1什么是企業戰略專家

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包

括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才

開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化

就是一個全新的戰略。企'也戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，

都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。

以企業戰略為研究對象，在該領域有突出成就的人士稱為企業戰

略專家

2戰略結構概述

戰略結構(StrategicArchitecture)是Hamel和Prahalad為了制

定戰略而提出來的概念，他們把公司將其現有的核心競爭力轉換成未

來競爭優勢的戰略制定過程稱為戰略結構。設計戰略結構的目的不是

要在眼前的市場上實現收益或股東權益最大化，而是要通過識別和整

合現有的競爭力，捕捉未來市場機會，為將來實現收益最大化做準備。

戰略結構是一個廣泛的機會和路線計劃，它描繪了公司邁向未來競爭

目標的路線圖，這些目標也許在未來的幾年內也難以實現。戰略結構

不僅提出了公司未來要實現的宏偉目標，而且要提供達到這些目標的

路徑。

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戰略結構的運用

運用戰略結構制定公司戰略的前提是確定公司目標。公司目標可

以分為資源目標(ResourceObjects)＞行為目標(ActionObjects)和動

機目標(IntentObjects)。資源目標是公司在某種戰略模式下運營的能

力和資源，包括競爭力目標、能力目標和戰略資產目標。競爭力是公

司內可識別的各種技能和技術的集合，它反映了公司的集體學習能力。

能力是有助于公司戰略實現的過程、活動、任務、技術等的有機組合，

是戰略性的組織運作過程的集合。戰略資產包括有形資產和無形資產。

Collis和Montgomery認為公司的有形資產和無形資產均可發揮戰略

性的關鍵作用。

活動目標包括戰略創新活動和經營流程。戰略創新活動是指為實

現戰略運作而進行的引導性項目和活動，流程則是指運用公司資源為

顧客創造利益的企業經營活動，是構成顧客價值鏈的各種活動的有序

組合。為獲取競爭優勢，這些活動要么不同于競爭對手，要么以更有

效的方式來組織。

動機目標體現了戰略結構所期望的結果，它包括顧客價值取向

(CustomerValueProposition)經濟價值取向(EconomicValue

Proposition)和戰略價值取向(StrategicValueProposition)o顧客價值

取向是隱藏在顧客購買行為背后的動機。為了建立戰略結構，必須清

楚顧客在為何種價值掏腰包。經濟價值是指預期能夠增加股東財富的

某種特定結果。公司不僅要關心產品的市場份額與增長，而且必須為

股東創造價值。戰咯動機的概念是Hamel和Prahalad于1989年提

出來的。它是公司的非對稱戰略競爭目標，隱藏于戰略背后，貫串于

公司文化和經營全過程，作為一個動機性因素發揮作用。戰略動機取

向目標簡明扼要地提出了公司在既定的競爭市場中的定位，闡釋了公

司的戰略動機，反映了公司戰略動機的結果。

目標界定之后，即可建立戰略結構。建立戰略結構的目的就在于

創造一個能夠將公司現有的競爭力轉化為它所期望的能在未來市場

上實現的外部價值目標的路線圖。

運用Hamel—Prahalad的戰略結構方法制定戰略時有兩大問題，

一是無法實現戰略結構在公司內的有效溝通，從而無法實現戰略認同;

二是公司戰略理念在戰略實施中難以轉化為具體的行動，不能實現相

關的資源配置。解決問題的關鍵是打破戰略制定與戰略實施管理之間

的鴻溝，從共同的戰略目標出發，同M建立戰略結構和戰略控制體系，

實現戰略制定與實施和控制的有機銜接。平衡計分卡和關鍵成功要素

方法為實現這種銜接提供了有力的工具。

3認識學派(CognitiveSchool)----認為戰略制訂是個思維的過程

戰略思想十大流派

設計學派1950年代中期

認識學派最早起源于Simon等的研究，形成于20世紀80年代

中后期。該學派認為：認識是無序的；認識是信息處理的過程；認知

是制圖過程；認識是概念形成過程；認識是構建過程。認識學派認為

了解戰略形成過程，最好了解人的心理和大腦，從這個意義上講，該

學派研究內容對認識心理學有很好的借鑒作用，但對戰略管理研究貢

獻是有限的。

認識學派從認知心理的角度出發，認為戰略制定不僅是一個理性

思維的過程，而且也包括一定的非理性思維，并且后者常常更為重要。

因而，戰略的形成是一個精神活動過程。

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認識學派的理論觀點

認識學派認為戰略形成過程是一個認識的基本過程，它是溝通較

為客觀的設計、計劃、定位和企業家學派與較為主觀的學習、權力、

環境和結構學派的一座橋梁。它提出，戰略實質上是一種直覺和概

念，戰略的制定過程實質上是戰略家心里的認識過程；由于戰略者

所處的環境是復雜的，輸入的信息在認識之前要經過各種各樣的歪

曲的過濾，因此戰略在實際形成過程中偏重實用性而不是最優化。

認識學派認為如果要去具體了解戰略的形成過程，那最好的方法

就是去研究戰略家的思想。認識學派存在兩個分支，其中一派傾向于

實證主義，認為知識的處理和構成是產生某種勾畫世界的客觀想法的

成果；而另一派認為所有的認識都是主觀的，將戰略作為一種對世界

的解釋。如果說偏向客觀的一派認為認知是世界的一種再創造；而主

觀一派則認為認知本身創造了世界。認識學派是溝通較為客觀的設計、

計劃、定位和企業家學派與相對主觀的學習、權利、環境以及構造學

派的橋梁。

認識學派存在以下幾個假設：

（1）戰略形成是發生在戰略家心理的認識過程；

（2）戰略表現為決定人們如何處理環境輸入信息的方法一概念、

計劃、綱要和框架；

（3）輸入的信息（按照認識學派客觀派的觀點）在認知地圖譯

碼之前需要經過各種各樣的歪曲過濾器，否則，它們僅僅（按照主觀

派的觀點）是對想象中存在的世界的解釋，看到的世界是可以構建的：

（4）作為概念，戰略在初始形成時比較困難，在實際形成過程

中偏重使用性而不是最優化，即使當戰略不可行時，也很難改變。

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對認識學派的評價

了解認識學派研究結果的意義在于，認識學派探討了認識過程和

認識特征對戰略形成的作用。它提出，戰略實質上是一種直覺和概念，

戰略的制定過程實質匕是戰略者的認識過程：由干戰略者所處的環境

是復雜的，這種復雜性限制了他們的認識能力；更何況面對大量真假

難辨的信息和有限的時間，戰略過程也可能被歪曲。由于戰略很大程

度上依賴于個人的認識，所以不同戰略者在戰略風格上差異會很大。

該學派提醒我們戰略家在認識風格上存在很大的差異性，這會對

他們追求的戰略產生重要的影響，我們如果了解戰略形成過程，最

好了解人的心理和大腦。但對戰略管理研究的貢獻卻是極為有限的。

明茨伯格認為，戰略管理在實踐中而不是理論上已經充分利用了

認識心理學，而認識心理學則大量地闡述了戰略管理感興趣的問題,

特別是關于戰略家內心概念形成的過程。但是，認識學派的研究成果

雖然對認識心理學有很好的借鑒作用，但對戰略管理研究的貢獻卻很

有限。

4設計學派發展于20世紀50、60年代，在整個發展過程比較波折,

到20世紀80年代僅剩下哈佛大學為代表的設計學派，并形成了獨

具特色的“哈佛戰略思想，它是以SWOT分析為基礎，倡導“企業內

外匹配”為座右銘的。

1962年，錢德勒（Chandler）在其所著的《戰略與結構》一書

中指出，企業的經營戰略要適應環境的變化，企業的組織結構形成必

須隨企業的戰略需求的變化而改變。根據這一觀點，設計學派的代表

人一哈佛大學商學院的安德魯斯在1965年編寫哈佛教科書時，提出

了如前所述的戰略的四種構成要素，充分考慮了企業的內外部環境對

制定戰略的影響。此外，他還把戰略分為制定和實施兩個階段，認為

制定戰略就是圍繞發展核心能力，在內外部進行平衡，實現匹配的過

程。

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設計學派的理論模型

設計學派認為戰略制定是領導者有意識的但非正式的構想過程,

并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness^Opportunityand

Threat）戰略形成模型。這一模型也是計劃學派的基礎。該模型表明，

形成戰略最重要的因素是對外部因素和組織因素進行匹配。正如安德

魯斯所指出的那樣，“戰略是對公司的實力和機會的匹配。這種匹配

將一個公司定位于它所處的環境之中”。因此，該模型考慮了企業面

臨的威脅與機會（外部評價）和企業本身的優勢與劣勢因素（內部評

價）。

有關這一模型的主要假定也反映了該學派的主張：

（1）戰略形成應當是一個受到控制的有意識的思想過程。因此，

企業組織既不能靠直覺發展戰略，也不能以自然形成的方式實現。相

反，企業組織應當經過盡可能仔細慎重的考慮才能形成戰略。

（2）主要的領導人應當承擔整個戰略形成過程的責任。他不承

擔具體戰略計劃的制定工作，但他應當是整個戰略計劃的設計者。

(3)制定戰略時，必須經過充分的設計。在勾畫和選擇了某種

特別的戰略，即完成‘決策”過程之后，制定過程也就告以結束。

(4)戰略應該是清晰的、易于理解和傳達的。正如通用電氣公

司的一名計劃人員所說的那樣，“一個好的戰略應當能用兩頁紙說清

楚。否則，就不是一個好戰略，因此，戰略必須簡明扼要。只有這

樣才能對其進行爭議或檢驗，使其不斷得到改進。同樣，戰略的形成

模型也應當是簡單的。

設計學派對于戰略管理理論的發展做出了很大貢獻，尤其是

SWOT模型的建立充分體現了組織內外部關系對制定戰略的重要性。

但是，設計學派將戰略管理靜態地劃分為兩個階段，從而割裂了戰略

形成和實施間的動態聯系，只能是對管理現實的初步反映。

5計劃學派簡介

計劃學派主要在20世紀70年代發展起來的，基本上與設計學

派處于同一發展時期，是以安索夫為杰出代表。計劃學派認為，戰略

的形成是一個受到控制的、有意識的、規范化的過程。戰略行為是對

其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化的過程。

盡管計劃學派對外發表的文章數以萬計，但由于在理論創新上沒

有重大突破，只是重復設計學派的基本模式的一些觀點，因而其影響

力逐漸衰退。

同設計學派相似，計劃學派也把市場環境、定位和內部資源能力

視為制定戰略的出發點。但它認為企.業戰略的制定過程應該是一個正

規化、條理化的計劃過程，不應該只停留在經驗和概念的水平上C比

如，企業應采用什么方法去評價自己和外部環境，以保證對SWOT

的分析是客觀的；哪些優勢、劣勢、機會和威脅對企業最具有戰略意

義等等?；谶@樣的理念，計劃學派引進了許多數學、決策科學的方

法，提出了許多復雜的戰略計劃模型。

計劃學派最早的代表著作當屬安索夫1965年出版的《企業戰略》。

安索夫提出，戰略應當包括四個構成要素：

（1）產品與市場范圍，即確定企業在所處行業中的產品與市場

的地位。

（2）增長向量，企業經營的方向和趨勢。

（3）協同效果，即“大于由公司各部分資源獨立創造的總和的聯

合資源回報效果”。在各業務間存在資源、技術、管理和價值鏈活動

的各環節間的匹配關系時，可以實現各因素的聯合、共享和節約，產

生2+2>4的效果。

（4）競爭優勢，是指企業及其產品和市場所具備的不同于競爭

對手的能夠為企業奠定牢固競爭地位的特殊因素。這不僅發展了戰略

理論，而且對當時西方企業的管理活動以至現在的企業管理都起到了

很重要的指導作用。從戰略要素的內容可以看出，設計學派和計劃學

派都將市場環境、定位和內部資源能力視為戰略的出發點，并且這兩

個學派對于戰略形成的看法也是很相似的。

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計劃學派的理論觀點

不同于設計學派的是，計劃學派認為：

(1)戰略的形成應當是一個受到控制的、有意識的、詳細具體

地正規化的過程。該過程可以分解成幾個主要的步驟，每個步驟要考

慮大量的因素和各種技巧。

(2)原則上是由主要領導人承擔整個過程的責任。在實踐中，

則由計劃人員承擔實施的責任。

(3)需要詳盡清楚地闡明這一過程形成的戰略，以便具體地落

實目標、預算程序和各種運作計劃，并加以實施。

在此觀念指導下，計劃學派在最大程度上追求戰略決策過程的正

規化，條理化。相對于設計學派那種松散的戰略形成框架，計劃學派

則列出了一系列精心設計的步驟和必須考慮的因素。安索夫最早描繪

的戰略計劃模型使用了57個小方塊和大量的箭頭及圖解詳細地描

述了戰略決策的過程，充分地體現了這一點。在以后的十年中，計劃

學派的理論得到廣泛的推廣。在斯坦納(Steiner),艾考夫(Ackoff)

等人的推動下，該理論進一步與實踐相結合，產生了如經驗曲線、增

長一份額矩陣、市場份額與獲利能力的聯系（PIMS）等概念和研究

方法，大大豐富了戰略管理理論。

6定位學派概述

定位學派的創始人是哈佛大學商學院的邁克爾?波特教授。他提

出，企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而競爭優勢取決于企、業所處行

業的贏利能力，即行業吸引力和企業在行業中的相對競爭地位。因此,

戰略管理的首要任務就是選擇最有贏利潛力的行業，其次還要考慮如

何在已經選定的行業中自我定位。

定位學派主要經歷了三個發展高峰，尤其在20世紀80年代以

后，以波特為代表的定位學派通過創建分析工具使戰略分析走向了簡

單化、規范化的研究過程。盡管定位學派更注重外部環境分析、成熟

產業研究，而相對忽視企業內部資源/能力分析以及對不成熟行業、

不穩定行業、相對壟斷性行業研究還不系統

定位學派認為企業在制定戰略的過程中必須要做好兩個方面的

工作:一是企業所處行業的結構分析;二是企業在行業內的相對競爭地

位分析。

定位學派將戰略分析的重點第一次由企業轉向了行業，強調了企

.業外部環境，尤其是行業特點和結構因素對企'也投資收益率的影響,

并提供了諸如五種競爭力模型（供應商、購買者、當前競爭對手、替

代產品廠商和行業潛在進入者）、行業吸引力矩陣、價值鏈分析等一

系列分析技巧，幫助企業選擇行業并制定符合行業特點的競爭戰略。

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定位學派的理論觀點

波特深受以美國的梅森（Mason）和貝恩（Bain）為代表的產業

結構學派的影響，1980年，他提出，企業在考慮競爭戰略時必須將

企業與所處的環境相聯系，而行業是企業經營的最直接的環境；每個

行業的結構又決定了企業的競爭范序I,從而決定了企業的潛在的利潤

水平。

在這種思路下，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而獲取競爭優

勢的因素有兩個：一是企業所處行業的盈利能力，即行業的吸引力；

二是在行業內的相對競爭地位。因此，企業要獲得競爭優勢就必須選

定有吸引力的行業。這就是說，戰略管理的一項首要任務就是選擇有

著潛在高利潤的行業。圍繞這一命題，該學派采用了各種方法和技巧,

分析企業所處行業的狀況。其中，最著名的方法是波特行業五種競爭

力模型。這一模型說明行業的盈利能力主要取決于供應商、購買者、

當前的競爭對手、替代產品及行業的潛在進入者五種因素。

企業需要考慮的第二個戰略任務就是如何在已選定的行業中進

行自我定位。企業的定位決定了其盈利能力是高于還是低于行業的平

均水平。在行業不理想、平均盈利能力低的情況下，定位適當的企業

仍然可以獲得較高的盈利。此時，企業可以結合具體形勢，選擇適當

的戰略，以增強或削弱其在行'業內的競爭地位。低成本、差異化和集

中等三種戰略則為最常用的一般戰略。波特教授在其80年代出版的

兩本著作《競爭戰略》和《競爭優勢》中詳盡地說明了這種戰略過程。

相對于戰略的制定過程，該學派更集中于對戰略內容(差別化,

集中，低成本等)的研究上。它在戰略形成方面的意義在于，在制定

戰略時給出了分析的一種優先順序，使企業可以在行業的范圍內系統

考察所面臨的機會和威脅，合理選擇適用的戰略。止匕外，定位學派將

戰略分析的重點第一次由企業轉向行業，強調了外部環境的重要性，

并且為戰略的選擇過程提供了諸如公司地，立、行業吸引力矩陣、價值

鏈分析等極為有用的分析技巧，有效地指導了企業的實際經營活動。

7企業家學派簡介

企業家學派(EntrepreneurialSchool)又譯創新學派、創意學派、

創業學派。成立于1950年代初期，主要代表人物及著作有：奈特《企

業家精神：處理不確定性》(1967)、克林斯和摩爾《組織的締造者》。

該學派將戰略形成過程絕對地集中在個別領導者身上，最核心的

概念就是遠見。該學派提出了“企業家精神”與“內部企業家精神”

(Pinchot,1985)o這一學派的前提：戰略是企業領導人心中一種

觀念，是對組織未來的遠見；戰略的形成最好不是一個完全有意識的

過程；企業領導人一心一意發展遠見；戰略是可以變化的；組織同樣

是可以變化的；企業家式的戰略具有某種特殊的位置，這個位置不受

市場競爭的沖擊。不少學者認為，企業家學派使用的研究方法是很危

險的，它是以企業家個人的健康和幻想作為賭注，企業家的個人能力

被過分夸大了。

企業家學派比較適用于新建企業和處于轉變時期的企業，因為在

這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領導者，來決定

企業的方向和活動范圍。

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企業家學派的理論觀點

該學派認為，具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵。許多

成功企業沒有系統的、成文的戰略，但它們同樣經營得很好，這與

管埋者對企業基本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業家

學派的最大特征在于強調領導的積極性和戰略直覺的重要性。它一

方面將戰略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在規范的戰略

制定過程。這一學派核心概念就是遠見，它產生于領導人頭腦之中，

是戰略思想表現。戰略既是深思熟慮的，又是隨機應變的：在息體

思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細節上可以隨機應變，在

戰略的執行過程中靈活地進行變更。

企業家戰略的戰略思考可以歸納為“向前看”、“向后看”、“向下看”、

“從側面看”、“從遠處看”，最終要“看穿”。企業家學派的前提條件主要

有：

（1）存在于企業領導人心中的戰略，既是一種觀念，更是一種

特殊的、長期的方向感，是對組織未來的顯見；

（2）戰略形成最好不要成為一種完全有意識的思維過程；

（3）企業領導人一心一意地發展遠見，并在必要的情況下親自

控制戰略的實施；

（4）戰略遠見是可以發展變化的，既可以是深思熟慮的，也可

以是隨機應變的；

（5）組織其實是一個受企業領導人指揮的、簡單的組織結構；

（6）企業家的戰略如同某種特殊位置，受到保護、不受市場競

爭的沖擊。

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對企業家學派的評價

戰略形成過程在企業家學派中，繼續被看作一只被掩埋在人類認

知過程中的黑匣子，它對走入困境的企業組織，所開的藥方簡單明了：

去尋找新的、有遠見的企業領導人。顯然，企業家學派用到的方法是

冒險的，它以企業家個人健康和幻想作為賭注。當然，從理論上講,

建立一個有遠見的組織遠比只依賴一個有遠見的企業領導人明智許

多。或許，因為有遠見組織太難建設，而有遠見的個人現存很多，人

們往往對企業家學派的藥方欣然接受。

明茨伯格指出，企業家學派還是有其廣闊的生存環境的，如創辦

企業需要很強的領導能力和遠見，同樣，處于困境中的組織也需要遠

見者指點迷津；另外，處于不斷進步的小企業同樣需要這種有遠見的

企業家的領導能力。

8學習學派簡介

學習學派(TheLearningSchool)成立于1950年代末期，代表

人物及著作有：查理?林德布羅姆《“蒙混過關”的科學》(1959)、詹姆

斯?布雷恩?奎因(JamesBrianQuinn)《應變戰略：邏輯漸進主義》

(1980)、彼得?圣吉《第五項修煉》(1990)、加里?哈默、C.K.普瑞

哈拉德。

計劃學派的戰略過程是制定戰略一戰略實施一實現戰略的過程。

但根據對戰略過程和效果的研究，在現實中，許多企業組織預先制定

的戰略并未得到實現，卻實現了一些沒有經過正式制定過程而自然顯

現的戰略。由此，70?80年代的那種計劃觀點越來越受到懷疑和批

評，許多學者開始研究組織的有限理性，政治、權力和選擇中出現的

機會以及戰略實施中的變化，并將重點放在組織在不可預測的或未知

的內外部因素約束下的適應性上，逐漸形成了學習學派。

學習學派認為戰略形成是一個應急的過程。查理?林德羅姆的

《“蒙混過關”的科學》是這一流派的開始，詹姆斯?布雷恩?奎因于

1980年出版的《應變戰略：邏輯漸進主義》是該學派的新起點。該

學派認為戰略的形成是不斷學習的過程，戰略規劃和執行界限變的不

可辨別；學習以應急的方式進行；在管理戰略學習過程可能出現新戰

略。但是，學習的過分強調可能會使一個連續的和完美的可行戰略遭

到破壞。這一學派的主要貢獻是：在學習的過程中理解戰略。

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學習學派的理論觀點

學習學派認為組織環境具有的復雜和難以預測的特性，戰略的制

定首先必須采取不斷學習的過程，在這一過程中，戰略制定和執行的

界限變得模糊不清、不可辨別。這種學習過程更多表現為集體學習，

領導的作用變得不再是預想深思熟慮的東西，而是管理戰略學習的過

程。學習學派帶來了研究戰略形成過程這樣一個現實，而這一點正前

面學派所缺乏的：戰略是一個共同學習的過程，企業在學習過程中理

解和制定戰略。但它可能導致戰略的分散問題，比如沒有戰略、拋棄

正確的戰略、學習的無目的性。認為，戰略是人們開始研究形勢時與

其組織應付局勢的能力一起出現的，有時以個人方式表現，而多數時

候則以集體行為的方式出現，最后集中成為組織成員的行為模式?！皯?/p>

略管理不僅僅是對變化的管理，而是通過變化來進行管理。”學習學

派認為傳統戰略構造方式，尤其是設計、計劃和定位模式，僅僅是一

種幻想，不能真正解決組織內發生的問題。

這一學派各觀點的代表人物和著述很多，主要觀點有：

(1)自然選擇觀點。這一觀點認為組織所處的環境具有很強的

力量和不可預測性，任何綜合性的戰略都難以應對。因此，在不斷的

沖擊中，組織不得不進行反應，僅靠計劃是難以適應的。同時，從內

部來看，組織所擁有的資源、文化、權力中心、流程和系統都各不相

同。在同樣的環境下，這些因素的不同組合所產生的效能也不相同，

從而導致有的企業能夠生存，有的則走向滅亡。

(2)邏輯漸進的觀點。這一觀點認為組織和環境非常復雜，戰

略家們無法制定出一套全面綜合的可供企業選擇的方案，并且人類的

能力和行為降低了數學優化結果的準確性，無法使企業挑選最好的方

案。因此，計劃法并不能切合管理的實際，應當實行“邏輯漸進主義”，

即高層管理人員首先確定其組織的未來發展目標，然后通過不斷調整

其核心業務，控制新的經營范圍的增加而達到目標。

(3)文化和政治的觀點。這一觀點認為組織文化作為一種由許

多個體長期形成的共享信念或組織特點，會主宰管理人員的戰略決策,

并且很難迅速改變。組織可以借此應對不確定性。但這種文化也約束

了管理人員的思想，阻礙了組織的變革和對變化的適應。組織中的政

治因素則會導致屬于不同政治團體的決策者從各自利益出發進行戰

略決策。因而文化和政治都是戰略研究中不可忽視的因素。

(4)想象的觀點。這一觀點認為，有些理性的分析方法和技巧

在應對組織內外部環境的變化時是難以發生作用的。因此，高級管理

人員決策時，應該憑借自己的直覺和想象。這是戰略制定中不可忽略

的重要成分。特別是，當外部環境發生間斷性的變化時，領導人的想

象更為重要。這些高層管理人員很難再依靠正式的系統幫助決策，而

要依靠自己的經驗，直覺地尋求機會。

總之，學習學派實際是將戰略視為一個復雜的、進化的、漸進的、

文化和政治的、想象的過程，這些為高層管理人員的決策提供了更全

面的視野。

學習學派存在以下幾個基本前提：

(1)組織環境具有復雜和難以預測的特性，經常伴隨對戰略而

言不可缺少的知識傳播，從而戰略的制定必須采用不斷學習的形式,

而戰略制定和戰略執行的界限在這個過程中變得不可辨別；

(2)盡管領導者也必須學習，但更重要的是集體學習，這意味

著在組織中存在許多潛在的戰略家；

(3)學習是以應急的發方式進行的。戰略可以在任何奇怪的地

點，以任何奇怪的方式出現，而它一旦被確認后，便正式成為深思熟

慮的戰略；

（4）領導者的作用不再是預想深思熟慮的戰略，而是去管理戰

略學習的過程；

（5）戰略首先是作為過去的行為模式出現，然后才可能成為未

來的計劃，并最終變成指導總體行為的觀念。

目前，學習型組織、演化理論、知識創新、能動方式以及渾沌理

論成為戰略學習的新方向，如PeterSenge的《第5項修煉》、Nonaka

和Takeuchi的《知識創新型公司》以及加里?哈默的相關著作成為學

習學派的經典性文獻，受寵一時?！皩W習型”在目前已經成為一個時尚

話題，如學習型組織、學習型政府、甚至學習型社區和學習型家庭。

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對學習學派的評價

學習學派帶來了研究戰略形成過程這洋一個現實，而這一點正前

面學派所缺乏的：戰略是一個共同學習的過程，企業在學習過程中

理解和制定戰略。但它可能導致戰略的分散問題，比如沒有戰略、拋

棄正確的戰略、學習的無目的性。

但明茨伯格指出，學習學派有走向另一個極端的危險，即導致戰

略的分散，或干脆不要戰略、或迷失戰略、甚至導致錯誤的戰略C注

意學習是很重要的，但它不是包治百病的良藥。個真正的學習組織有

時也會擔心自己的學習是一種徒勞。更重要地是必須知道該學什么，

或許這才隱含著“戰略”方向的意味。

9權力學派概述

權力學派（ThePowerSchool）成立于1970年代初期，主要

代表人物及著作有：MacIulian《論戰略形成：政治概念》（1978）、

普費弗和薩蘭西克《組織的外部控制》（1978）。

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權力學派的理論觀點

權力學派認為組織是不同的個人和利益集團的聯合體，戰略的制

定是一個在相互沖突的個人、集團以及聯盟之間討價還價、相互控制

和折衷妥協的過程，無論是作為組織內部的過程還是作為組織外部環

境中本身的行為。認為整個戰略制定的過程實際上是各種正式和非正

式的利益團體運用權力、施加影響和不斷談判的過程。對戰略制定發

生作用的不再是某個人，如設計學派中的企業主管，計劃學派中的計

劃者，定位學派中的分析家和企業學派中的企業家，而是一群人。這

一群人利用自己的權勢既爭權奪勢又妥協合作，使得戰略制定過程成

為談判和討價還價的過程，這時組織的活動不再受某一共同利益的驅

使，而是受一些局部利益的驅使。在這種情況下，總是存在對戰略認

識的爭議，不存在共同認可的戰略意圖，很難形成統一的戰略和對戰

略的執行活動。

權力學派將戰略形成看作是一個受到權力影響的過程，它強調權

力和政治手段應用于戰略談判以利于獲得特殊利益。這一學派存在兩

個分支，即微觀權力和宏觀權力。微觀權力是用來應付組織內部的政

治對策；而宏觀權力關心的是組織對權力的應用。

權力學派存在幾個前提：

(1)權力和政治使戰略形成具體化，無論是組織內部的過程還

是其外部環境中組織本身的行為；

(2)戰略往往是應急的并且采用定位和策略的形式而不是觀念

的形式；

(3)微觀權力把戰略決策看作是在狹隘利益集團和詭詐的聯盟

之間，通過說服、討價還價甚至直接對抗所表現出的相互作用；

(4)宏觀權力將組織看作是采取控制或與其他組織合作的方法，

通過戰略操縱和聯盟中的集體戰略，促進芻身利益。

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對權力學派的評價

戰略制定是有關權力的，但它不僅僅是關于權力的問題，組織內

部和組織之間還有利益共同的一面，這種共同性就表現為其它戰略

學派觀點。

明茨伯格認為，權力學派將權力和政治引進戰略形成過程是有其

意義的，因為我們必須承認，在很多情況下，組織或多或少會受到政

治和權力因素的影響，如在重大變革時期，權力關系中的重大變化也

必然發生，在沖突出現時，許多組織成員擁有權力并有促進自身利益

的傾向；而在封鎖時期，由十掌權者不妥協也會導致展覽變化的停滯；

在不斷變化時期，由于組織無法確定明確的方向，決策也會成為政治

或權力的混戰

10文化學派簡介

文化學派(CulturalSchool)成立于1960年代后期、代表人物

和著作有：艾瑞克?萊恩曼《長遠規劃的組織理論》(1973)、Peters

和Waterman《追求卓越》(1982)、博格?沃納菲爾德《資源為本理論》

(1984)o

文化是人類全體隨著時間的推移而創造的一種共享的意向，它的

形成不僅是通過純粹的社會活動，還通過人們為了共同的目的一起

工作而形成，包括它們之間產生的相互關系以及它們所使用的資源。

戰略形成是社會交互過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎

之上的。戰略首先采取了觀念而非立場的形式,觀念植根于集體意向

之中，并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來，受到保護并且用

做競爭優勢。

文化學派認為戰略是一個集體思維的過程。英國安德魯?佩蒂格

魯等揭示了文化因素在戰略中的重要性。美國學者巴內(1986)提出文

化是企業對付對手最有效最堅固的壁壘。文化學派認為：戰略形成是

社會交互的過程；個人通過文化潛移默化適應過程；組織成員只能部

分描述鞏固著的組織文化信念；戰略采取觀念而非立場的形式；組織

觀念體系不鼓勵戰略改變。文化學派的缺點是其概念的模糊性，此學

派的一個危害是可能阻止組織的必要改變。

戰略思想十大流派

設計學派1950年代中期

計劃學派1960年代中期

定位學派1970年代中期

企業家學派1950年代初期

認識學派1940年代末期

學習學派1950年代末期

權力學派1970年代初期

文化學派1960年代后期

環境學派1970年代后期

結構學派1970年代早期

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文化學派的提出和產生背景

1979年Pettigrew(1979)將文化的概念引入組織理論，之后

Schein作了大量的研究，逐步形成了企業文化的清晰的概念框架，

以便于對企業文化進行分析和構建。

早期研究企業文化的書籍是Townsend1971年的暢銷書《Up

theOrganization^,1981年和1982年出版了Ouchi的《Z理論》；

Pascale和Athos合著的《日本的管理藝術》；Deal和Kennedy合

著的《企業文化》；Peters和Waterman合著的《追求卓越》，對

企業界和公眾都產生了巨大的影響，使得企業文化一詞深入人心。文

化學派產生的背景：

1、經濟背景。

20世紀80年代，美國商業處于恐慌之中，作為世界經濟的領先

者，美國受到了的挑戰。日本企業在美國市場的成功導致了許多美國

企業陷于嚴重的經濟困境。日本資源缺乏，無論是技術還是人力資源

都不優于美國，卻在美國市場取得了成功，使得美國企業和學者進行

反思，重視對民族文化和企業文化的研究，用企業文化解釋為什么美

國企業不如其競爭對手尤其是日本公司經管得好。

2、方法論背景。

20世紀40—50年代，人類學、社會學、社會心里學和試驗心理

學等學科共同協作相互促進。到了80年代，人類學方法、定性研究

和試驗研究、比較研究等成為常用的研究方法，使得企業文化理論的

研究具備了方法論的基礎。

3、理論背景。

盧因提出了團體動力學和開放系統理論，拜昂等人對團體和組織

應用心理分析模式加以發展，為團體成員之間以及團體成員與領導之

間如何相互聯系提供了重要的認識基礎：領導理論及其研究使得人們

能夠認識企業所有者和領導者在團體和企業中如何創造和內化其假

設；學習理論，尤其是研究認知學和減少焦慮的方式，可以用來解釋

企業文化的學習過程。這些理論都為探尋文化的起源和解釋文化動態

變化提供了基礎。另外，產生于20世紀20年代的行為科學，運用

心理學、社會學等學科的理論和方法來研究工作環境中人和群體的行

為，也為企'業文化理論的發展作出了重要的理論貢獻。

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文化學派的理論觀點

文化學派將戰略制定視為觀念形態的形成和維持過程。由于日本

企業經營的成功，對文化，特別是企、業文化的研究在20世紀80年

代形成了一個高潮。文化學派認為，戰略制定過程是集體行為的過程,

建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值觀之上；戰略采取了觀念的

形式，以組織成員的意愿為基礎，表現為有意識的行為方式；由于存

在共同的信仰，組織內的協調和控制基本上是規范的；戰略的變化不

會超出或違背企業的總體戰略觀點和現存文化。

文化學派的信念主要表現為：

（1）戰略形成是社會交互過程，建立在組織成員共同信念和理

解的基礎上；

（2）個人通過文化適應過程或社會化過程來獲得信念，而該過

程通常是潛移默化的；

（3）組織成員只能部分描述鞏固著他們文化的信念，而文化的

來源和解釋可能依然模糊；

（4）戰略首先采取了觀念而非立場的形式，觀念根植于集體意

向之中，并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來，受到保護并

且用做競爭優勢。因此戰略最好描述成深忍熟慮的形式；

（5）文化，尤其是觀念體系不鼓勵戰略的改變，以便現有戰略

永久存在，他們至多在組織的整體戰略觀念中做一些立場的改變。

文化學派相對于定位學派人為的精確性，其的缺點是概念的模糊

性。另外，它還會阻礙必要的改變，由于文化是凝重的、穩固持久的，

它贊成保持管理的連續性并將管理保持在一定的軌道上。而且，由于

文化形成本身就是持久和困難的過程，對其重建和再造往往更難，并

會對其造成破壞。但是，和設計學派、認識學派以及企業家學派的個

人主義不同，文化學派引入了社會過程中重要的集體思維，確立了組

織風格和個人風格的同等地位，并且便于建立整體性的觀念。與計劃

學派和定位學派的“割斷歷史”的傾向相反，它將戰略根植于色彩斑斕

的組織歷史畫卷之中，而對計劃學派和定位學派而言，改變戰略往往

和換衣服一樣。

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對文化學派的評價

如果說定位學派的的缺點是人為的精確性，那么文化學派的缺點

就應是概念的模糊性，它贊成戰略管理的連貫性。但是文化學派引

入了社會過程中的重要的集體思維，確立了組織風格與個人風格的

同等地位，有利于建立整體觀念。

明茨伯格說，把權力放在鏡子面前，看到的翻轉的背面的影像就是文

化。權力控制組織并將其分離；而文化則將個體整合進集體。文化學

派被稱為盲人摸象中的第七個瞎子，他離大象幾步之遠，通過嗅覺、

通過跡象、通過氣氛來感知大象，結果大象的樣子真地出現在他的心

中。

11環境學派簡介

環境學派(EnvironmentalSchool)成立于1970年代后期，代

表人物有：Hannan,Freemano該學派將戰略管理完全變成了一種被

動的過程，企業戰略管理就是企業觀察了解環境并保證自己對環境

的完全適應。兩個組織在一個類似的環境中怎么能夠成功地采用完全

不同的兩種戰略。

與其它學派相比，環境學派沒有將戰略的制定歸結為組織內部的

某個成分，而是將注意力轉移到組織外部，重點研究組織所處外部環

境對戰略制定的影響。在他們的研究中，組織和領導成為被動成分,

戰略源于組織受環境影響的被動反應。組織必須適應環境，并在適應

環境的過程中尋找自己生存和發展的位置。他們認為，事實上并不存

在組織內部的戰略者，也不存在任何內部的戰略過程和戰略領導；環

境迫使組織進入特定的生態位置，從而影響戰略，拒絕適應環境的企

'1k終將死亡。

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環境學派的理論觀點

將注意力轉移到組織外部，重點研究組織所處外部環境對戰略制

定的影響。環境作為一種綜合力量是企業戰略形成過程中的中心角

色，企業必須適應這些力量。領導由此變成了一種被動的因素，負

責觀察了解環境并保證企業完全與之適應。拒絕適應環境的企業終

將死亡。

環境學派存在以下前提：

(1)環境作為一種綜合力量想組織展現自身，是戰略形成過程

中的中心角色；

(2)組織必須適應這些力量，否則便被淘汰；

(3)領導變成了一種被動因素，負責觀察了解環境并使組織與

之相適應；

(4)組織群集在原來所出的獨特的生態學意義的活動范圍內，

直到資源變得稀少或條件惡化，而最終消亡。

環境學派有幾個典型觀念，即偶然性觀點、種群生態學觀點以及

“鐵籠子”觀點。偶然性理論認為外部環境越穩定，內部結構越正規;

而種群生態學家認為是外部條件使組織處于特定的活動范圍內，要么

組織按環境改變自己，要么被“淘汰”，而“淘汰”就是戰略選擇，讓組

織脫離于組織及其領導之外，而處于環境之中；“鐵籠子”觀點是由那

些被稱為“社會制度理論家’的人提出的，他們認為由環境所施加的政

治及意識形態壓力雖然減少了戰略選擇，但并未完全消除這種選擇,

此時環境變成了“鐵籠子”。

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環境學派的評價

明茨伯格指出，“環境”因素也或多或少地存在于其他學派中，如

定位學派，在定位學派中，環境體現為一種經濟力量群，代表行業、

競爭和市場。在認識學派的一個分