戰(zhàn)略制定流程分析報(bào)告麥肯錫戰(zhàn)略制定流程綜述1.決定使命和遠(yuǎn)景8.測(cè)試并制定實(shí)施計(jì)劃2.分析形勢(shì)，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略立場(chǎng)4.確定優(yōu)勢(shì)來(lái)源5.設(shè)計(jì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長(zhǎng)階梯7.設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)2+1.1確定長(zhǎng)期目標(biāo)的要素長(zhǎng)期目標(biāo)的要素使命遠(yuǎn)景具體說(shuō)明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)的想法激動(dòng)人心的目標(biāo)范圍核心能力基本目標(biāo)核心優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)未來(lái)解釋一個(gè)公司為什么會(huì)存在3我們是否正朝著中期目標(biāo)前進(jìn)？要達(dá)到目標(biāo)，我們必須采取哪些新的舉措？在實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的過(guò)程中有哪些新的障礙？我們的業(yè)績(jī)必須達(dá)到什么水平？我們必須具備哪種新的能力？我們?nèi)绾卫斫庾兓媚獪y(cè)的未來(lái)？面對(duì)股東，我們應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)做何變革？目前的信息長(zhǎng)期目標(biāo)第二年第三年五年十年二十年1.2重新審視長(zhǎng)期目標(biāo)42.1設(shè)定基準(zhǔn)線收集行業(yè)基本情況顧客公司理解購(gòu)買行為評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估核心能力對(duì)顧客群進(jìn)行細(xì)分評(píng)估顧客群的吸引力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況計(jì)算相對(duì)成本高低確定相對(duì)價(jià)值定位5產(chǎn)生驗(yàn)證1. 列出價(jià)值鏈，確定含營(yíng)運(yùn)能力的步驟2. 分解流程，確定創(chuàng)造價(jià)值最多的環(huán)節(jié)3. 分解為子流程4. 確定驅(qū)動(dòng)子流程的特定技能和知識(shí)不可持續(xù)可持續(xù)3-4個(gè)核心營(yíng)運(yùn)能力評(píng)估核心能力–營(yíng)運(yùn)技能把初步的能力清單按下列標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試1. 其他競(jìng)爭(zhēng)力/結(jié)構(gòu)因素創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)價(jià)值必須與公司的價(jià)值定位一致2. 優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)的基準(zhǔn)參照3. 至少在中期有可持續(xù)性有驅(qū)動(dòng)價(jià)值沒(méi)有驅(qū)動(dòng)價(jià)值優(yōu)先不優(yōu)先核心競(jìng)爭(zhēng)力非核心競(jìng)爭(zhēng)力采購(gòu)分銷流程3流程1工序1工序3設(shè)計(jì)制造流程2工序2工序46評(píng)估不同細(xì)分市場(chǎng)的吸引力相對(duì)價(jià)格各細(xì)分市場(chǎng)的投資資本回報(bào)成本地理分布決策者的人數(shù)和位置訂單規(guī)模和頻率銷售成本/營(yíng)銷成本可開(kāi)發(fā)的客戶群規(guī)模使用量?jī)r(jià)格客戶統(tǒng)計(jì)使用量增長(zhǎng)價(jià)格趨勢(shì)細(xì)分市場(chǎng)的吸引力該細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模有多大？該細(xì)分市場(chǎng)的獲利情況怎樣？預(yù)期的增長(zhǎng)趨勢(shì)如何？72.2制定未來(lái)發(fā)展目標(biāo)4. 完全不明確3. 特續(xù)的不確定性2. 不相關(guān)聯(lián)的前景預(yù)測(cè)理解動(dòng)力(Porter模型)理解行業(yè)行為(行業(yè)模型)1. 有用的預(yù)測(cè)供應(yīng)商買方新進(jìn)入者替代者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)需求監(jiān)管技術(shù)Porter模型行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型建立一系列的動(dòng)力–在行業(yè)內(nèi)外部說(shuō)明這些動(dòng)力如何影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不確定性模型理解不確定性的層次，比如：準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)未來(lái)與完全不明確的未來(lái)(“沒(méi)有人知道，任何分析都無(wú)法得出)行業(yè)模型行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為描述行業(yè)結(jié)構(gòu)，如完全競(jìng)爭(zhēng)或本地公司享有特權(quán)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)描述利潤(rùn)來(lái)源，如：結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)與對(duì)中國(guó)政府決策的洞察力行業(yè)結(jié)構(gòu)行為競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)82.2.2了解不確定程度1. 有用的預(yù)測(cè)2. 互不關(guān)聯(lián)的前景預(yù)測(cè)3. 持續(xù)的不確定性4. 真正的不明確性可以對(duì)未來(lái)做出有用的、準(zhǔn)確的單一預(yù)測(cè)如：預(yù)測(cè)手持移動(dòng)設(shè)備的市場(chǎng)規(guī)模可以對(duì)未來(lái)做出幾個(gè)互不關(guān)聯(lián)的預(yù)測(cè)，但無(wú)法確定具體哪一個(gè)正確如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)容量投資的反應(yīng)仍舊存在不確定性的幾個(gè)方面，但是通過(guò)分析并不能減少幾個(gè)互不關(guān)聯(lián)的預(yù)測(cè)之間的結(jié)構(gòu)的連貫性B2B市場(chǎng)的交易費(fèi)用包含持續(xù)不確定性的多個(gè)方面如：蘇聯(lián)解體后，在該國(guó)的早期投資不確定的4個(gè)方面9相互依賴的系統(tǒng)聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)等系統(tǒng)把從業(yè)者直接聯(lián)接在一起(比如：東信與摩托羅拉)行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為了解行業(yè)行為競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)優(yōu)先關(guān)系同一市場(chǎng)的不因公司待遇不同(例如：華為，大唐)傳統(tǒng)上互不干涉的關(guān)系傳統(tǒng)上合理的結(jié)構(gòu)，接近于完全競(jìng)爭(zhēng)(例如中國(guó)VCD市場(chǎng))洞察力/預(yù)見(jiàn)能力通過(guò)建立或擁有他人不具備的知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富(比如：對(duì)監(jiān)管的變化和客戶需求的了解)一線實(shí)施通過(guò)在日常任務(wù)(比如：渠道管理)的實(shí)施中連續(xù)一貫的優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)贏得勝利結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)通過(guò)擁有結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)(比如：市場(chǎng)進(jìn)入，全球性規(guī)模，技術(shù)等)增加財(cái)富10評(píng)價(jià)特定的技術(shù)技術(shù)議題業(yè)務(wù)議題經(jīng)濟(jì)議題可行性與其他技術(shù)的相互作用時(shí)間安排進(jìn)步程度符合戰(zhàn)略要求投資的規(guī)模和形式組織結(jié)構(gòu)技能對(duì)下游的影響潛在新技術(shù)必須繼續(xù)跟蹤新技術(shù)及新的“觸發(fā)事件”113.界定業(yè)務(wù)范圍并決定戰(zhàn)略立場(chǎng)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀和公司現(xiàn)實(shí)的評(píng)估，整理出的一系列戰(zhàn)略選項(xiàng)。一般說(shuō)來(lái)，不確定性因素多的情況下需要更多的選擇方案，而不確定性少的情況下所需選擇方案不用太多企業(yè)潛在行動(dòng)方案，管理人員一方面積極進(jìn)取地實(shí)施被批準(zhǔn)的方案，另一方面剔除因行業(yè)新發(fā)展/競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)而不可行的方案12大規(guī)模投資小規(guī)模投資高風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)無(wú)悔行為大筆賭注保險(xiǎn)行為真實(shí)的選擇界定業(yè)務(wù)范圍–評(píng)估并安排有活力的

多元化業(yè)務(wù)組合大筆賭注對(duì)某一行動(dòng)做出重大承諾，該行動(dòng)可能產(chǎn)生極高回報(bào)，但也可能產(chǎn)生嚴(yán)重后果如，建設(shè)一家大型合資企業(yè)；大量投資于一家網(wǎng)絡(luò)新創(chuàng)公司；主營(yíng)服務(wù)業(yè)務(wù)而退出產(chǎn)品業(yè)務(wù)真實(shí)選擇和財(cái)務(wù)選擇運(yùn)營(yíng)選擇，如工廠的靈活性和應(yīng)急財(cái)務(wù)安排如，拓展電腦業(yè)務(wù)無(wú)悔行為無(wú)論行業(yè)最終如何變化都合理的行動(dòng)如，充分開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的硬件業(yè)務(wù)保險(xiǎn)行為專門設(shè)計(jì)出來(lái)防止一個(gè)大賭注失敗的選擇如，建立研發(fā)的合作伙伴關(guān)系，以防自己研發(fā)失敗134.確定優(yōu)勢(shì)來(lái)源結(jié)構(gòu)性的企業(yè)價(jià)值定位與結(jié)構(gòu)/能力相匹配，使得企業(yè)獲得定位的優(yōu)勢(shì)如：建立獨(dú)特的能力，通過(guò)與英特爾公司合資建立獨(dú)家供應(yīng)關(guān)系一線執(zhí)行來(lái)自優(yōu)異推行業(yè)績(jī)的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)如：與SUBS關(guān)系的建立、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推出、渠道管理洞察力/預(yù)見(jiàn)能力通過(guò)行業(yè)出色的洞察力/預(yù)見(jiàn)能力創(chuàng)造價(jià)值如：對(duì)客戶需求的性質(zhì)、地點(diǎn)和規(guī)模的理解使聯(lián)想可以提供優(yōu)秀的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)來(lái)源14利用專業(yè)知識(shí)利用專利談判籌碼規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力管理多品牌管理平衡營(yíng)銷費(fèi)用利用銷售隊(duì)伍分銷管理研發(fā)采購(gòu)制造品牌管理分銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建模塊矩陣ABCDEABCDE可能的協(xié)同效應(yīng)可能的矛盾系統(tǒng)地進(jìn)行協(xié)作自覺(jué)地解決沖突5.設(shè)計(jì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)失去重點(diǎn)反壟斷矛盾復(fù)雜性成本品牌矛盾渠道矛盾15地區(qū)核心地區(qū)新地區(qū)產(chǎn)品的相關(guān)性核心產(chǎn)品新產(chǎn)品贏利能力核心業(yè)務(wù)的回報(bào)新業(yè)務(wù)的凈現(xiàn)值增長(zhǎng)核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)新業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)潛在需求需要的技能將客戶的業(yè)務(wù)組合投射到增長(zhǎng)階段分析增長(zhǎng)階段評(píng)估業(yè)務(wù)組合/找出弱點(diǎn)得出必需采取的行動(dòng)將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)組合投射到增長(zhǎng)階段分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)階段評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)組合確定客戶在增長(zhǎng)階段的業(yè)務(wù)組合所需的構(gòu)建模塊平衡客戶各增長(zhǎng)階段的業(yè)務(wù)組合給客戶所在的行業(yè)定義增長(zhǎng)階段按增長(zhǎng)階段定義行業(yè)特有的衡量標(biāo)準(zhǔn)分析和評(píng)估客戶現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合和研發(fā)管道分析和評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)組合和研發(fā)管道為客戶調(diào)整業(yè)務(wù)組合的可選方案6.按增長(zhǎng)階段分析業(yè)務(wù)組合16對(duì)模塊排序舊優(yōu)先權(quán)建議列入新優(yōu)先權(quán)檢測(cè)新優(yōu)先權(quán)建立模塊“投資水平““舊”生產(chǎn)線“新”生產(chǎn)線無(wú)線設(shè)備全面軟件用戶終端基于行業(yè)發(fā)展，目標(biāo)細(xì)分和能力，在各個(gè)商業(yè)領(lǐng)域集中了100個(gè)以上的商業(yè)機(jī)會(huì)17將