（績效考核）中國式執(zhí)行

海爾高績效的OEC管

理方法

20XX年XX月

★講師簡介

楊克明☆博士,OEC管理模式推廣專家，海

爾問題權(quán)威研學(xué)專家,PTT國際職業(yè)培

訓(xùn)師。曾擔(dān)任某國際知名企業(yè)的企業(yè)文

化部長等職，暢銷書作者，海爾企業(yè)文化

體系主創(chuàng)人員之一，在OEC管理、企業(yè)文

化建設(shè)、人力資源管理、SBU經(jīng)營與業(yè)

務(wù)流程再造等現(xiàn)代企業(yè)管理方面,具有

豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到見解。現(xiàn)為數(shù)十

家企業(yè)高級(jí)管理顧問。個(gè)人著作有《海

爾兵法》、《OEC管理》、《人人都是經(jīng)營

者》等多部。

★課程對(duì)象

一誰需要學(xué)習(xí)本課程

★企業(yè)中高層管理者

★人力資源經(jīng)理、主管

★課程目標(biāo)

——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1.了解OEC管理誕生的背景、過程、含義、特點(diǎn)

2.明確OEC管理的目標(biāo)

3.掌握OEC管理的方法

4.掌握OEC管理的推行要點(diǎn)及流程

★課程提綱

——通過本課程,您熊學(xué)到什么？

第一講OEC管理產(chǎn)生的背景（上）

L前言

2.海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段

3.應(yīng)對(duì)全球三次管理革命的需要

第二講OEC管理產(chǎn)生的背景（下）

1.戴明管理思想的影響

2.德口管理思想的影響

第三講OEC管理概念闡述（上）

1.OEC管理的定義和特點(diǎn)

2.0EC管理的要點(diǎn)和實(shí)質(zhì)

第四講OEC管理概念闡述（下）

1.OEC管理的思想基礎(chǔ)

2.0EC管理的內(nèi)涵一“1339”

第五講OEC管理推行的原則及流程

1.OEC管理推行的原則

2.0EC管理推行的流程

3.企業(yè)文化先行（一）

第六講OEC管理的創(chuàng)新

1,企業(yè)文化先行（二）

2.海爾的三大創(chuàng)新

第七講OEC管理推行的十大指導(dǎo)思想

1.0EC管理推行的指導(dǎo)思想（一）

2.0EC管理推行的指導(dǎo)思想（二）

第八講OEC管理的目標(biāo)體系建立

1.“企業(yè)”的說文解字

2.目標(biāo)制定的依據(jù)與原則

3.目標(biāo)制定的程序

第九講OEC管理的日清體系建立

1.管理人員的日清

2.一線員工的日清

3.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的日清

第十講OEC管理的激勵(lì)體系建立

1.激勵(lì)的原則

2,激勵(lì)的方法

3.0EC管理推行問題糾偏

4.0EC管理內(nèi)部體系認(rèn)證

第十一講OEC管理的延伸

1.延伸一一SBU經(jīng)營

2.延伸二一市場(chǎng)鏈管理

3.延伸三一業(yè)務(wù)流程再造

第十二講OEC管理的啟示及海爾成功的秘訣

1.0EC管理的啟示

2.海爾成功的秘訣

★課程意義

——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）

☆天下萬物生于有，有生于無！海爾的成功首先是管理的成功，而

OEC管理是海爾成功的秘密武器。它融合日本企業(yè)、美國企業(yè)以及中

國傳統(tǒng)文化中的管理思想精髓于一體,造就了一種通用的、實(shí)用的、具有

中國特色的本土化管理模式。OEC管理的宗旨是“日事日畢，日清日

高”，即“每天的事每天完成，每天都比昨天有提高”。本課程通過對(duì)

OEC管理模式的分析,幫助企業(yè)管理者真正做到讓企業(yè)全員、全過程都

有效執(zhí)行,對(duì)提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)的執(zhí)行力,能夠起到立竿見影

的效果。

第一講OEC管理產(chǎn)生的背景（上）

海爾的文化和管理激活休克魚

1.〃吃休克魚”理論

海爾公司不僅具有品牌優(yōu)勢(shì)和較好的管理模式，而且具有強(qiáng)勢(shì)企

業(yè)文化。海爾企業(yè)文化的強(qiáng)勢(shì)作用主要體現(xiàn)在兼并整合過程。海爾的

兼并目標(biāo)很有特點(diǎn)：主要選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良,只是管

理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。什么

叫“休克魚”？張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬

件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)

停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想,建立一套行之有效的管理

辦法,就能夠很快被激活起來。

“吃休克魚”理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看

重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的

效益,如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中，

被兼并企業(yè)的虧損額達(dá)到5.5億元,而最終盤活的資產(chǎn)為15.2億元，

實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。其中兼并紅星電器廠就是一個(gè)典型的案例。

2.管理激活〃休克魚〃典型案例

紅星電器廠曾經(jīng)是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)

在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)的前列。但由于經(jīng)營不善，到1995年

時(shí),機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫,產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降,市場(chǎng)銷量從全國第二位跌

至第七位。

1995年7月4日，在青島市政府的支持下,紅星廠連同所有的債務(wù)

整體劃歸海爾。接著,海爾就把自己的品牌優(yōu)勢(shì)和管理模式開始向紅星電

器廠移植。首先,海爾教育紅星廠員工接受海爾文化,把兩種不同的企業(yè)

文化統(tǒng)一于海爾文化體系內(nèi)；然后，改革紅星廠組織機(jī)構(gòu)、管理層配置，撤

俏34個(gè)處室，成立俏售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和

科研所,實(shí)行五部一所管理,把105人的中層干部精簡至45人,公開選

拔、招聘人才，消除臃腫的機(jī)構(gòu)，建立有效的

運(yùn)作機(jī)制；最后,海爾把自己嚴(yán)格的生產(chǎn)過程管理體系和一部分新產(chǎn)品

開發(fā)能力及營銷策略等移植到紅星廠，加強(qiáng)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制及新

產(chǎn)品開發(fā)力度，迅速推ft“小神童”、“小神泡”兩種來自3722資料搜

索網(wǎng)最大學(xué)習(xí)庫下載深受市場(chǎng)歡迎的新品牌洗衣機(jī)，同時(shí)改變?cè)t星廠

銷售人員的銷售觀念和行為方式,利用海爾的品牌信譽(yù)改造紅星的市場(chǎng)

信譽(yù),并把紅星廠改名為海爾洗衣機(jī)有限總公司，等等。就這樣,紅星廠

完全融入海爾體系中,企業(yè)經(jīng)營業(yè)績也直線上升。兼并后的第三個(gè)月扭

虧為盈,當(dāng)年年底銷量上升到全國第5位,ft口創(chuàng)匯居全國首位，1996年

底一次性通過IS()9(X)1體系認(rèn)證，獲得1996年中國洗衣機(jī)行業(yè)“十佳

品牌”第一名和最受消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、

1996?1998年中國洗衣機(jī)消費(fèi)者購物首選品牌第一名等諸多榮譽(yù)。并

在1997年8?12月上海80家大商場(chǎng)洗衣機(jī)銷售中連續(xù)5個(gè)月位居榜

首，1998年1?3月全國600家大商場(chǎng)洗衣機(jī)市場(chǎng)份額連續(xù)3個(gè)月位

居第一,ft口美國、俄羅斯、沙特、伊朗、韓國、南非、智利等十兒

個(gè)國家，在國內(nèi)同行業(yè)中ft口名列第一。

可見，海爾的成功首先是管理的成功。海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于以

創(chuàng)新為核心的管理模式和企業(yè)文化體系。

了解海爾

不了解海爾，就不會(huì)了解OEC管理；不了解海爾的企業(yè)文化，也不

會(huì)真正了解OEC管理模式。

圖海爾數(shù)據(jù)

在20年的發(fā)展歷程中，海爾始終保持著較快的發(fā)展速度。之所

以取得這樣的成就,有以下兩個(gè)原因：

第一,始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)

海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾說,海爾必須堅(jiān)持跨越式創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)超常

規(guī)發(fā)展。因此，在20年的發(fā)展歷程中，海爾公司不是漸進(jìn)式發(fā)展，而是

跨越式發(fā)展。

第二，拼搏的精神

海爾快速發(fā)展的根本原因是拼搏的精神。“有條件要上,沒條件也

要上"謂之“拼目標(biāo)一旦確定，必須不惜一切代價(jià)去實(shí)現(xiàn)謂之“搏，在

海爾,拼搏的精神已經(jīng)形成了企業(yè)文化,正是拼搏的企業(yè)文化促成了海爾

的快速發(fā)展。

OEC管理產(chǎn)生的背景(上)

(一)海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段

1.從無序至I侑序(1984~1988)

海爾公司從1984年開始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)的公司處于無序狀態(tài)，被稱

之為“不得天時(shí)，不得地利，也不得人和”。剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，海爾公司是

一家集體性質(zhì)的企業(yè),享受不到國營企業(yè)的優(yōu)惠政策,并且所處的地理

位置不好,管理更是一片混亂。1984年12月26日，張瑞敏開始擔(dān)任海

爾的領(lǐng)導(dǎo)人。上任之后,張瑞敏迅速推ft了一套管理制度，被稱為“十

三條”。其內(nèi)容包括“不準(zhǔn)在車間烤火”以及“不準(zhǔn)盜竊公司的物

料”等等。今天看來這些管理?xiàng)l款非常原始，但是恰恰適合了當(dāng)時(shí)的

需要。海爾公司開始從無序走向有序。

2.從有序到體系(1988~1990)

在這段時(shí)期，海爾公司在“十三條”的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了全面質(zhì)量管

理體系（TQM）,管理水平提升了一個(gè)層次。

3.從體系到高度（1990~1992）

在全員質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上，海爾公司逐漸開始建立OEC管理體

系。到1992年,OEC管理模式己經(jīng)開始在海爾公司全方位推行。

4.從高度到延伸（1992~）

從1992年開始,以O(shè)EC管理模式為基礎(chǔ),海爾公司的管理水平進(jìn)

一步延伸、提升和演繹，創(chuàng)造ft了SBU經(jīng)營、業(yè)務(wù)流程再造、市場(chǎng)

鏈、買單買斷、源頭論等等概念和理論。

（二）應(yīng)對(duì)全球三次管理革命的需要

海爾公司的管理制度不斷延伸和提升，從外部環(huán)境來說是應(yīng)對(duì)全

球三次管理革命的需要。企業(yè)管理發(fā)展到今天，經(jīng)歷了三個(gè)重要的轉(zhuǎn)

折點(diǎn),或者說經(jīng)歷了三次大的管理革命。

1.第一次管理革命

1900年，泰勒提ft了“科學(xué)管理”理論。“科學(xué)管理”的核心概

念是效率。企業(yè)必須提升效率，才能提高產(chǎn)量，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。

2.第二次管理革命

第二次管理革命發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)以后。當(dāng)時(shí)日本、德國等

國家的民族工業(yè)崛起,企'也競(jìng)爭(zhēng)加劇。在這種情況下，如果企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)

量不好而失去顧客群，高效率高產(chǎn)量反而成為企業(yè)的災(zāi)難。因此，企

業(yè)管理開始傾向于管理產(chǎn)品質(zhì)量,終于在二十世紀(jì)五六十年代形成了

全面質(zhì)量管理（TQM）理論。

3.第三次管理革命

從1993年開始，美國管理學(xué)大師哈默博士提ft的業(yè)務(wù)流程再造

管理思想促成了第三次管理革命。業(yè)務(wù)流程再造，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品要滿足客

戶的個(gè)性化需求。

中國的企業(yè)沒有趕上前兩次管理革命,受此影響，中國企業(yè)職工的

職業(yè)化素質(zhì)和職業(yè)化程度與西方發(fā)達(dá)國家相比有一定的差距。因此，中

國需要一種獨(dú)具特色的管理模式：這套管理模式推行之后,既能夠提高效

率，又能夠提高質(zhì)量，同時(shí)還能夠提高企業(yè)職工的職業(yè)化素質(zhì)。而這恰恰是

海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏在創(chuàng)新OEC管理模式的過程中,重點(diǎn)思考的一個(gè)問

題。張瑞敏曾說過，他推ftOEC管理模式,是為了補(bǔ)上前兩次中國沒有

經(jīng)歷的管理革命的課。今天海爾正在實(shí)施的SBU經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程再造,

是為了緊跟第三次管理革命，海爾的管理在今天實(shí)現(xiàn)了與全球的企業(yè)管

理基本同步化。

第二講OEC管理產(chǎn)生的背景（下）

OEC管理產(chǎn)生的背景（下）

（三）戴明管理思想的影響

海爾公司的管理思想，深受20世紀(jì)美國質(zhì)量管理學(xué)家戴明管理

思想的影響。戴明的企業(yè)管理生涯非常富有傳奇色彩,作為一個(gè)美國

人，卻被許多日本大企業(yè)聘請(qǐng)為高級(jí)管理顧問。他的很多管理思想，

都深深促進(jìn)了日木企業(yè)的發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)之后日木民族工.業(yè)的

崛起,在一定程度上與戴明有著重要的關(guān)聯(lián)。戴明的管理思想同樣對(duì)

海爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏產(chǎn)生了重要影響。譬如戴明提ft的PDCA循

環(huán)以及“每一個(gè)員工，每天都要進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”等,都被張瑞敏借鑒并加

以改造，成為海爾公司OEC管理的重要內(nèi)容。

(四)德、日企業(yè)管理思想的影響

海爾公司在發(fā)展過程中，有一個(gè)重要的理念一一訂單是天,質(zhì)量是

地，專家母本來支持。訂單是天指一切圍繞訂單來進(jìn)行；質(zhì)量是地指

質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，即企業(yè)的命根子；專家母本來支持指借專家

之力找到參照的母本來幫助企業(yè)的發(fā)展。海爾公司在發(fā)展過程中，根

據(jù)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)發(fā)展的需要，把一些優(yōu)秀的企業(yè)作為參照

的母本。這些母本一方面是企業(yè)趕超的對(duì)象和目標(biāo)，另一方面也是海

爾學(xué)習(xí)的榜樣和標(biāo)桿。在海爾公司20年的發(fā)展歷程中，所參照的母

本主要有五個(gè)：德國利勃海爾電冰箱公司、日本松下電器、美國通用

電器、韓國三星公司以及美國戴爾公司。其中德國和日本的企業(yè)管理

對(duì)海爾公司影響尤大。

L德國利勃海爾電冰箱公司

1984年剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，海爾全方位學(xué)習(xí)德國的一家企業(yè)

——利勃海爾電冰箱有限公司。不僅學(xué)習(xí)該企業(yè)的技術(shù)和質(zhì)量控制，

而且學(xué)習(xí)其管理、理念,就連海爾的名字也是來源于這家企業(yè)。

2.日本松下電器

上個(gè)世紀(jì)90年代初期,海爾開始全方位學(xué)習(xí)日本的一家企業(yè)

-松下電器。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾經(jīng)到松下參觀，受益頗多。參觀

歸來后張瑞敏訂立了一個(gè)目標(biāo)：用1()年的時(shí)間進(jìn)入世界五百強(qiáng)。海

爾的許多企業(yè)管理理念來源于松下甩器。

3.美國通用電器

1998年，隨著海爾業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施和國際化戰(zhàn)略的全面推進(jìn)，海

爾開始全方位地學(xué)習(xí)美國通用電器。海爾企業(yè)管理的核心內(nèi)容SBU經(jīng)營

和業(yè)務(wù)流程再造以及如何把企業(yè)“由大做小”的理念都是從通用電器

得到的借鑒。

4.韓國三星公司

2003年8月，在北京召開的一次新產(chǎn)品推薦會(huì)上，韓國三星公司中

國分社社長帶領(lǐng)其他高層干部給在場(chǎng)的300多位中國經(jīng)銷商下跪，引

起轟動(dòng)。這件事情發(fā)生之后,海爾開始關(guān)注這家企業(yè),把它作為又一個(gè)

重要的參照母本。海爾的業(yè)務(wù)流程再造從三星的新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)中吸取了

經(jīng)驗(yàn)。

5.美國戴爾公司

戴爾公司的管理、企業(yè)文化、市場(chǎng)反應(yīng)速度、柔性化生產(chǎn)以及按

單定制等是全球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。前不久海爾集團(tuán)內(nèi)部報(bào)刊曾經(jīng)連續(xù)兩

期在頭版刊登了與戴爾公司有關(guān)的文章：第一期文章的標(biāo)題是“學(xué)習(xí)戴

爾好榜樣”，第二期文章的標(biāo)題是“再學(xué)戴爾好榜樣，可以看ft,海爾及

其領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏對(duì)戴爾公司是極為推崇的。海爾的業(yè)務(wù)流程再造以及

實(shí)施的柔性化生產(chǎn)很多都借鑒于戴爾公司。

海爾公司的OEC管理模式獨(dú)具特色，其中最重要的一點(diǎn)就是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?/p>

風(fēng)格，而這正是德國和口本企業(yè)?個(gè)普遍性的特點(diǎn)。可以看fi,海爾公

司從德國和日本企業(yè)借鑒了很多先進(jìn)的管理因素。

【案例】

決定競(jìng)爭(zhēng)能力的因素有很多,質(zhì)量并不是一個(gè)充分條件，但它是一

個(gè)絕對(duì)必要條件。近代工業(yè)發(fā)展史已經(jīng)有兩個(gè)突ft的例子：德國和日

本。他們的企業(yè)不僅在創(chuàng)立很短時(shí)間內(nèi)就能夠享譽(yù)世界,而且能夠持續(xù)

幾十年聲譽(yù)不衰。原因是什么呢？接觸過他們的人都能夠得ft這樣的

結(jié)論：因?yàn)樗麄兌颊Q生于一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)而勤奮的民族。

海爾公司的總裁楊綿綿訪問了德國，參觀了利勃海爾電冰箱公司。

德國之行留給楊綿綿的不止是熟悉了整個(gè)項(xiàng)目，更為重耍的是,眼界的變

化給她帶來了靈魂上的沖擊。在德國的生產(chǎn)線上,她第一次看到

——工作原來是可以那么認(rèn)真負(fù)責(zé)的。她寫下了這樣的文字：“我在

利勃海爾看到一個(gè)普通的操作工人注塑ft來一個(gè)果菜盒，他就欣賞一下,

他的動(dòng)作應(yīng)該稱為檢查，但我從他的眼光里看到的是一種欣賞，對(duì)自己

勞動(dòng)成果的欣賞。欣賞之后，他就在這個(gè)機(jī)器周圍一通忙活，讓下一個(gè)

干得更好。這種精神感動(dòng)了我,我一下子看到,原來世界上還有這么認(rèn)真

負(fù)責(zé)的人。這個(gè)工人讓我感動(dòng)了很久，給了我靈魂上的震撼。我想我們也

應(yīng)該這么做,要想改善自己，先要從認(rèn)真做事開始C”

第三講OEC管理概念闡述（上）

OEC管理的定義和特點(diǎn)

1.0EC管理的定義

OEC是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，指全方位地對(duì)

每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理。海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏把OEC精煉

地總結(jié)為“日事日畢，日清日高”，即每天的工作必須每天完成,并且每

天比昨天有一個(gè)創(chuàng)新和提高。

圖2-10EC管理的定義

2.0EC管理的特點(diǎn)

OEC管理的特點(diǎn)可以總結(jié)為“既簡單又不簡單，

簡單是OEC管理的第一個(gè)顯著特點(diǎn)。相對(duì)于其他管理模式來說,

OEC管理更簡單，但是卻更實(shí)用、更有效。這也正是科學(xué)管理的精髓。因?yàn)?/p>

簡單才便于掌握和重復(fù),不斷重復(fù)才能夠穩(wěn)固和發(fā)展。

但是，從另外一個(gè)角度來說,OEC管理又不簡單。做對(duì)一件簡單

的事很容易，但把一件簡單的事千百萬次地重復(fù)并且都做對(duì)卻并不容

易。因此，要把看似簡單的OEC管理真正在企業(yè)中貫徹執(zhí)行進(jìn)而形成企

業(yè)文化，并不是一件簡單的事。許多企業(yè)家認(rèn)識(shí)到OEC管理是一套非常

有效、科學(xué)、系統(tǒng)的管理模式，就在自己的企業(yè)中借鑒推行，但是一

段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，甚至不了了之了。導(dǎo)致這種

結(jié)果很重要的原因就是沒有把這么一個(gè)看似簡單的管理工作千百萬

遍地重復(fù)做下去,所以效果不好。

【自檢2-11

如何全面準(zhǔn)確地理解OEC管理的特點(diǎn)？

見參考參考答案2-1

OEC管理要點(diǎn)和實(shí)質(zhì)

LOEC管理要點(diǎn)

OEC管理的要點(diǎn)可以總結(jié)為五句話：總賬不漏項(xiàng),事事有人管，人

人都管事,管事憑效果,管人憑考核。

“總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事”這三個(gè)要點(diǎn)可以概

括為“系統(tǒng)思考”，體現(xiàn)了系統(tǒng)意識(shí)。企業(yè)的高層管理人員一定要善

于進(jìn)行系統(tǒng)思考,具有全局意識(shí)和整體意識(shí)。

海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏把系統(tǒng)思考概括為“拆墻論”。張瑞敏主張，

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展必須具備開放的觀念和思維，而這必須要拆除企

業(yè)內(nèi)外的兩堵“墻

①拆除企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間、上下級(jí)之間的墻

把原來相互之間存在的智能關(guān)系和行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種市場(chǎng)關(guān)

系，即拋棄狹隘的部門觀念,認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)整體，各層級(jí)、各部門、每個(gè)

員工的目標(biāo)是一致的,那就是努力贏得市場(chǎng)、訂單和客戶。

②拆除外部與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間存在的墻

原來“你死我活”的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系要變成一種競(jìng)合關(guān)系。最佳的競(jìng)合

關(guān)系境界如同肯德基和麥當(dāng)勞、可口可樂和百事可樂，不是相互拆臺(tái)，而

是配合培育市場(chǎng),并且一同促進(jìn)市場(chǎng)的發(fā)展，使雙方都能夠從中受益,實(shí)現(xiàn)

共贏。

“管事憑效果,管人憑考核”是按照既定的標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行績

效評(píng)估和考核。這有助于企業(yè)內(nèi)部營造透明的人際關(guān)系，讓員工把全

部精力放在本職工作上,依靠自己的能力獲得報(bào)酬和提升的機(jī)會(huì)。

2.OEC管理實(shí)質(zhì)

探究OEC管理的實(shí)質(zhì)，可以發(fā)現(xiàn),OEC管理既注重基礎(chǔ)、過程和

結(jié)果，也重視細(xì)節(jié)和問題。

OEC管理是一種基礎(chǔ)管理模式

企業(yè)管理中存在的許多問題的根源都可以追溯到企業(yè)的基礎(chǔ)管

理，包括目標(biāo)管理體系、計(jì)劃體系、過程控制體系、紀(jì)律考核體系、

企業(yè)文化體系等等。中國企業(yè)更應(yīng)該進(jìn)行的是基礎(chǔ)管理建設(shè)，而OEC

管理模式正是一套非常有效的基礎(chǔ)管理模式。海爾公司的業(yè)務(wù)流程再

造、國際化戰(zhàn)略的實(shí)施、SBU經(jīng)營以及市場(chǎng)鏈管理的基礎(chǔ)都是OEC管

理模式。不管如何創(chuàng)新和超越,OEC管理始終是海爾公司的基礎(chǔ)管理。

OEC管理是一種細(xì)節(jié)管理模式

“細(xì)節(jié)決定成敗”的道理很好理解,但如何真正地做好細(xì)節(jié)卻并

不容易。OEC管理作為一種精細(xì)化管理的工具，能夠細(xì)化到每人、每

天、每件事。

OEC管理是一種過程管理模式

幾乎所有的企業(yè)都主張“要效果不要借口”，但這是對(duì)最終的考

核而言。對(duì)于管理來說,必須關(guān)注過程,因?yàn)闆]有很好的過程就沒有很

好的結(jié)果。

OEC管理是一種績效管理模式

OEC管理把目標(biāo)體系、計(jì)劃體系、過程控制體系、激勵(lì)考核體系有

機(jī)地融合在一起,對(duì)績效進(jìn)行考核,與薪酬直接掛鉤。

OEC管理是一種問題管理模式

問題管理是指企業(yè)首先耍善于發(fā)現(xiàn)問題，然后用創(chuàng)新的方法進(jìn)行

解決，阻止危機(jī)產(chǎn)生。而危機(jī)管理是指ft了問題再去進(jìn)行彌補(bǔ)，即亡

羊補(bǔ)牢的做法。問題管理無疑要優(yōu)于危機(jī)管理，而OEC管理正是一種問

題管理模式。

OEC管理與問題意識(shí)

作為一種問題管理模式,問題意識(shí)對(duì)于OEC管理來說至關(guān)重要。

1.三大問題意識(shí)

海爾公司主張全體員工都要具有三大問題意識(shí)：

發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題

終端的問題是領(lǐng)導(dǎo)的問題

重復(fù)發(fā)生的問題是作風(fēng)上的問題

其中第一個(gè)問題意識(shí)尤為重要。對(duì)于企業(yè)來說，存在問題不可怕，可

怕的是意識(shí)不到企業(yè)存在問題；發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題不可怕,可怕的是不能

用創(chuàng)新的方法進(jìn)行解決。因?yàn)閯?chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉，失去了創(chuàng)

新的精神和能力才是企業(yè)真正的危險(xiǎn)所在。

2.發(fā)現(xiàn)不了問題的原因

發(fā)現(xiàn)不了問題,耍么是標(biāo)準(zhǔn)低,耍么是責(zé)任心差。

標(biāo)準(zhǔn)低

標(biāo)準(zhǔn)低，自然導(dǎo)致對(duì)問題視而不見。有些員工在自己的工作和流程

中看不到問題，但是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來檢查工作時(shí)一眼就能看ft很多問題，原因

就在于標(biāo)準(zhǔn)不一樣。領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)要高于普通員工。

責(zé)任心差

有些員工和管理人員能夠看到存在的問題，但是卻不敢暴露ft來，

表面上是面子問題，害怕?lián)p害自己的利益,其實(shí)是責(zé)任心問題。尤其

對(duì)于管理人員來說,責(zé)任心是第一位的,一定要敢于暴露問題。

3.問題管理三種境界

問題管理有以下三種境界：

只會(huì)提ft問題,不會(huì)解決問題

能提ft問題但解決不了,反映ft能力有限,尤其是創(chuàng)新能力不足。

能夠了解問題，能夠解決問題

能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)同題和主動(dòng)解決問題

三種問題管理的境界也代表了三類員工的做法。其中企業(yè)最需要

的是第三類員工，即能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題并主動(dòng)解決問題的員工。

第四講OEC管理概念闡述［下）

OEC管理的思想基礎(chǔ)

OEC管理的思想基礎(chǔ)是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏提ft的“斜坡球體論”。

“斜坡球體論”形容中國企業(yè)如同一個(gè)斜坡上的小球,要制止小球下滑,

必須有一個(gè)止動(dòng)力；而要使小球往斜坡上走,必須有一個(gè)拉動(dòng)力。止動(dòng)力

是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，即OEC管理模式；而拉動(dòng)力是企業(yè)的創(chuàng)新能力。因

此,企業(yè)要想良性的發(fā)展,既要抓好基礎(chǔ)管理,同時(shí)一定要進(jìn)行創(chuàng)新。

圖2-2斜坡球體論

OEC管理內(nèi)涵一一“1339”

1.一個(gè)核心

根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)，不斷提高我們的工作目標(biāo)。OEC管理的核心

就是提高工作目標(biāo)從而不斷提升、發(fā)展和壯大。在“日事日畢，日

清日高”中，“日清日高”是OEC管理的核心，“日事日畢”以及“日

清”的目的都是“日高”。

市場(chǎng)的變化無處不在：從原來的賣方市場(chǎng)到現(xiàn)在的買方市場(chǎng)；從

原來的供不應(yīng)求到今天的消化庫存；從原來的國內(nèi)市場(chǎng)到今天的國際

市場(chǎng)；從原來的客戶自己找產(chǎn)品到今天的為產(chǎn)品找客戶,甚至到為客戶

找產(chǎn)品。面對(duì)變化如此迅捷的市場(chǎng),企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？

對(duì)策1：舍得

有所失，才能有所得。對(duì)于沒有生命力的，即不適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的理

念、經(jīng)驗(yàn)、方法甚至人,企業(yè)都要毫不留情地放棄。

對(duì)策2：變易

變易指以變應(yīng)變,根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化,不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展的

戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

【案例】

下雨打傘

曾經(jīng)有人問口本松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助是如何把一家小

作坊發(fā)展成一家跨國公司的。松下幸之助說，很簡單，四個(gè)字

——下雨打傘。這句話很有哲理性，充分反映了松下幸之助既是一位

了不起的企業(yè)家、企業(yè)文化大師，也是一位了不起的哲學(xué)大師。企業(yè)管

理達(dá)到一定的層次和境界,就是一種哲學(xué)。松下幸之助的意思很簡單,

就是企業(yè)管理要善于進(jìn)行“變易”一一下雨我就打傘，不下雨我就把

傘收起來。

《孫子兵法》中主張“夫兵行象水，水之行必高而趨下；兵之行,

避實(shí)而擊虛；水因地而滯留，兵因敵而制勝；故兵如常勢(shì),水如常形”。海爾

領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏也認(rèn)為,能因敵變化而取勝者,為之神。即能夠根據(jù)外部

市場(chǎng)因素，譬如客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等不斷調(diào)整戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)經(jīng)營

者才是今天的經(jīng)營之神。

對(duì)策3：學(xué)習(xí)

美國著名的管理學(xué)大師、被稱為現(xiàn)代管理學(xué)之父的德魯克說過，

今天企業(yè)真正持久的優(yōu)勢(shì)是知道怎樣學(xué)習(xí)，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就是具有

比對(duì)手學(xué)得更快的學(xué)習(xí)能力。海爾公司是中國第一家進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織

建設(shè)的企業(yè),海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏明確提ft,學(xué)習(xí)的實(shí)質(zhì)是不斷發(fā)現(xiàn)

問題并解決問題。早在1997年，海爾公司就提ft了學(xué)習(xí)型組織建設(shè)

的主題，目標(biāo)是建設(shè)一支互動(dòng)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。而現(xiàn)在越來越多的企業(yè)

也開始重視學(xué)習(xí)能力的建設(shè),建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。

2.三個(gè)基本原則

三個(gè)基本原則包括閉環(huán)原則、比較分析原則和不斷優(yōu)化原則。

閉環(huán)原則

閉環(huán)原則指一切工作都要形成一個(gè)閉環(huán)，其中有計(jì)戈k實(shí)施、檢

查和總結(jié)；并且這個(gè)閉環(huán)不是水平的,而是具有傾斜度的,從而在閉環(huán)

的過程中不斷螺旋式上升,不斷提高和發(fā)展。

比較分析原則

在進(jìn)行比較時(shí)，既要和自身歷史最高水平比,又要跟同行最高水平

比。通過比較找ft問題和差距，然后進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展。沒有比較就沒

有發(fā)展，比較的目的是為了發(fā)現(xiàn)問題、找ft差距。要想有更大的發(fā)

展,一定要跟同行的高水平比，把最高水平作為參照的母本。

不斷優(yōu)化原則

在管理的過程中，不斷去糾偏和整改，目的是為了優(yōu)化和提升，實(shí)

現(xiàn)“日事日畢，日清日高”。

3.三個(gè)體系

三個(gè)體系是指目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)體系。目標(biāo)體系相當(dāng)于

傳統(tǒng)企業(yè)管理中的目標(biāo)管理，日清體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的過程

管理,激勵(lì)考核體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的績效管理。目標(biāo)體系是企

業(yè)的提升力，日清體系是企業(yè)的止動(dòng)力,而激勵(lì)體系是企業(yè)的向心力。

OEC管理把這三種管理的體系融合在一起,企業(yè)導(dǎo)入OEC管理模式后

就能夠?qū)崿F(xiàn)簡單而有效的系統(tǒng)管理。

圖2-3OEC管理的三個(gè)體系

4.九個(gè)要素

OEC管理有9個(gè)控制要素,被簡稱為“5W3H1S”（如表2-1）。

表2?10EC管理控制9要素

why目的

what標(biāo)準(zhǔn)

5Wwhere地點(diǎn)

who責(zé)任人

when進(jìn)度

how方法

3H

Howmuch數(shù)量

Howmuchcost成本

1Ssafety安全

第五講OEC管理推行的原則及流程

OEC管理推行原則

L小步快跑原則

OEC管理模式是一個(gè)系統(tǒng)工程，既簡單又復(fù)雜。如果企業(yè)的技術(shù)管

理還不是很到位、很規(guī)范，那么在導(dǎo)入OEC管理模式的過程中就切忌急

于求成，要堅(jiān)持循序漸進(jìn)、小步快跑的原則。譬如企業(yè)可以先用一個(gè)

月的時(shí)間建設(shè)目標(biāo)體系,然后逐漸建設(shè)日清體系、激勵(lì)體系和企業(yè)文化

支撐體系，以最終形成OEC管理模式。

2.繼承加創(chuàng)新原則

每個(gè)企業(yè)的管理中都有精華。在導(dǎo)入一種新的管理思想和管理模

式時(shí)，切忌全盤否定原有的管理模式,要繼承原有的管理精髓并把它融

入新的管理模式。因此,在導(dǎo)入OEC管理模式時(shí)，企業(yè)要堅(jiān)持繼承加創(chuàng)新

的原則。

3.〃從簡到繁再到簡〃原則

OEC管理模式是一個(gè)龐大的管理工程,包括諸多流程、工具和框

架。在導(dǎo)入OEC管理模式的時(shí)候，不可能讓員工在短時(shí)間內(nèi)全盤接受。因

此，企業(yè)有必要遵照“從簡到繁再到簡”的原則，從一個(gè)簡單的切入點(diǎn)

進(jìn)入,然后根據(jù)企'業(yè)的需來自3722資料搜索網(wǎng)最大學(xué)習(xí)庫下載要把

OEC管理模式的體系框架陸續(xù)建立起來，形成系統(tǒng)的OEC管理工

程,從而達(dá)到簡化工作流程、提升績效的目的。

OEC管理推行流程

1.機(jī)構(gòu)設(shè)立

先設(shè)立一個(gè)OEC管理推行的組織機(jī)構(gòu)，譬如可以命名為“管理創(chuàng)新

小組”或“OEC管理推行小組”。該機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)必須是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人,

因?yàn)槿魏我豁?xiàng)管理的創(chuàng)新或者企業(yè)文化的建設(shè),都需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人

親自領(lǐng)導(dǎo)、指揮和參與。

2.文化先行

任何一項(xiàng)企業(yè)的變革，都需耍文化先行、理念先行,。EC管理的推行

過程同樣如此。“觀念不變?cè)剞D(zhuǎn),觀念一轉(zhuǎn)天地寬”，企業(yè)文化有利于

員工認(rèn)同并接受新的管理模式。

3.程序制定

根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和需要，制定ftOEC管理推行的各個(gè)體系、框架

和流程。需要注意的是,在制定程序時(shí)尤其要針對(duì)企業(yè)存在的問題。

4.確定試點(diǎn)單位

程序制定以后,不要急于在全公司進(jìn)行推廣,而是先要進(jìn)行試點(diǎn)。在

試點(diǎn)的過程中不斷地糾偏、整改、創(chuàng)新、提升，最后形成一套非常成熟的

管理模式。

5.目視系統(tǒng)導(dǎo)入

目視管理系統(tǒng)能夠起到非常好的輔助作用，有助于形成好的OEC管

理模式推行氛圍。因此,在進(jìn)行試點(diǎn)的過程中，需要利用目視管理系統(tǒng),

譬如企業(yè)文化的看板、標(biāo)語、漫畫等等。

6.模式推廣

試點(diǎn)結(jié)束后，把比較成熟的管理模式進(jìn)一步推廣到整個(gè)企業(yè)管理

系統(tǒng)。

OEC推行中的企業(yè)文化

1.什么是企業(yè)文化

企業(yè)文化有眾多的定義，但是從執(zhí)行力的角度應(yīng)該把企業(yè)文化理

解為“企業(yè)之道”，即企業(yè)的思想和行為。海爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏

認(rèn)為,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既是設(shè)計(jì)者也是“布道者”，設(shè)計(jì)企業(yè)流程的同時(shí)傳

播企業(yè)文化。

2.企業(yè)文化的三個(gè)層次

企業(yè)文化可以分為三個(gè)層次：表層的物質(zhì)文化、中間層的制度行

為文化和核心層的價(jià)值觀文化。

圖3?1企業(yè)文化的三個(gè)層次

【圖解】

制定制度需要理念

制度不可能完美，只能靠“案例提煉、問題發(fā)生和解決”不

斷完善

沒有制度時(shí)按照基本理念來處理

在文化的三個(gè)層次中,起決定作用的是核心文化

物質(zhì)文化與核心文化的價(jià)值觀理念要統(tǒng)一

3.企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)

簡而言之，企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)是“同心同德”和“言行一致，

前者指企業(yè)全體員工要達(dá)到思想統(tǒng)一，后者指企業(yè)全體員工要思想與

行動(dòng)一致,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)行動(dòng)統(tǒng)一。對(duì)于擁有大量員工的企業(yè)來說,實(shí)現(xiàn)思

想和行動(dòng)的統(tǒng)一非常困難,需要借助大量企業(yè)文化建設(shè)的工具進(jìn)行大量

的工作。但是一旦達(dá)到企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo),就能夠在企業(yè)內(nèi)部形成很

好的氛I韋I,給企業(yè)創(chuàng)造無窮的價(jià)值。

創(chuàng)新一一企業(yè)文化的核心(上)

企業(yè)學(xué)習(xí)了一種模式或者方法，只能在一定時(shí)期內(nèi)取得比較明顯

的效果。但是企業(yè)一旦具有了創(chuàng)新精神，就會(huì)不斷生成創(chuàng)新的人才、

創(chuàng)新的技術(shù)和創(chuàng)新的管理模式,從而使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。因此,企業(yè)

文化的核心是創(chuàng)新精神。

(-)什么是創(chuàng)新

既然創(chuàng)新如此重要，那么什么是創(chuàng)新呢？要完整并且準(zhǔn)確地理解

創(chuàng)新的含義，需要把握以下三點(diǎn)：

1.創(chuàng)新要自以為非

自以為非的反面是自以為是。阻礙企.業(yè)創(chuàng)新發(fā)展壯大的最大障礙

就是自以為是。一旦一個(gè)企業(yè)從上到下彌漫著自以為是的思想，那么這

個(gè)企業(yè)就要面臨衰落，因此企業(yè)要自以為非、超越自我、戰(zhàn)勝自我。

實(shí)現(xiàn)自以為非,企業(yè)需要把握的三點(diǎn)：

第一,不用老辦法解決新問題,不用老眼光看待新問題

第二,善于放棄過去那些沒有生命力的東西,在觀念轉(zhuǎn)變之前，先

把舊觀念拋棄

第三，作為領(lǐng)導(dǎo),不僅要領(lǐng)導(dǎo)具體的工作,還要領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變

做到自以為非,需要回答的三個(gè)問題

對(duì)于今天的中國企業(yè)來說,要做到自以為非,首先需要回答三個(gè)問

題：

第一，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是什么。中國企業(yè)必須深化認(rèn)識(shí)企業(yè)經(jīng)營

的目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是為了盈利，但是要做到持久盈利，企業(yè)必須

滿足用戶的個(gè)性化需求。即從本質(zhì)上講,企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是為了滿足用

戶需求。

第二,企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰。從表面上看,企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手是同行；而從本質(zhì)上看是企業(yè)本身。只有企業(yè)本身的問題才能夠真

正形成阻礙,才是企業(yè)真正的敵人。

第三，企業(yè)的經(jīng)營而象是誰。表面上看，企業(yè)的經(jīng)營對(duì)象是產(chǎn)品、服

務(wù)、客戶；實(shí)質(zhì)上，企業(yè)經(jīng)營的對(duì)象是每一位員工。只要把每一位員工都

經(jīng)營好了，企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及客戶就都有了保障。因此，經(jīng)營企業(yè)毋

庸說是在經(jīng)營人。

第六講OEC管理的創(chuàng)新

創(chuàng)新一一企業(yè)文化的核心（下）

2.創(chuàng)新要突破常規(guī)

創(chuàng)新還要突破常規(guī)，即不要按部就班,不要按常理ft牌；要大膽地

創(chuàng)新，大膽地假設(shè)，大膽地思索。發(fā)揚(yáng)“不怕做不到，就怕想不到”的精

神。

圖3-2創(chuàng)新要突破常規(guī)

3.創(chuàng)新要善于借力

借力即整合力、整合資源。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重要工作之一就是整合企

業(yè)發(fā)展所需要的各種資源,為企業(yè)所用。借力本身就是一種創(chuàng)新。

圖3-3創(chuàng)新要善于借力

（二）海爾公司的三大創(chuàng)新

1.觀念創(chuàng)新

觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)。海爾的創(chuàng)新,首先是觀念的創(chuàng)新。在對(duì)資源、

人才、生存等等問題的認(rèn)識(shí)上，海爾公司都有自己獨(dú)特的觀念。

資源觀

有人認(rèn)為,企業(yè)最大的資源是人才；有人認(rèn)為,企業(yè)最大的資源是

資金。而海爾公司認(rèn)為，企業(yè)最大的資源是客戶的心。從這個(gè)資源觀ft

發(fā),海爾公司認(rèn)為,企業(yè)強(qiáng)弱大小的判斷不在于規(guī)模,而在于客戶。擁有

客戶資源多的企業(yè)才是大企業(yè),客戶忠誠度高的企業(yè)才是強(qiáng)企業(yè)。

人才觀

海爾的人才觀認(rèn)為,人人都是人才,都能夠?qū)崿F(xiàn)自己的價(jià)值。如果

在企業(yè)中沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只能說明努力程度還不夠，潛力還沒有充分地

發(fā)揮ft來。海爾的人才觀還認(rèn)為,員工的技能素質(zhì)低,其領(lǐng)導(dǎo)負(fù)有不可

推卸的責(zé)任。

問題觀一一發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題

生存觀一一永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠(yuǎn)如履薄冰

品牌觀一一對(duì)于企業(yè)來說，品牌不僅是形象，也是生命

服務(wù)觀一一用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的

營銷觀一一先賣信譽(yù),再賣產(chǎn)品，營銷是買不是賣

質(zhì)量觀

有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。在今天看來，這句話毫不稀奇，甚至老套

落伍。但是這個(gè)質(zhì)量觀是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏在20年前提fl來的，聯(lián)

系到當(dāng)時(shí)短缺經(jīng)濟(jì)的時(shí)代背景，就不難理解海爾公司現(xiàn)在質(zhì)量觀的淵

源。

2.戰(zhàn)略創(chuàng)新

戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。海爾公司在20年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了三次

大的戰(zhàn)略創(chuàng)新(見表3-1)。

表3-1海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新

創(chuàng)新階段戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略理念

先把一個(gè)產(chǎn)品檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品

在國內(nèi)做成名不等于顧客滿意

名牌戰(zhàn)略階段牌的產(chǎn)品

(1984?1991)高質(zhì)量的產(chǎn)品是

高質(zhì)量的人干ft

來的

把名牌擴(kuò)展到東方鳧了再靈西

多元化發(fā)展戰(zhàn)國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)方

略階段品領(lǐng)域(白電、先有市場(chǎng),后建，

(1991-1998)黑電等等)廠

吃休克魚

把名牌擴(kuò)展到ft口創(chuàng)牌而不是

國際市場(chǎng)創(chuàng)匯

先難后易

國際化發(fā)展戰(zhàn)

3個(gè)三分之一

略階段

國內(nèi)市場(chǎng)國際化，

（1998-）

國際市場(chǎng)本土化

三融一創(chuàng)

三步曲

圖3-4海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新示意圖

3.營銷創(chuàng)新

營銷創(chuàng)新是動(dòng)力。海爾公司有以下營銷理念：

沒有市場(chǎng)的淡季,只有思想的淡季

沒有疲軟的市場(chǎng)，只有疲軟的思想

創(chuàng)造市場(chǎng)，創(chuàng)造需求

用戶的難題，開發(fā)的課題

寧爭(zhēng)第一活一天,不做第二活千年

不給自己留后路,才能想ft新思路

不換腦子就換人,不賺錢就交錢,不拼命就要命

成不了戰(zhàn)士就成烈士

要么放棄，要么一鼓作氣

此外,海爾公司的營銷創(chuàng)新，具體體現(xiàn)在吶個(gè)一”營銷模式上（見

表3-2）。

表3-2〃四個(gè)一"營銷模式

模式名

角度角色內(nèi)容說明

稱

1-1個(gè)專賣店

網(wǎng)絡(luò)

1-5-25“海綿田”5?5個(gè)分店

建設(shè)

25-5x5=25個(gè)傘下店

1-1句話賣點(diǎn)

賣占

1-3-5“種子”3-3句話用戶實(shí)惠

提煉

5-5句話技術(shù)支撐

1-1個(gè)促銷活動(dòng)樣板

3-帶動(dòng)3個(gè)周邊網(wǎng)點(diǎn)

促銷“水、肥、

1-3-9活動(dòng)

活動(dòng)陽光”

9-3x3=9輻射9個(gè)網(wǎng)點(diǎn)

活動(dòng)

1-1個(gè)結(jié)果：顧客滿意

2-2個(gè)原則：帶走用戶

的煩惱，煩惱到零；留

售后

1-2-3-4“殺蟲鋤草下海爾的真誠，真誠到永

服務(wù)

遠(yuǎn)。

3-3個(gè)控制：遺漏率、

投訴率、不滿意率小于

10PPM；

4-4個(gè)不漏：記錄、處

理、復(fù)審、反饋?zhàn)肪?/p>

【自檢3-1]

中國企業(yè)如何把握“自以為非”？

見參考參考答案3-1

第七講OEC管理推行的十大指導(dǎo)思想

OEC管理推行的指導(dǎo)思想

1.抓反復(fù)、反復(fù)抓

“抓反復(fù)、反復(fù)抓”的思想是指在推行OEC管理時(shí)，管理者必須要

求員工把最簡單的流程不斷地重復(fù),直至高標(biāo)準(zhǔn)地掌握,并且能夠持之

以恒地堅(jiān)持下去。

OEC管理最忌諱的是運(yùn)動(dòng)式管理。著名的管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，一

個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部,應(yīng)該沒有太多激動(dòng)人心的事情發(fā)生；它的管理應(yīng)

該非常平穩(wěn),發(fā)展應(yīng)該非常穩(wěn)健；它不會(huì)大起大落，也不會(huì)大喜大悲。縱

觀海爾公司20年的發(fā)展歷程，盡管外部風(fēng)云變幻，但是海爾公司的運(yùn)

行非常穩(wěn)健。之所以能夠體現(xiàn)上述特色,原因就是海爾公司堅(jiān)持推行

OEC管理而不搞運(yùn)動(dòng)式管理。

2.干部承擔(dān)80%的責(zé)任

這一指導(dǎo)思想又被稱為“80/20原則”或者“抓重點(diǎn)”思想。在

管理學(xué)中有一個(gè)“80/20原則”，指關(guān)鍵的20%制約著次要的80%o譬如

在一個(gè)企業(yè)中，起決定作用的是占全體員工總數(shù)20%的中層干部；企

'也80%的訂單來源于20%的客戶；企業(yè)80%的利潤是由20%的產(chǎn)品型號(hào)

創(chuàng)造的。因此,在推行3EC管理的過程中，要把握“80/20原則”，即要

抓重點(diǎn)——在人員上耍抓20%的中層干部，在客戶上抓20%的關(guān)鍵客

戶。

在“80/20原則”的指導(dǎo)下，海爾公司提ft了一個(gè)“三大”發(fā)展戰(zhàn)

略，即重點(diǎn)抓大客戶、大訂單、大資源。在這種戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，海爾

公司的產(chǎn)品已經(jīng)順利進(jìn)入了美國、歐洲和日本的前十大連鎖超市。

3.做正確的事比正確地做事更重要

企業(yè)中的員工可以分為三類：基層員工、中層員工和高層員工。

如何正確地做事呢？企業(yè)的基層員工應(yīng)該做例行工作；中層員工應(yīng)該

做問題工作，即圍繞問題展開工作，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；而企業(yè)的高

層員工應(yīng)該做創(chuàng)新工作。

表4」創(chuàng)新工作的比例表

職另基層中層高層

例行工作70%10%10%

問題工作20%70%20%

創(chuàng)新工作10%20%70%

對(duì)于企業(yè)高層員工來說,創(chuàng)新工作主要有以下六項(xiàng):

定方向

定方向即高層員工要制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，確定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的

方向。

整合資源

資源整合能力強(qiáng)的人才能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠成為真正的

企業(yè)家。其實(shí)，資源僅僅依靠整合還不夠，還必須有拼搶的意識(shí)。企業(yè)

高層員工要去“拼搶資源”。

創(chuàng)造氛圍

好的工作氛圍非常重要,可以促使員工自覺工作。而好的工作氛

圍要靠企業(yè)文化建設(shè)來創(chuàng)造。

建平臺(tái)

企業(yè)高層員工要善于搭建招聘的平臺(tái)、學(xué)習(xí)的平臺(tái)、考核的平臺(tái)、

培訓(xùn)的平臺(tái)、銷售的平臺(tái)以及服務(wù)的平臺(tái)。

創(chuàng)模式

企業(yè)高層員工要?jiǎng)?chuàng)造企業(yè)文化模式、管理模式、經(jīng)營各級(jí)市場(chǎng)的

模式以及提供鏈模式等等。

帶隊(duì)伍

帶隊(duì)伍即領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)其中關(guān)鍵在于為下屬樹立榜樣。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如

果不能夠給部下樹立榜樣,那么任何先進(jìn)的管理模式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)都不會(huì)發(fā)

揮作用。榜樣就是最好的管理，就是企業(yè)文化最好的傳播工具。因此，那些

整日忙于具體工作、拘泥于業(yè)務(wù)工作的高層領(lǐng)導(dǎo)反而是不稱職的領(lǐng)導(dǎo)

者。

4.見數(shù)又見人

OEC管理的推行一定要貫徹“先有數(shù)、再有事、再找人、再教育、到

團(tuán)隊(duì)、到體系”的流程c例如某公司的銷售指標(biāo)下降了幾個(gè)百分點(diǎn)，那

么就要分析下降的原因、主要責(zé)任人；找到根源和具體責(zé)任人后，要對(duì)

具體責(zé)任人進(jìn)行教育以解決問題,并對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生影響,以至于對(duì)過程

控制體系或績效考核體系進(jìn)行修正。需要注意的是，“見數(shù)乂見人”的

指導(dǎo)思想只適用于管理過程。考核時(shí)則必須堅(jiān)持“就數(shù)論數(shù)、就事論

事”。

圖4-10EC管理的推行流程

5.向〃老大難〃開炮

在OEC管理推行過程中，一定要重點(diǎn)解決企業(yè)的“老大難”問題。老

問題指反復(fù)ft現(xiàn)的問題,大問題指對(duì)目標(biāo)完成阻力最大、對(duì)外影響最

大、造成損失最大的問題,而難問題指不能很快得到根治的問題。

“老大難”問題正是企業(yè)發(fā)展的“短板”所在,嚴(yán)重影響企業(yè)的創(chuàng)新

發(fā)展，必須想方設(shè)法進(jìn)行解決。

6.解決問題三步曲（見圖4-2）

圖4-2解決問題的三步曲

【圖解】

解決問題時(shí)要遵照三個(gè)步驟：現(xiàn)場(chǎng)、路線和試點(diǎn)。三個(gè)步驟形成

一個(gè)閉環(huán)的三角形，海爾公司稱其為“小三角”。領(lǐng)導(dǎo)干部一定要親

自操作“小三角”一一到現(xiàn)場(chǎng)去發(fā)現(xiàn)問題，在現(xiàn)場(chǎng)通過互動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新

以提ft解決問題的方案,然后進(jìn)行試點(diǎn)。在試點(diǎn)的過程中不斷糾偏和

整改,最終形成好的模式在整個(gè)企業(yè)推行。

7.三不放過

解決一切問題都要遵照“三不放過”的原則：

找不到具體責(zé)任人不放過一一責(zé)任人沒有受到教育不放過

找不到問題的真正原因不放過

在找問題的真正原因時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)干部面臨一個(gè)考驗(yàn)一一如果自己

就是問題的一部分,要能夠勇敢地面對(duì)。如果領(lǐng)導(dǎo)干部缺乏足夠的責(zé)

任心,便找不到問題的真正原因。

找不到最佳解決方案不放過一一方案落實(shí)不到位不放過

“說了不等于做了，做了不等于做到位了，今天做到位了，不等于

明天做到位了，明天做到位不等于永遠(yuǎn)做到位了”。因此管理要“反復(fù)抓、

抓反復(fù)'，持之以恒，堅(jiān)持不懈。

8.五要五不要

要指導(dǎo)不要控制

當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者試圖控制下屬的時(shí)候，下屬反而會(huì)拉大與領(lǐng)導(dǎo)者的

距離。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要減少控制，加強(qiáng)引導(dǎo)，把更多的時(shí)間用于“管人”,

而不是“做事”。

要?jiǎng)?chuàng)造不要布置

領(lǐng)導(dǎo)不是單純地布置任務(wù)。在布置任務(wù)的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)還耍引導(dǎo)下

屬對(duì)工作方法進(jìn)行創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性地領(lǐng)導(dǎo)。

耍走動(dòng)管理不要坐下開會(huì)

管理者要到工作現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題,并在工作現(xiàn)場(chǎng)解決問題。海爾公

司生產(chǎn)系統(tǒng)的會(huì)議室就很有特色,設(shè)計(jì)者沒有在其中安置座椅，因此與

會(huì)者不得不“站著”開會(huì),這顯著提高了會(huì)議的效率以及解決問題的

效率。

要在試點(diǎn)上創(chuàng)造模式,不要聽部下匯報(bào)數(shù)據(jù)

要重新開始,不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化

這需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠分析判斷重新開始的時(shí)機(jī)。

9.消滅〃三胡〃現(xiàn)象

“三胡”現(xiàn)象指“胡弄”、“胡干”、"胡說

有標(biāo)準(zhǔn),不按照標(biāo)準(zhǔn)工作或者不嚴(yán)格對(duì)照確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，想當(dāng)然地

認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn),甚至以種種借口掩飾自己的錯(cuò)誤或問題的真相,這都是

“胡弄”現(xiàn)象的表現(xiàn)；

“胡干”是指沒有標(biāo)準(zhǔn)地干或者明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題但是仍然

按照?qǐng)?zhí)行而不提ft來；

“胡說”是指未經(jīng)調(diào)查研究,想當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何或者沒有

通過試點(diǎn),想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行的做法。

10.PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)是指凡事都要有計(jì)劃、實(shí)施、檢查和總結(jié),即所有的工作

都要事前計(jì)?劃、事中控制、事后總結(jié)，形成一個(gè)閉環(huán)。四個(gè)環(huán)節(jié)同樣重

要，哪一個(gè)環(huán)節(jié)ft現(xiàn)缺失都會(huì)導(dǎo)致管理工作達(dá)不到目標(biāo)。

【自檢4-11

如何徹底消滅“三胡”現(xiàn)象?

見參考參考答案4-1

第八講OEC管理的目標(biāo)體系建立

OEC管理目標(biāo)體系的建立

1.目標(biāo)的制定

目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和方向，因此企業(yè)必須有明確的目標(biāo)。OEC管

理目標(biāo)體系主要指短期目標(biāo)，目標(biāo)是“日清”的前提。此外，企業(yè)的目

標(biāo)必須專一,不能被目標(biāo)之外的因素所誘惑和分心。

目標(biāo)制定的依據(jù)

制定目標(biāo)時(shí),不僅要對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀有充分認(rèn)識(shí),而且耍掌握整個(gè)行業(yè)

以及國內(nèi)外的相關(guān)信息。目標(biāo)制定的依據(jù)主要有四個(gè)：

企業(yè)現(xiàn)狀分析以及上年度企業(yè)方針目標(biāo)診斷中的問題；

企業(yè)的各種中長期規(guī)劃以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任期目標(biāo)；

上級(jí)部門或單位的方針目標(biāo)；

國內(nèi)外市場(chǎng)信息、市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)。

目標(biāo)制定的原則

目標(biāo)制定的原則有以下五點(diǎn)：

第一，目標(biāo)要有競(jìng)爭(zhēng)力。制定目標(biāo)時(shí)，必須堅(jiān)持“徹底的第一主

義”，即一定要制定取得第一的FI標(biāo)。“取乎其上得乎其中,取乎其中得

乎其下，取乎其下一無所得”，因此，制定目標(biāo)時(shí)一定要在某個(gè)方面確

立第一。

第二，指標(biāo)具體可以量化。指標(biāo)具體可以量化是一個(gè)非常重要的

原則。指標(biāo)分為主指標(biāo)和子指標(biāo)；而量化也包括絕對(duì)量化和相對(duì)量

化兩種形式。譬如某公司顧客服務(wù)部制定的一個(gè)主指標(biāo)為顧客服務(wù)滿

意率100%,很明顯這是一個(gè)絕對(duì)量化值；支撐這個(gè)主指標(biāo)的子指標(biāo)包括

服務(wù)及時(shí)率、投訴次數(shù)、交貨差錯(cuò)率以及用戶問題處理時(shí)間等,其中服

務(wù)及時(shí)率和交貨差錯(cuò)率是相對(duì)量化值,而投訴次數(shù)和用戶問題處理時(shí)間

是絕對(duì)量化值。

第三，員工達(dá)成共鳴。員工要參與目標(biāo)的制定,這樣才能夠讓員工

認(rèn)可目標(biāo)，讓其產(chǎn)生努力工作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力。來自3722資料搜

索網(wǎng)最大學(xué)習(xí)庫下載

第四，管理不漏項(xiàng)。制定的目標(biāo)要覆蓋每一個(gè)項(xiàng)目。這樣才能夠

實(shí)現(xiàn)“事事有人管，人人都管事”的目的。

第五，目標(biāo)要體現(xiàn)ft市場(chǎng)效果。

H標(biāo)制定的程序

制定目標(biāo)的程序包括自下而上、自上而下、反復(fù)交流和充分論證口

很明顯,這些程序的目的是要企業(yè)上下對(duì)目標(biāo)達(dá)成共鳴,都認(rèn)同制定的目

標(biāo)。

2.目標(biāo)的論證

目標(biāo)制定之后，并非必然按此執(zhí)行，還必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行論證，要通

過論證得ft目標(biāo)是否合理、有無偏差的結(jié)論。對(duì)目標(biāo)的論證往往不

是一次就能夠通過的。

3.目標(biāo)的分解

分解目標(biāo)時(shí)，并不是簡單地把指標(biāo)分解給下屬。領(lǐng)導(dǎo)者必須給下

屬提供完成目標(biāo)的平臺(tái)、模式、體系以及參照對(duì)象。分解目標(biāo)時(shí)，要

堅(jiān)持如下原則：

自上而下，由大到小

責(zé)任到人

分路不要分?jǐn)?shù)

預(yù)則立不預(yù)則廢

4.目標(biāo)的執(zhí)行與控制

目標(biāo)的執(zhí)行和控制可以通過一些工具和表格來實(shí)現(xiàn)，例如制定月

度工作計(jì)劃表、月度OEC控制臺(tái)賬等。

第九講OEC管理的日清體系建立

OEC管理日清體系的建立

1.日清體系概述

OEC管理的日清體系主要包括三部分內(nèi)容：管理人員的日清、一

線員工的日清和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的日清。三種日清的方法、工具、對(duì)象和流

程存在差異，應(yīng)根據(jù)不同對(duì)象、不同崗位的特點(diǎn)實(shí)施不同的日清方式。

盡管OEC管理的日清體系分為三個(gè)不同部分，但是每一部分都圍繞

問題而展開。日清體系圍繞以下三個(gè)問題而展開：

圖5-1日清的內(nèi)容

U清體系的實(shí)施，需要遵照三個(gè)流程：

班前明確目標(biāo)

班前明確目標(biāo)要通過日清會(huì)或班前會(huì)實(shí)現(xiàn)。即在上班之前先開一

個(gè)小會(huì)，在小會(huì)上明確當(dāng)天的目標(biāo)、當(dāng)天要注意的關(guān)鍵點(diǎn)等內(nèi)容。班

前會(huì)不宜過長，要簡潔高效。科室最好限制在15分鐘之內(nèi)，而生產(chǎn)一

線限制在5分鐘之內(nèi)。

班中適時(shí)控制

在當(dāng)天工作的過程中適時(shí)控制,ft現(xiàn)問題及時(shí)糾偏,及時(shí)清理，及

時(shí)推進(jìn)。

班后總結(jié)清理

總結(jié)清理要通過班后會(huì)實(shí)現(xiàn)。在班后會(huì)上,需要對(duì)全