組織設計與工作分析

LectureSchoolofManagement,NanjingAuditInstituteProfessorXieMaoshi第五章組織環境與戰略一、組織的外部環境二、組織的內部環境三、企業經營戰略對組織結構的影響case

:柯達公司的困境與轉型1888年，伊仕曼柯達生產了第一部簡易相機。2007年，柯達公司的數碼轉型終于接近尾聲，關于柯達被惠普收購的傳言也甚囂塵上。2007年10月6日早晨，隨著幾聲震耳欲聾的爆破聲，柯達膠片老廠房轟然倒塌。這些見證了伊斯特曼柯達公司百年輝煌歷程的建筑，隨著膠片影像技術的落幕灰飛煙滅。在7月初，柯達炸毀了生產傳統影像材料的大樓，甚至連一些具有紀念性的建筑都不留下。這多少凸顯了柯達“摒棄傳統技術，走向數碼影像時代”的決絕之心。

現在人們多認為數碼戰略的不夠堅決是柯達遭遇困境的主要原因。“在未來的路上，我們一只腳踩在油門上，另一只腳踩在剎車上。而且不管在任何時間，我們都不清楚哪一只腳應該踩得更重一些。”柯達消費型數碼影像組總裁PhilFaraci說。

繼2007年7月初炸毀了傳統影像材料大樓后，2007年10月6日柯達再次炸毀兩座百年膠片廠房

前來參觀爆破的絕大多數人都是柯達的老員工，他們神情凝重地仰望即將被炸毀的大樓

隨著爆炸聲，大樓轟然倒下2000年，柯達數碼產品的銷售額只有30億美元，僅僅占其總收入的22%——而2000年底，膠卷需求已經開始停滯。到了2002年，柯達產品的數字化也僅僅達到25%左右，其競爭對手富士卻已達到60%。柯達原本的計劃是在感光與數碼兩個市場同時獲利，在保持感光市場利益的基礎上，有條不紊地推進數碼業務。但是數碼技術的迅猛發展速度完全超出了柯達的預期。從90年代初企業數碼轉型的內部討論到2003年最后對外公布企業轉型戰略，柯達用了10左右的時間，用來進行內部溝通、員工培訓和人事調整。很顯然，柯達傳統業務的產品周期較長，更新較慢，經營模式也相對單一；但是數碼產品卻有很大不同，更新換代速度很快，經營模式也日趨多樣，這對柯達固有的組織架構提出了很大的挑戰。2003年，柯達公司原董事會主席和CEO鄧凱達首次公開承認公司在數碼決策上的失誤，并自上而下展開“全力進軍數碼領域”的轉型運動。2003年9月25日，柯達終于宣布實施重大的戰略性轉變：放棄傳統的膠卷業務，重心向新興的數字影像產品轉移。在人事方面，公司開始尋找更為熟悉數碼業務的掌舵人。2003年4月彭安東被邀請加入柯達公司，并于2005年6月1日起擔任首席執行官。2004年1月，柯達宣布裁減20%的員工。2007年繼續縮減到3.4萬左右，是5年前公司人數的一半。到2007年，柯達在結構調整上注入32億美元，凈虧損21億美元。經過了4年的轉型，柯達的業務架構日漸清晰：基于商業印刷的圖文影像業務和消費數碼影像業務。柯達正在努力塑造一個完整全面影像解決方案提供者的形象。“此次數碼轉型會成為柯達史上一個質變的開端，轉型后，柯達將成為一個短小精干的新型數碼企業。”葉鶯對于柯達轉型后的定位如此表示。柯達，這位曾經的影像巨人，在卸下了沉重的舊包袱，套上新裝備之后，能否再次再次重塑昔日輝煌？

夕陽西下，炸毀的大樓已經歸于沉寂，但不知塵埃是否真的已經落定。課外思考：請你根據有關資料設計柯達轉型前后的組織結構圖高價低價獲取方式內部生產市場購買要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素組織邊界

經濟學對組織邊界的解釋(一)企業的邊界boundaryofthefirmCoase《企業的性質）：企業的最佳邊界存在于市場交易成本與企業組織運作成本的均衡點上。（二）環境領域Organizationalenvironment：存在于組織的邊界之外，可能對組織的總體或局部產生影響的所有要素。

1、TaskEnvironment：指組織與之發生直接的相互作用，并且對組織實現目標的能力有直接影響的那些環境要素。

Firstly，Customer；Secondly，SupplierofresourceThirdly，CompetitorFourthly，Humanresource

2、GeneralEnvironment：

指那些對企業的日常經營可能沒有直接影響但會有間接影響的各種環境要素。Firstly，InsocialcultureSecondly，IneconomicalsituationThirdly，IntechnologyFourthly，InFinancialresourceFifthly，Ingovernmentadministrationsectionandsociety3、Internationalenvironment（三）外部環境分析1、外部環境的資源性分析物質資源人力資源組織資源信息資源················································有用性；稀缺性；低模仿性；不可替代性；······2、外部環境的不確定性分析③復雜且穩定④復雜且不穩定①簡單且穩定②簡單且不穩定強復雜程度弱小變化程度大

RobortBDuncan：環境不確定性分析模型汽車保險······鋼鐵采礦······計算機軟件······時裝······問：各采取什么組織結構？（四）適應環境的不確定性1、職位和部門2、緩沖和邊界聯系Bufferingrole：吸收環境的不確定性。Boundary-spanningrole：將組織與外部環境中的關鍵要素連接并協調起來。3、組織的分化與整合

DifferentiationPaulLaerence通過調查，發現了組織各部門目標和導向差異。

組織各部門目標和導向差異。特征項研發部門制造部門銷售部門目標新產品開發、質量生產效率顧客滿意度時間視野長度長期短期短期人際導向方面大多為任務任務社會結構正規化程度低高高思考：這種差異是否需要解決？如何解決？一條河，五家管，公交開不過一站路case

:成都市的府南河又稱錦江，是岷江流經成都市區的兩條主要河流，是府河、南河的合稱。府河進入市區后繞城北城東而流。兩河在合江亭相匯東去往南經樂山、宜賓入長江。府南河流經舊城區段總長29公里。府南河府南河夜景府南河流進成都后，府南河就分屬幾家管理：水利局管農村段，市容環衛局管河流下水道，市政公用局管河道，府南河管理辦公室管府南河綜合治理，國土局管地下水。這樣的體制，讓成都本已十分棘手的水環境問題雪上加霜。一次，成都突降暴雨，剛投入使用半年的東城根街的地下隧道被淹，堵得一塌糊涂。隧道臨近府南河，水卻幾天沒抽出去。老百姓意見很大，甚至質疑是否隧道設計有誤，該不該修建隧道。這究竟是什么原因呢？原因其實很簡單，五家單位管水，平時相安無事，一場暴雨下來卻沒有一家出面牽頭協調，人員、設備、資金無法落實，耽誤了抽水。類似的尷尬，還有很多。成都大學在成都近郊的石陵鎮，市區到石陵的公交車終點站距學校還有一站多路，很不方便。就為了將這一站的公交車延長到校門口，學校老師、人大代表、政協委員跑了一年多都沒有結果。因為，按當時的分工，城內的交通是市政公用局承擔，城外的交通歸市交通局管，城里的公交車不能出城，郊區的車也不能到城里攬客。沒有協調機制，這一站路怎么也開不過去。

思考：以上兩個問題如何解決？案例分析：泥頭車街頭頻頻傷人誰之過？4、有機的管理過程與機械的管理過程MechanicalorganizationOrganicorganization機械與有機的形式機械式有機式人物被細分為各個專業化的部分員工是為部門的共同任務作出貢獻任務是刻板定義的任務會在員工團隊工作中得到修正和重新確定存在嚴格的制權及控制層次鏈，且有許多的規章制度職權及控制層級少，規制很少任務的知識和控制集中于組織高層任務的知識和控制分布在組織的所有地方縱向的溝通橫向的溝通

二、組織的內部環境（一）德隆簡介：1、危機爆發前概況到2004年5月德隆危機爆發前，其所直接和間接控制的金融機構達10余家，各類子、孫公司達177家，在冊員工57774人，總資產322億元，相關企業提供就業崗位27萬人，相關產業鏈解決了包括新疆農牧民在內的100萬人的生計，2003年納稅總額10億元，年利潤總額8億元。案例分析：“德隆國際”的興衰董事長：唐萬里

2、德隆高層由33個自然人注冊成立，9人董事會中8人來自新疆，公司控股人是唐氏四兄弟，唐萬新是公司核心。2004年5月30日，德隆國際唐萬新召開了董事會暨危機處理工作會議，首度承認“德隆全系統處于危機最深重、困難最嚴重的時期”。公司核心：唐萬新3、公司發展歷程：第一階段，1986-1996年，彩擴、魔芋掛面、玉石加工、邊境貿易、證券市場，等等。

第二階段：1997-2001年，德隆開始全面進入實業，進行資本運營。典型運作項目：湘火炬、合金股份、新疆屯河。

第三階段：2001年至危機前。全面進入金融機構，提出“綜合金融服務商”和金融控股公司的概念。重組德衡證券、恒信證券等10余家金融機構。

（二）德隆資本運作的基本模式

1、產業整合

模式：

產業研究---確定目標企業---兼并收購、戰略聯盟（產業經營平臺）---產業整合（拓展業務規模、范圍）---取得行業領先地位---獲取國際終端市場---提升企業整體價值

經典之作：

新疆屯河，1996年入主，流通盤1750萬股，股價10元，2004年流通盤4.6億萬股，股價復權后250元左右。湘火炬5600-59900萬股，170元。合金投資1400-16700萬股，300元。（祥見后頁）

2、金融控股3、企業家俱樂部經營范圍:農副產品購銷；番茄及番茄系列產品、白砂糖、酒精、顆粒粕、糖蜜、菜絲等產品的加工銷售及其附屬產品的加工銷售；飲料的生產、銷售；蒸汽的生產銷售；食用油加工及銷售；房產、土地及其他資產的出租；主要農作物常規種子、非主要農作物種子及各類配套生產資料銷售及相關技術咨詢；農場及農產品的開發、種植、經營；汽車貨運、水泥及其制品、活性石灰的生產銷售；賓館的經營。

主營業務：番茄醬、白砂糖、果醬的加工及銷售。2、非上市公司星特浩、明思克航母、JJ迪廳等3、投融資公司（三）德隆資本運作的兩大支撐體系上市公司群和金融機構群。進一步可分為四類公司：1、上市公司主要鏈條：德隆國際----新疆德隆集團---新疆屯河集團、湘火炬、合金投資屯河股份---天山股份

4、資本運營公司

中企東方資產管理公司、友聯研究等（四）德隆危機三部曲：1、媒體炒作和渲染

2004年初開始，一篇《德隆的資金黑洞有多大》的調查。2、引發政府機構、金融機構、司法機構的關注、介入

3、公安司法采取行動

1、過于復雜的組織結構難于駕馭2、企業家俱樂部這種組織的高層管理者管理模式脫離實際3、組織規模與組織設計不匹配4、員工和管理者素質的提高跟不上迅速擴張的組織規模5、急功近利的組織文化所導致的組織設計混亂（五）從組織設計角度看，德隆危機的成因

自1996年起，德隆逐漸形成了汽車及零部件、農業即食品制造業、機床及小型機械制造、水泥、礦產開發、農資流通、金融、冶金、機電、紡織業、旅游等數十個行業，總資產300多億元。

具體的產業分布為：以天山股份為核心的水泥業；以合金股份為核心的機電業；以湘火炬為核心的汽車業；以新疆屯河為核心的農業、加工業；以天一實業為核心的紡織業；以明斯克為龍頭的旅游業；

有多家證券公司、信托公司、租賃公司、城市商業銀行構成的金融業；以及造紙、電業等；······作業：設計德隆組織結構圖(一）內部環境的識別1、含義Internalenvironment：指存在于企業組織邊界之內的影響組織設計的主要條件。Discussion：我國行政事業單位和壟斷國有企業的內部環境最突出的特點是什么？2、內部環境的要素Technology：技術與組織設計關系密切。FordMotorCompanyandAvantiMotorCompany.ThesizeoftheOrganization；Thequalityofpersonnel；OrganizationalCulture；

Organizationsatdifferentstagesofgrowth.

（二）內部環境與組織設計1、企業規模與組織設計（略）2、企業技術與組織設計。企業將輸入資源轉化為產出的整個過程的信息決策與溝通系統、機器設備、工藝和流程的總和。包括：第一，生產技術；第二，信息技術。技術類型與組織結構特征間的相互關系（J·Woodward）組織結構特征小批生產大批生產連續生產管理層次數目346高管的管理幅度4710基層領導的管理幅度234815基本工人與輔助工人的比例9：14：11：1經理人員與全體職員的比例低中等高技術工人的數量多少多規范化的程度低高低集權程度低高低口頭溝通的數量高低高書面溝通的數量低高低整體結構類型柔性的剛性的柔性的為什么如此？信息技術對組織的影響（理查德）影響內容結果工作性質：手工—電腦，提高工作效率改變工作的分工和工作量的分配信息傳遞、交流的速度和效率、組織溝通渠道增大管理幅度，配合、協作更加方便空間分布增大管理幅度價值增值方式業務流程再造、戰略聯盟、管理模式組織邊界和規模、成本結構組織規模小、更加依賴于組織間的合作3、企業生命周期與組織設計4、企業文化、人員素質與組織設計CorporateCultureNarrowsense：Enterpriseideology.Businessideas,customs,feelingsandvalues，etc.Broadsense：Spiritualandmaterialculture理查德：文化是一個組織所有成員所共享的并且作為標準傳承給新成員的一系列價值觀、信息、看法和思維方式的總和。企業文化與組織設計相互作用：企業文化影響組織設計的思想、成員行為和組織運行；組織設計的內容、組織結構影響企業文化內容分工原理塔型分層結構模式直線職能制八項指導原則計劃組織指揮協調控制計劃職能[管理職能]與執行職能分開決策層中層管理基層作業職能的專業分工，又保證垂直統一指揮目標原則相符原則責任原則等級原則···P26

三、企業經營戰略對組織結構的影響P341Definition：經營戰略是企業面對競爭和挑戰的環境，力求生存和發展而進行的總體性謀劃。1962年，A.D.Chandler調查了70多家企業，發表了《戰略與結構：美國工業企業歷史的篇章》一書，提出了組織結構因戰略而異的觀點。著作指出：戰略與結構關系的基本原則是組織的結構要服從于組織的戰略，即結構跟隨戰略。戰略首先對環境的變化做出反應，而后組織結構才在戰略的推動下對環境變化做出反應。這樣就形成了戰略的前導性和組織結構的滯后性。結論：企業組織結構要服從于戰略，組織結構是為戰略服務的。只有戰略與組織結構形成最佳的匹配，才能成功地實施企業戰略。如果沒有組織結構上的重大變革，則很難在戰略上實現實質性的創新。（一）戰略與組織設計的關系外部環境機會威脅不確定性資源供給內部條件優勢劣勢特色能力以往業績總裁,高層管理團隊戰略管理決定企業使命宗旨決定經營目標競爭戰略組織設計組織形式機構設置信息技術控制系統人力資源政策激勵組織文化組織間聯系有效性衡量獲取稀缺資源效率;達到預期目標;利益相關者滿意.圖例：戰略指導下的組織設計（二）戰略經營領域對組織結構的影響1、單一經營戰略對組織結構的影響P3422、多種經營戰略對組織結構的影響P343

企業經營領域戰略與組織結構的對應關系經營戰略組織結構單一經營集權的職能制副產品型多種經營另設單獨核算單位的職能制相關型多種經營事業部制相連型多種經營混合結構非相關型多種經營母子公司制結構為什么如此？中鋁收購力拓

（三）后現代組織理論（三）戰略中心對組織結構的影響P345（四）戰略態勢對組織結構的影響P346（美）RaymondMiles、CharlesSnow<組織的戰略、結構和過程>(OrganizationStrategy,Structure,andProcess,1978年)認為:企業戰略并不是取決于組織的類型或風格，而是取決于那些需要戰略解決的基本性問題：事業問題（Entrepreneurialproblem）:企業如何管理市場份額。工程問題（EngineeringProblem）:企業如何執行解決事業問題的方案。行政問題（AdministrativeProblem）:企業應該如何架構以適應解決前兩個問題的需要。基于這三種類型的問題，他們將企業分為四種戰略類型。

1、防御者（Defender）事業問題：如何保持穩定的市場份額？行政問題：如何保證效率？環境：由于環境變化緩慢，它能夠以長期規劃為執行依據。2、探索者（Prospector）事業問題：如何探索和定位新產品、新的市場機會？行政問題：如何協調經營活動與創新活動？環境：探索者能夠于難以預測的不斷變化的市場環境中謀生存、求發展，最終獲取新的機會，獲得成功。設計何種類型的組織結構？

3.分析者（Analyser）事業問題：如何保持現有市場份額，如何發現新的市場和產品機會？行政問題：如何同時管理這兩個方面？4.反應者（Reactor）這是一類對企業外部環境缺乏控制的企業，它既缺乏適應外部競爭的能力，又缺乏有效的內部控制機能。它沒有一個系統化的戰略設計與組織規劃。設計何種類型的組織結構？

波特："五力模型"與"三大戰略"《競爭戰略》提出了行業結構分析的五力模型：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力；公司戰略核心是選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。總成本領先戰略成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。差異化戰略差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。專一化戰略專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。波特“競爭戰略輪盤”：競爭戰略是公司為之奮斗的一些終點（目標）與公司為達到他們而尋求的途徑（政策）的結合物。“競爭戰略輪盤”的輪轂是公司的總目標，輻條是用來達到這些目標的主要經營方針。這是一個將公司競爭戰略諸關鍵方面僅以一簡圖統一闡明的工具。References【1】（美）邁克爾·波特.競爭戰略