞;對不足之處和存

在的問題，要客觀、具體、恰當地指出，讓員工有機會解釋、申述,

要用換位思考的方式體諒對方的實際困難程度。

⑩對問題要客觀理性地面對，作為主管,首先應該承擔責任。

要當教練,別當審判長;要從建設性的角度出發，向前看改進工作的

可能和方法,不要讓員工感到頭頂老懸著懲罰的利劍。

結束前要進行面向未來的總結，要在愉快的氣氛中結束面談。

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五、填寫績效管理表

主管根據績效面談情況填寫績效評估和培訓發展計戈I」,由你和

員工簽署意見后報審核主管閱。匯總后統一交人力資源部門。（參

見績效管理表1&2&3）

六、申訴程序

在績效管理中，員工如有問題不便向你反映或向你反映后你不

能解決，員工可越級向上反映或到人力資源部門反映。

@績效管理與員工培訓發展

績效評估的主要目的是：

一一找出工作中需改進之處，并確認下期工作目標。

——指明員工知識或技能等的不足，制定員工培訓發展方案。

員工有晉升的潛能，以更高崗位的水準制定她的發展計劃。

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公司年度目標計劃

部門年鼠目標計劃部門工作職責

員工用標計劃,丁職務說明書

XZ

修正/新增

反饋嘲導/表揚

年終績效評估

自我評估、當管評估面談

簽字/匯總

薪資/晉升/培訓等

下期工作目標

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新聲管理

薪資管理是人員管理中的重要內容，從公司的角度來看，薪資制

度是為配合公司經營發展方向而制定的，保持企業在人才市場上具

有競爭能力，能夠獲得適合企業發展的勞動力伺時能夠激發員工潛

能，創造高效、和諧的勞資關系。

大部分主管可能認為，員工薪資管理的所有工作都是由人力資

源（人事）部門來完成的，而在現代企業的運作口，人力資源部門所要

做的只是要根據企業發展狀況,確定整體薪資水準、內部薪資結構

及具體的管理辦法。而對于主管來說,薪資是激勵、獎懲你的部下

手段之一,可用來協助主管進行人員管理。

@新進員工薪資的確定

在“招聘與選人”，我們已經知道作為主管如何去選聘新員工,

根據新進人員的崗位說明書及職位級別，就能夠確定新員工的工資

級別。員工試用期滿，主管需要根據試用期間的績效考核結果，建議

員工轉正后的薪資級別，并和員工本人溝通說明。

確定員工的薪資級別，在考慮績效的基礎上，主管還要考慮為員

工日后再加薪留有余地一步到位”的做法對于員工激勵并沒有

太大的好處。

@員工薪資調整

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員工的薪資調整就象一把雙刃劍，運用得當，能夠起到很好的激

勵作用，如果運用不當或顯失公平，則會給工作帶來很大的困擾。薪

資調整當然就有加薪和減薪何時調整、給誰調整、調整的幅度如

何，這些都是作為主管的你必須掌握的。

一、定期的薪資調整

公司每年一度的整體薪資調整考慮的因素很多,諸如公司整體

經營狀況、通漲

水平、人才市場競爭狀況等等，但具體到每一位員工的薪資調整，則

主要會與績效水平和服務年限有關。也有的只和績效有關，而服務

年限則體現在員工的福利方面。

作為主管，要在績效評估的基礎上,公正地提出部門內員工的薪

資調整建議，并說明每位員工的薪資調整原因和依據，提供上一級主

管審定。這一工作對主管來說并不輕松，要保證真正努力工作且績

效優秀的員工能夠加薪，未完成目標計劃的員工不加薪或減薪，最終

的目的是要激勵所有員工都更加投入工作，提高績效。

二、非定期的薪資調整

非定期的員工薪資調整一般都是由主管來提出的，這種調整正

是作為主管的權力與責任，在以下的情況下主管可提出員工的薪資

調整建議。

①員工階段性績效考核以后，或是結束某一專項工作，在此工作

中你的部屬績效很出眾或者很差，這時你需要將績效考核結

果和薪資調整的建議一起報人力資源部門和你的上一級主管,

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經過審核確認后執行。當然，這種情況下，一次性獎勵的方式

也是可取的，你能夠根據實際情況選擇并建議如何操作。

②員工崗位調整。

盡管主管建議了員工的薪資調整，但在獲得最后的批準之前，不

應對員工有所承諾，可是你要讓績效優秀的員工感到你會盡量考慮

她們的加薪，讓績效較差的員工感到減薪也在情理之中。

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車甫導與培訓

培訓能使員工工作更富有在效，企業也因比得到發展。作為主

管，無論是你在工作崗位輔導屬下,還是派她去參加其它的培訓課程,

發現員工的培訓需求并向員工提供適當的培訓是你的最重要職責

之一。

部屬的工作績效好壞和主管對她的培訓有著密切的關系，同時,

培訓與輔導部屬也是主管個人成功的關鍵。因為訓練有素的員工

隊伍會讓你的部門工作得心應手,部屬出眾的工作績效實際上

也是對主管的莫大贊譽。因此,主管首先應該是合格”培訓

師”，是“教練”O

作為員工的直接主管，和人力資源部門在員工培訓上各自承擔

不同的責任，人力資源部門主要負責擬定各項人力資源政策及發展

戰略，為各業務部門提供人力資源方面的專業服務，而各業務部門主

管是真正的人力資源管理者與開發者。部屬應該參加什么樣的培

訓,在工作中應該得到什么樣的指導渚B是在人力資源部門的支持下

由直接主管來負責的。

培訓要針對員工工作本身，講求實際,下列情況可能經過其它的途

徑能更好地解決，而不一定能經過培訓來解決：

——員工不適合她的工作崗位

——工作環境或設備、材料達不到要求

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員工的工作積極,可題

——不正確或不合適、不明確的崗位任務

一一員工的才能未能充分發揮

——員工工作意愿不高

每一位員工都希望能做好工作并在工作中得到發展，身為主管，要

做好培訓工作，首先能夠發現員工真正的培訓需求，就是員工需要什

么樣的培訓。

真正的培訓需求是可經過培訓解決的績效差距的存在，這是培訓

的前提。一方面，員工未能達到工作目標，可能是因為工作技能的缺

乏,能夠經過培訓來解決，另一方面，員工需要承擔更多的責任或工

作,到更高的崗位，需要新崗位的技能而產生的培訓需求。

員工的培訓一般都要經過五個步驟：

①獲取培訓需求

②制定培訓計劃

③進行培訓或輔導

④輔導實習

⑤后續指導與跟進

@獲取培訓需求

主管能夠從以下幾個方面獲得員工培訓需求：

——員工績效評估中表現出的工作目標與績效的差距，能夠經過培

訓解決的

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部分。

——職務說明書對任熾者的要求是否達到

一一員工個人職業發展所缺乏的技能

——工作規范、程序中對員工的要求

——產品知識、業務方面技能

一一新的工作項目中需要培訓人員的部分

@制定培訓計劃

——寫出培訓目標

培訓目標指出學員在培訓期滿后應掌握什么知識和能夠完成

哪些任務。

明確的崗位描述和目標計劃是培訓前必須確認的。

——制定分步計劃

員工的現有知識或技能水準如何?她必須再學習哪些知識和技

能，對如

何幫助員工獲得完成任務所需的知識和技能作出詳細的計劃。

此計劃將

分步驟逐項寫下你將在培訓中采取的行動。

一一決定培訓方法

讓員工掌握你將在培訓中提供的知識/技能的最佳方式是什么?

是官計劃

的在職輔導，還是參加公開課程，或是請培訓部門提供幫助?無論

日中

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用何種培訓方法，主管有責任保證受訓員工能夠達到培訓的目

的，真正

解決了培訓需求中的問題。因為你和受訓員工要一起伴隨這

一培訓成果

很長一段時間。

一一制定培訓日程表

——選擇培訓時間及方式等

@進行培訓或輔導

一一幫助員工做好心理準備

打消員工的不安，調動她們的學習積極性c辦法是向她們說明

她們的工

作在公司的整體經營中處于什么位置以及為什么這些工作很

重要。和員

工共同分析為什么要培訓，以及培訓后的具體改進計劃,從員工

的工作

角度出發去考慮問題、解決問題。

——開始培訓

@輔導實習

——和員工共同探討培訓的收獲以及能夠在工作中應用的地方，和

員工一起

制定改進工作的計劃。

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——提供員工適當的環境和條件，能夠應用所學，并在工作中理解、

加深。

任何知識、技能如果不在工作中得以應用，就不能成為員工自

己的，而

目培訓的效果也就無從體現。

一一輔導員工

在培訓后的改進過程當中，員工有所應用并取得進步時,應給予

稱贊。

要不斷地檢查和跟進，保證學員是在改進和提高。

——不能急于求成，讓員工按照承諾的進度去做即可。你不能夠代

替員工本

人去工作。

@后續指導

一次培訓并不等于大功告成，改變往往是循序漸進的。培訓是

一個永無止境的過程，信息時代,知識與技能的老化是前所未有的,

沒有一個人是"經過徹底的培訓的”。

——繼續正面支持

無論在培訓中還是在培訓后，只要員工干得好就給予表揚。這

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樣做不但

僅幫助和鼓勵她們運用所學到的東西，而且鼓勵員工創造性的

勞動。

——不斷給予反饋

讓員工知道她們工作中的對與錯,不斷明確工作中的期望與目

標。

——評估員工的進步

對員工是否達到培訓的目標給予評估。如果沒有達到，是否要

進一步的培訓。

——獲取員工的反饋

讓員工評估給予她們的培訓。這種經驗反饋將幫助你改進對

她及其它員

工后續的培訓。

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靈工高題

作為主管，不得不面正確是員工離職，不論是何種情況下的員工離

職,對于主管來說都不是輕松的問題。這一問題如何處理得當，對你

來說是個考驗。

員工離職，大致能夠分為兩種情況,一種是員工主動離職，另外

一種就是公司提出解除勞動合同，也就是解雇員工。

隨著勞動力市場的逐步開放，合理的員工流動率對公司的發展

是必須的,問題的關鍵是要留住那些你想留又對公司發展必不可少

的員工，而讓不再適合公司需要的員工離職。

@員工提出解除勞動合同的原因

——對自身職位或公司的發展前景不滿意

——對薪酬福利不滿意

——人際關系緊張

——工作崗位本身不適合員工

——另外有更好的發展機會

——其它原因，如家庭、交通、上學、出國等

根據市場調查的統計，上述六種員工主動離職的原因中，前三

種原因占到總數的70%以上。

員工主動離職，往往員工本人已經經過較長時間的考慮，而且

很可能已物色好其它較滿意的職位，但這一切往往作為主管的

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很難覺察。因此員工主動離職，你和公司一般都會處于被動的

地位，還有可能給你的工作帶來麻煩。但如果在這個時候想挽

留員工，往往也沒有效果，因為員工一旦公開離職意向渚B是經過

深思熟慮的，而且留住員工要靠平時很多細致的工作，針對原因

消除員工的不滿因素。但如果離職的員工確實是對部門或公司

的業務發展有重要作用，你還是要誠懇地挽留員工，但不能夠為

了挽留員工而給予一些不切實際的許諾。

對員工主動離眠的處理：

屬下提出離職或接到屬下交來的離職報告，首先要做的是考慮工

作由誰來接替，誰是合適的人選，內部還是外部的人選。

盡快找其它員工或你本人臨時代為交接離職員工的工作，員工提

出離職，如果是在試用期以外，公司有權要求員工在提出離職后繼續

服務三十天,這一段時間能夠給主管下一步工作安排提供緩沖，可是

如果有可能,離職員工工作交接又并不復雜且有合適人員臨時負責,

并不一定要等到一個月后才解除勞動合同，而是越早越好，因為往往

遞交離職報告的員工不能保證全身心投入到工作中,而是“身在曹

營心在漢”O

有員工離職，應盡快和人力資源部門、你的上一級主管溝通，解

決接替、招聘或其它問題，并表明你的意見。

對于離職員工，最好能做離職面談，弄清員工離職的真正原因，幫

助改進你的部門或公司的管理。離職員工不再和公司有利益關系,

只要做離職面談的人有足夠的誠意，員工這時候會把對公司人和事

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的看法和盤托出。往往人力資源部門也會做這種正式的離職面

談。

在日常的人員管理中，有時還會出現另外一種情況，就是員工并

沒有書面表示離職意向,因種種原因不辭而別，或雖口頭表示離職但

并未履行解除勞動合同程序。這種情況下，作為主管除應及時通知

人力資源部門外，還應按照員工主動離職程序,要求員工辦理解除勞

動合同。如果在此過程中員工有違紀行為，主管應妥善保存書面材

料，作為依據。

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@公司提出解除、終止勞動合同的原因

員工產重違紀

試用期內被證明不符合錄用條件

員工勞動合同期滿

員工不勝任工作，經培訓或調整崗位后仍不勝任

客觀情況發生重大變化，雙方無法協商一致

經濟性裁員

醫療期滿仍不能從事原工作或公司重新安排的其它工作等

當員工以個人原因離開公司，或因績效不佳而被解雇時，她一走

出公句的大門，大家可能很快就把她遺忘了。但如果她們是由于裁

員而被迫離開公司，那就是另外一種情況了。對于這種情況的處理,

要注意二個問題：

A、裁員帶來的負作用是留下的員工士氣低落，憂心忡忡。主管

有責任讓員工把心收回來，要合理分擔被裁員崗位的工作，讓

員工把注意力集中在近期工作上，以便保證本部門工作順利

完成。

B、對于不得不離開公司的員工，主管也有責任幫助她們尋找、

實現在其它地方繼續職業發展的機會。這種幫助會有助于

樹立一個負責任的公司和土管的形象。幫助能夠有以下的

方式：

-向她們提供書面的推薦信。在信中要介紹她們在公司中

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所承擔的工