施工總承包管理模式與施工總承包模式的比較?摘要：本文詳細(xì)闡述了施工總承包管理模式與施工總承包模式的概念、特點(diǎn)，并從多個(gè)方面對(duì)這兩種模式進(jìn)行了深入比較，包括合同關(guān)系、組織協(xié)調(diào)、費(fèi)用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等，旨在幫助讀者清晰了解兩者的差異，以便在項(xiàng)目管理中做出更合適的模式選擇。

一、引言在建筑工程項(xiàng)目管理中，施工總承包管理模式與施工總承包模式是兩種常見的管理方式。它們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施過程中有著不同的特點(diǎn)和適用場(chǎng)景，正確理解和比較這兩種模式對(duì)于項(xiàng)目的順利推進(jìn)、成本控制、質(zhì)量保障等方面都具有重要意義。

二、施工總承包管理模式（一）概念施工總承包管理模式是指業(yè)主將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個(gè)施工總承包管理單位，施工總承包管理單位負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而是由業(yè)主再另行招標(biāo)確定分包單位進(jìn)行施工。

（二）特點(diǎn)1.投資控制方面一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同價(jià)以施工圖為依據(jù)。對(duì)分包單位的付款方式由業(yè)主直接支付，在合同管理與投資控制方面工作量較大。2.進(jìn)度控制方面施工總承包管理單位的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計(jì)，可以提前。這樣就可以提前開工，縮短建設(shè)周期，有利于進(jìn)度控制。由于施工總承包管理單位負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理，協(xié)調(diào)各分包單位的施工進(jìn)度，能更好地保證項(xiàng)目的整體進(jìn)度。3.質(zhì)量控制方面對(duì)分包單位的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行，有利于質(zhì)量控制的系統(tǒng)化和專業(yè)化。各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，能更好地協(xié)調(diào)各分包單位之間的質(zhì)量問題。4.合同管理方面一般情況下，所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大。施工總承包管理單位只負(fù)責(zé)對(duì)分包單位的管理及協(xié)調(diào)，不直接與分包單位簽訂合同。5.組織協(xié)調(diào)方面由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包單位的管理及協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作負(fù)擔(dān)。施工總承包管理單位可以通過有效的組織協(xié)調(diào)工作，使各分包單位之間的配合更加默契，減少施工過程中的矛盾和沖突。

三、施工總承包模式（一）概念施工總承包模式是指業(yè)主將工程項(xiàng)目的施工任務(wù)全部發(fā)包給一家具有相應(yīng)資質(zhì)的施工總承包單位，施工總承包單位對(duì)項(xiàng)目的施工全過程負(fù)責(zé)。

（二）特點(diǎn)1.投資控制方面一般以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)。在開工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主對(duì)總造價(jià)的早期控制。若在施工過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，可能會(huì)引發(fā)索賠，導(dǎo)致投資增加。2.進(jìn)度控制方面一般要等施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包單位的招標(biāo)，開工日期較遲，建設(shè)周期較長(zhǎng)。施工總承包單位往往是大型的施工企業(yè)，其施工隊(duì)伍的調(diào)動(dòng)和施工設(shè)備的進(jìn)場(chǎng)需要一定時(shí)間，可能會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度。3.質(zhì)量控制方面項(xiàng)目質(zhì)量的好壞很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)能力。業(yè)主對(duì)施工總承包單位的質(zhì)量控制比較集中，便于管理。4.合同管理方面業(yè)主只與施工總承包單位簽訂合同，合同關(guān)系簡(jiǎn)單，業(yè)主的合同管理工作量較小。施工總承包單位與分包單位簽訂分包合同，對(duì)分包單位的管理和協(xié)調(diào)工作由施工總承包單位負(fù)責(zé)。5.組織協(xié)調(diào)方面業(yè)主只負(fù)責(zé)對(duì)施工總承包單位的管理及協(xié)調(diào)，對(duì)分包單位的協(xié)調(diào)工作較少，協(xié)調(diào)工作量相對(duì)較小。施工總承包單位內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)工作相對(duì)復(fù)雜，需要建立有效的管理體系來(lái)確保各部門和各施工隊(duì)伍之間的協(xié)同工作。

四、兩種模式的比較（一）合同關(guān)系1.施工總承包管理模式業(yè)主與施工總承包管理單位簽訂施工總承包管理合同，施工總承包管理單位與分包單位之間一般不簽訂合同，分包單位由業(yè)主通過招標(biāo)確定并直接簽訂合同。這種合同關(guān)系使得業(yè)主在合同管理方面的工作量較大，但有利于業(yè)主對(duì)分包單位的選擇和控制。2.施工總承包模式業(yè)主與施工總承包單位簽訂施工總承包合同，施工總承包單位與分包單位簽訂分包合同。合同關(guān)系相對(duì)簡(jiǎn)單，業(yè)主的合同管理工作量較小，但施工總承包單位對(duì)分包單位的管理責(zé)任較重。

（二）組織協(xié)調(diào)1.施工總承包管理模式施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包單位的組織協(xié)調(diào)工作，能有效整合各分包單位的資源，減少各分包單位之間的矛盾和沖突，大大減輕了業(yè)主的組織協(xié)調(diào)負(fù)擔(dān)。其組織協(xié)調(diào)工作貫穿項(xiàng)目全過程，需要具備較強(qiáng)的管理能力和協(xié)調(diào)能力。2.施工總承包模式業(yè)主主要負(fù)責(zé)對(duì)施工總承包單位的組織協(xié)調(diào)，施工總承包單位負(fù)責(zé)對(duì)分包單位的組織協(xié)調(diào)。業(yè)主的協(xié)調(diào)工作相對(duì)較少，但施工總承包單位內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)工作較為復(fù)雜，需要建立完善的內(nèi)部管理機(jī)制來(lái)確保各施工隊(duì)伍之間的高效協(xié)作。

（三）費(fèi)用控制1.施工總承包管理模式一部分施工圖完成后即可進(jìn)行招標(biāo)，確定分包單位，有利于降低投資。但由于業(yè)主直接與分包單位簽訂合同，在合同管理和付款方面工作量較大。對(duì)分包工程的造價(jià)控制，施工總承包管理單位主要通過協(xié)調(diào)和管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，其對(duì)分包工程的造價(jià)控制能力相對(duì)間接。2.施工總承包模式以施工圖設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)進(jìn)行招標(biāo)，合同價(jià)較明確，有利于業(yè)主對(duì)總造價(jià)的早期控制。但在施工過程中若發(fā)生設(shè)計(jì)變更，可能導(dǎo)致投資增加。施工總承包單位對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用控制直接負(fù)責(zé)，通過合理安排施工進(jìn)度、優(yōu)化施工方案等措施來(lái)降低成本。

（四）進(jìn)度控制1.施工總承包管理模式施工總承包管理單位的招標(biāo)可以提前，能提前開工，縮短建設(shè)周期。同時(shí)，施工總承包管理單位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包單位的施工進(jìn)度，能更好地保證項(xiàng)目整體進(jìn)度。但由于分包單位眾多，進(jìn)度協(xié)調(diào)工作難度較大，需要施工總承包管理單位具備較強(qiáng)的進(jìn)度管理能力。2.施工總承包模式一般要等施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后才能進(jìn)行招標(biāo)，開工日期較遲，建設(shè)周期較長(zhǎng)。施工總承包單位自身的施工進(jìn)度安排對(duì)項(xiàng)目整體進(jìn)度影響較大，若其施工組織不力，可能導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤。

（五）質(zhì)量控制1.施工總承包管理模式施工總承包管理單位對(duì)分包單位的質(zhì)量控制全面負(fù)責(zé)，有利于質(zhì)量控制的系統(tǒng)化和專業(yè)化。各分包合同交界面的質(zhì)量協(xié)調(diào)由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，能更好地解決質(zhì)量問題。但質(zhì)量控制效果還取決于施工總承包管理單位對(duì)分包單位的管理力度和監(jiān)督機(jī)制。2.施工總承包模式項(xiàng)目質(zhì)量主要依賴于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)能力。業(yè)主對(duì)施工總承包單位的質(zhì)量控制比較集中，便于管理。但施工總承包單位內(nèi)部質(zhì)量管理體系的有效性對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量至關(guān)重要。

五、適用場(chǎng)景分析（一）施工總承包管理模式1.當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模較大，技術(shù)復(fù)雜，涉及多個(gè)專業(yè)分包，需要較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力時(shí)，施工總承包管理模式較為合適。它可以充分發(fā)揮施工總承包管理單位的專業(yè)管理優(yōu)勢(shì)，整合各分包單位的資源，確保項(xiàng)目順利實(shí)施。2.對(duì)于業(yè)主希望盡早開工，縮短建設(shè)周期，且對(duì)投資控制有一定靈活性要求的項(xiàng)目，施工總承包管理模式能滿足其需求。因?yàn)榭梢蕴崆斑M(jìn)行部分工程的招標(biāo)和施工，同時(shí)在投資控制上也有一定的優(yōu)化空間。3.當(dāng)業(yè)主對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量要求較高，希望有專業(yè)的質(zhì)量控制團(tuán)隊(duì)對(duì)各分包單位進(jìn)行統(tǒng)一管理時(shí)，施工總承包管理模式能更好地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。

（二）施工總承包模式1.對(duì)于規(guī)模較小、技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單的工程項(xiàng)目，施工總承包模式具有合同關(guān)系簡(jiǎn)單、管理方便的優(yōu)勢(shì)。業(yè)主可以將項(xiàng)目整體發(fā)包給一家施工總承包單位，減少管理協(xié)調(diào)工作。2.如果項(xiàng)目的設(shè)計(jì)圖紙完整，工程范圍明確，且業(yè)主對(duì)投資控制要求較高，希望有明確的合同價(jià)時(shí)，施工總承包模式能更好地滿足需求。因?yàn)橐允┕D為基礎(chǔ)的招標(biāo)可以確定較準(zhǔn)確的合同價(jià)，有利于業(yè)主進(jìn)行投資控制。3.當(dāng)業(yè)主具備較強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力，能夠有效協(xié)調(diào)施工總承包單位的工作時(shí)，施工總承包模式也是一種可行的選擇。業(yè)主可以通過自身的管理優(yōu)勢(shì)，確保項(xiàng)目按照預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行。

六、結(jié)論施工總承包管理模式與施工總承包模式各有特點(diǎn)，在不同的項(xiàng)目場(chǎng)景下具有不同的適用性。施工總承包管理模式在組織協(xié)調(diào)、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制的靈活性方面具有優(yōu)勢(shì)，適合規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、對(duì)進(jìn)度要求高的項(xiàng)目；施工總承包模式