課堂討論：茅臺推出直營店的戰(zhàn)略意圖是什么？在2011年12月26日茅臺全國經銷商大會上，茅臺宣布了一個渠道變革的戰(zhàn)略計劃。公司計劃陸續(xù)在各省注冊一家公司，自營網絡要占公司網絡數(shù)量的10%～20%，目前已在全國10多個省會城市完成直營店注冊，可能將明年新增的約1800噸茅臺酒全部投入到直營專賣店進行銷售，2012年新開110家直營店。2011年年內已新增30家專賣店。第一節(jié)分銷渠道的職能與類型第二節(jié)分銷策略第三節(jié)物流管理第七章分銷策略第一節(jié)分銷渠道的職能與類型

一、分銷渠道的含義二、分銷渠道的職能三、分銷渠道的流程四、分銷渠道的類型

一、分銷渠道的含義（一）分銷渠道(DistributionChannel)

的含義：是指某種產品和服務在從生產者向消費者轉移過程中，取得這種產品和服務的所有權或幫助所有權轉移的所有企業(yè)和個人。分銷渠道的起點是生產者;終點是消費者;中間環(huán)節(jié)是各種批發(fā)商、零售商、商業(yè)服務機構等（二）分銷渠道與營銷渠道（MarketingChannel）的區(qū)別：科特勒認為，營銷渠道和分銷渠道是兩個不同的概念，他說：“一條市場營銷渠道是指那些配合起來生產、分銷和消費某一生產者的某些貨物或勞務的一整套所有企業(yè)和個人。”一條營銷渠道包括產品的供產銷過程中所有的企業(yè)和個人，如資源供應商(Suppliers)、生產者(Producer)、商人中間商(Merchantmiddleman)、代理中間商(Agentmiddleman)、輔助商(Facilitators）以及最后消費者或用戶(Ultimateconsumerorusers)等。二、分銷渠道的職能（一）收集信息(Information)（二）促銷(Promotion)

（三）交易談判(Negotiation)（四）物流(Physicalpossession)（五）付款(Payment)（六）融資(Financing)（七）承擔風險(Risktaking)

（八）物權轉移(title）案例：我們?yōu)槭裁促u得這么貴？

同一奢侈品牌，國內比國外貴一倍

凡是在歐美和日本購過物的中國消費者都清楚：這些國家百貨店的奢侈品、中高端品牌服裝、名牌運動鞋等，都要要比中國國內便宜很多。更讓她們驚訝的是，這些商品大多都標有“MadeinChina”的標簽。比如，同一款Coach的包，在北京的百貨店大多要價3000元以上，而在美國大概只要100美元左右；同一款HugoBoss的西服，在國內百貨店的標價動輒上萬元，而在美國一般也就在300～400美元。即便是在國內被看作是頂級奢侈品牌、售價通常在3萬元左右的Armani西服，在美國大概1000多美元就能買到。如果按匯率換算，這些在國內百貨店高高在上的國際高端品牌，在國外的價格還不到國內的一半；如果在當?shù)氐恼劭鄣昊虬儇浀甏蛘燮陂g購買，其價格甚至只有國內的1∕3甚至1∕4。

1.所有權流制造商中間商供應商顧客2.物流供應商供應商供應商供應商廣告公司運輸商倉庫/銀行銀行運輸商倉庫顧客中間商制造商運輸商倉庫運輸商3.貨幣流制造商銀行中間商銀行顧客4.信息流運輸商倉庫/銀行制造商制造商中間商中間商運輸商/銀行顧客顧客廣告公司5.促銷流三、分銷渠道的流程四、分銷渠道的類型分銷渠道的中間環(huán)節(jié)直接渠道間接渠道分銷渠道的長度分銷渠道的寬度長渠道短渠道密集分銷選擇分銷獨家分銷案例：戴爾的“兩條腿”2007年9月，戴爾和國美簽約，并迅速擴展到蘇寧等幾乎所有3C賣場及ITMall。很多城市戴爾的“體驗中心”也就逐漸變?yōu)榱舜鳡栕约旱牧闶鄣辏壳耙呀咏?000家，覆蓋1-6級城市。2009年9月18日，戴爾在中國的第一家旗艦體驗店在上海徐家匯開業(yè)，標志著戴爾已全盤認同了體驗店作為銷售渠道的地位。戴爾全球副總裁、大中華區(qū)消費業(yè)務總經理楊超表示，在擴展零售渠道的過程中，戴爾還整合了一些外部的資源，明確了每個地區(qū)的授權經銷商。目前渠道的合作伙伴包括神州數(shù)碼、翰林匯、長虹佳華，訊宜、天音等。此外，戴爾銷售渠道還包含了熱線、網購等。快速的渠道擴張也讓戴爾嘗到了甜頭。戴爾2010財年（2009年2月至2010年1月）第二財季財報顯示，戴爾全球消費業(yè)務出貨量與去年同期相比增長17%。（一）分銷渠道的中間環(huán)節(jié)生產商零售商顧客生產商零售商批發(fā)商顧客代理商間接渠道間接渠道生產商顧客直接渠道（二）分銷渠道的長度零級渠道

一級渠道

二級渠道

三級渠道

制造商消費者批發(fā)商零售商零售商零售商中轉商批發(fā)商案例：海爾直銷

中國最大的家電公司已經厭倦了和家電大賣場的博弈戰(zhàn)。2006年7月，海爾在精細打造了9年的供應鏈體系支撐下，決然啟動直銷戰(zhàn)略。海爾的計劃很簡單，就是嘗試越過家電賣場，直接面對用戶銷售和配送。“你可以通過網絡、電話、海爾專賣店的形式直接購買我們的產品，我們以最小的配送距離來滿足你的需求”。現(xiàn)在整個項目正在緊鑼密鼓地進行著，“現(xiàn)在我們提出的成套服務，是直接對用戶B2C配送，包括產品的成套研發(fā)、成套配送，用戶的成套購買和海爾的成套服務。”現(xiàn)在，青島市部分地區(qū)的消費者只要撥通海爾的購物熱線，或登錄海爾的網上商城，選擇好自己想要的商品，就在家中坐等海爾的服務人員在規(guī)定時間內將產品送貨上門。個性化的產品還可以實現(xiàn)單獨生產和配送。（三）分銷渠道的寬度1.密集分銷（intensivedistributionchannel）2.選擇分銷（selectivedistributionchannel）3.獨家分銷（exclusivedistributionchannel）案例：中國首家私人飛機4S店珠海營業(yè)據(jù)中央人民廣播電臺報道

國內首家私人飛機2012年4S店3月16日在珠海正式開門營業(yè)。首家私人飛機4S店是隸屬珠海西銳通用航空有限公司，公司經過了引進飛機、辦理飛機三證以及中國民航局檢查、經營許可審定等相關手續(xù)，大概經歷一年左右時間，完成十余萬字運營手冊編撰，最終在今年的3月中旬獲得由中國民航局中南地區(qū)管理局頒發(fā)的運營許可證。據(jù)了解，這家公司主要銷售的是西銳S22和S20兩款型號的飛機，售價大概在500萬元以內和300萬元以內。據(jù)說珠海西銳已賣出14架私人飛機，客戶主要是來于自深圳、大連、黑龍江等一些地區(qū)，其中一架私人飛機已交付給客戶使用。目前，珠海西銳私人飛機運營服務中心的飛機托管能力是30架，預計到今年年底將會有10架私人飛機在此托管。據(jù)這家公司的相關人員介紹，珠海的飛機4S店只是一個開始，目前已經在沈陽、丹東、吉林、大慶等地選點籌備更多私人飛機4S店，以后計劃在全國成立40家私人飛機4S店。

影響分銷渠道類型的主要因素零級渠道多級渠道獨家分銷選擇分銷密集分銷使用顧客購買頻率商品價位技術含量服務要求多少低低低低高高高高第二節(jié)分銷策略一、分銷渠道的設計與決策二、分銷渠道的管理一、分銷渠道的設計與決策確定渠道目標設計可選渠道方案評估可選渠道方案·目標服務產出水平（批量大小、等候時間、空間便利、產品品種、服務后盾）·全部渠道費用減少到最低程度·中間商類型·渠道長短度·渠道成員的條件與責任：價格政策、銷售條件、經銷商的區(qū)域權利、各方應執(zhí)行的服務項目·贏利性·控制性·適應性·完善性（5流）確定渠道設計原則·顧客導向·渠道利益關系合理·分銷成本最低、分銷效率最高·綜合考慮各種限制因素（見后頁）綜合考慮各種限制因素顧客性質產品性質中間商性質競爭性質公司性質環(huán)境性質顧客購買要求分散程度市場潛量供求狀況中間商的能力利用中間商的成本中間商的服務

經濟形勢有關法規(guī)

渠道能力銷售能力提供的服務財務能力經濟效益產品的耐腐性產品的體積與重量產品的技術性產品標準化程度產品的創(chuàng)新程度案例討論：4S品牌專賣何去何從？4S專賣店最早是由廣州本田、上海通用等合資企業(yè)引入中國的，誕生之初，政府主管部門并沒有給予更多的關注和規(guī)范。2005年，商務部出臺《汽車品牌銷售管理實施辦法》，事實上完成了對4S品牌專賣模式的法律認可。但此后業(yè)界對這一文件的質疑之聲從來沒有停止過，認為它造成了汽車廠家與經銷商之間地位的不平等，同時4S店投資巨大，浪費了大量的資金和土地。更有“左派”言論認為，4S專賣店模式幫助外資對中國汽車營銷渠道進行壟斷。在此背景下，政府主管部門開始反思4S品牌專賣模式的利弊，并著手予以調整。今年4月初，商務部、工業(yè)和信息化部、公安部、財政部、國家稅務總局、國家工商行政管理總局、中國銀行(行情股吧)業(yè)監(jiān)督管理委員會、中國保險監(jiān)督管理委員會聯(lián)合下發(fā)《關于促進汽車消費的意見》，其中第一條就明確指出，要“盡快修訂《汽車品牌銷售管理實施辦法》，引導汽車流通業(yè)合理布局，鼓勵汽車品牌銷售采取多種經營模式，努力構建節(jié)約型汽車營銷網絡”，很顯然，這一條是專門針對4S品牌專賣模式而說的。

二、分銷渠道的管理（一）對渠道成員的管理與控制（二）對渠道系統(tǒng)的管理與控制（三）對渠道沖突的管理（四）分銷渠道的調整（一）對渠道成員的管理與控制選擇渠道成員：開業(yè)年限、經營產品范圍、贏利與發(fā)展狀況、財務支付能力、協(xié)作愿望與能力、信譽等級、地理位置培訓渠道成員：市場調研、技術培訓、銷售技巧等激勵渠道成員：經濟的、技術的、精神的評估渠道成員：評估內容（銷售強度、績效與覆蓋率、平均存貨水平、送貨時間、次品與遺失品的處理辦法、對企業(yè)促銷與訓練方案的合作程度、對顧客提供的服務）；評估方法（銷售實績與目標定額比較、本期銷售實績與前期比較）調整渠道成員：增加數(shù)量和類型案例：寶潔進軍新渠道遇尷尬一向倚重商超渠道的寶潔，這次正式進軍化妝品專營店渠道，顯示了其渠道策略的變化。之前寶潔是通過大量的廣告與全國分銷商的深度分銷來拉動銷售，不論分銷商還是終端，寶潔產品的利潤空間都很小，它們主要靠大規(guī)模的銷售量來保證利潤。而這次進入化妝品專營店渠道，寶潔需要用高的產品利潤空間來吸引分散的專營店主。“這對寶潔的分銷系統(tǒng)來說是個不小的挑戰(zhàn)。因為寶潔的分銷商都是物流商與終端服務商的角色，寶潔給的利潤很薄，分銷商給商超送貨一次就幾十箱，而給一個化妝品店送貨一次就一兩件，所以化妝品專營店的覆蓋成本很高，這將導致寶潔分銷商對這一渠道布建的積極性不高。”一位業(yè)內人士表示，之前寶潔產品下鄉(xiāng)不成功的一個重要原因也是由于覆蓋成本太高，從而導致分銷商沒有有效地推進。但更關鍵的是，化妝品專營店的店主們對寶潔等外資品牌并不買賬，有店主甚至表示對寶潔“海肌源”品牌“興趣不大”。一家小型化妝品專營店的老板告訴《中國經營報》記者，現(xiàn)在門店的經營成本很高，而外資品牌的拿貨價格高、利潤低，只能選擇性地做一些以滿足顧客需求。一般本土品牌的供貨價在4折左右，而外資品牌基本都在7折以上，所以本土品牌的利潤率遠高于外資品牌。據(jù)了解，寶潔也給不了化妝品專營店較高的利潤空間，但會在零售技術、銷售創(chuàng)新、配套支持等方面給予化妝品專營店支持。顯然，這并不是店主們想要的。

（二）對渠道系統(tǒng)的管理與控制傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)整合渠道系統(tǒng)批發(fā)商零售商消費者垂直渠道系統(tǒng)公司式批發(fā)商支持的自愿連銷系統(tǒng)水平渠道系統(tǒng)多渠道營銷系統(tǒng)合同式管理式特許零售系統(tǒng)零售商合作系統(tǒng)分銷渠道系統(tǒng)案例：格力渠道模式“被格力奉為制勝法寶的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”最早形成于湖北，是由空調大戰(zhàn)促成的。格力原來在湖北有4個空調批發(fā)大戶，業(yè)績都很好。但在1996年由空調廠家挑起“空調大戰(zhàn)”中，這4家為搶占地盤，開始競相降價、竄貨、惡性競爭，格力空調市場價格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴重損害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動員當?shù)氐拇蠼涗N商和廠家并肩作戰(zhàn)。1997年底，董明珠的大膽設想與湖北經銷商的自覺要求不謀而合，成立了一家以資產為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經濟聯(lián)合體，“湖北格力空調銷售公司”于1997年12月20日正式誕生。這是格力獨創(chuàng)的中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網絡、統(tǒng)一市場、統(tǒng)一服務，開辟了獨具一格的專業(yè)化銷售道路，統(tǒng)一價格對外批貨、共同開拓市場，共謀發(fā)展。湖北格力區(qū)域股份公司成立，標志著董明珠理想中的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”計劃正式開始實施。股份制區(qū)域性銷售模式的實質就是在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內大的經銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場，達到共贏的目的。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。此種模式被格力迅速推向全國，先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區(qū)域性銷售公司，成為格力空調參與激烈市場競爭的“殺手”。（三）對渠道沖突的管理1.渠道沖突的類型：水平的、垂直的、多渠道的(見后頁圖示)2.渠道沖突的表現(xiàn)形式：竄貨（見后頁）；市場支持與促銷的搭便車；季節(jié)性銷售的供銷矛盾；回款鏈條風險；折扣3.渠道沖突的原因：角色對立；資源稀缺；感知差異；決策領域有分歧；目標不一致；傳播障礙4.渠道沖突的管理：目標一致；明確的分工和角色定位；順暢的溝通渠道案例：雅芳直銷與專賣店的沖突雅芳中國前期采取大量開專賣店和專柜的方式，確實帶來了業(yè)績的高速增長，在2001年實現(xiàn)盈利，2003年銷售額達到24億元人民幣。但是在2004年之后，業(yè)績便出現(xiàn)持續(xù)下滑局面。而雅芳在獲牌后開展直銷業(yè)務，出現(xiàn)專賣店與直銷渠道之間的沖突，讓專賣店的生意更加難做。與安利、完美不同，雅芳專賣店由經銷商投資，它主要承擔的是市場職能，即作為零售終端。（四）分銷渠道的調整增減渠道成員分銷渠道長短、寬窄的調整改進整個渠道系統(tǒng)中間商類型的調整案例：光明“常溫奶”(1)

經光明乳業(yè)新聞發(fā)言人龔妍奇確認，經過兩年的試水，光明目前已經正式將“突破常溫”列為公司2009年的三大市場目標之一，常溫奶正式躋身公司的三大產品系列。這也是該公司對王佳芬時代“重視鮮奶，忽略常溫”產品戰(zhàn)略的一次修正。行業(yè)分析師表示，在經歷乳品質量風波后，國內乳品行業(yè)的渠道或將發(fā)生一些重大調整，這也將是新品牌進入經銷渠道的最佳時機。一直固守一線城市的光明終于決定下鄉(xiāng)了。對于常溫奶而言，它最為廣闊的市場正是二三線城市甚至農村。顛覆王佳芬時代戰(zhàn)略2009年4月起，光明旗下新的常溫酸奶品牌已陸續(xù)在上海、江蘇等地舉辦了多起路演活動。在往年，這是光明產品家譜中新鮮奶才有的待遇。光明鮮奶的市場占有率目前為26%，居行業(yè)第一，也是光明乳業(yè)一直最為倚重的分類產品。龔妍奇表示，光明目前已經正式將“突破常溫”列為公司2009年的三大市場目標之一，公司各方面的資源也將適當向常溫奶傾斜。這也意味著光明乳業(yè)前任董事長王佳芬與麥肯錫此前設計好的“奶粉、酸奶、牛奶事業(yè)部”的戰(zhàn)略架構，正式變更為郭本恒時代的常溫事業(yè)部、保鮮事業(yè)部、奶粉事業(yè)部模式。之前業(yè)界普遍認為，王佳芬在常溫奶與新鮮奶之間的決策失誤，導致光明將乳業(yè)市場老大的地位，拱手讓給了后來居上的蒙牛和伊利。一位行業(yè)分析師對記者表示，王佳芬的理念太過超前，只看歐美的乳業(yè)市場表現(xiàn)，忽略了常溫奶在中國國情下的成長潛力。2007年，郭本恒在公司低谷中接掌光明時，就已提出發(fā)力常溫奶的思路，當時受到了公司內部絕大多數(shù)人的質疑。上海壹言商務咨詢公司首席分析師湯志慶表示，當時這意味著光明將正面與“基地型乳業(yè)”開戰(zhàn)。由于光明長期主打低溫奶，銷售模式以直營為主，當時在以經銷商為主的常溫奶渠道上，根本沒辦法與乳業(yè)兩強競爭。當時還沒與光明分手的達能，也一再向光明強調，在歐洲市場，新鮮奶幾乎壟斷了液態(tài)奶市場，并預測常溫奶的市場份額將一路萎縮。但常溫奶的市場并未像達能預計的那樣萎縮，而是一路飆升。1998年的時候，常溫奶占國內液態(tài)奶市場的份額還僅是20.4%，到2008年，這一比例已經達到78.2%。國海證券研究員劉金滬表示，常溫奶和巴氏奶的市場比例是8∶2，如欲挑戰(zhàn)蒙牛和伊利，常溫奶是光明乳業(yè)必須面對的戰(zhàn)場。案例：光明“常溫奶”（2）

光明內部人士透露，郭本恒在公司曾不止一次的提出，在這個判斷上，光明被達能誤導了。為了拓展常溫奶的渠道，郭本恒在上任之初即成立了常溫事業(yè)部，并將調任原鮮奶事業(yè)部總經理梁永平為常溫事業(yè)部總經理。當時的策略是，聚集資源，做好華東，外地只留三個點。華東大區(qū)的試驗成功后，2008年，光明常溫又在華北、西南、華中發(fā)力。光明乳業(yè)近日公布的2009年一季度的相關數(shù)據(jù)顯示，其常溫奶業(yè)務的市場恢復速度遠超其他品類，出現(xiàn)了20%的銷售增長，市場份額由6%左右上升到了9%。進軍農村市場王佳芬當初對市場的判斷，并非全無道理。從鮮奶在歐美市場及日本市場的占有率來看，均是以99%以上的市場份額占液態(tài)奶市場的絕對主導。一位行業(yè)分析師表示，如果沒有常溫奶，光明將是今天乳業(yè)的“青島啤酒”。但在我國的很多地方尤其是二三級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)村落，冷鏈建設短期內根本無法延伸至此，鮮奶的銷售受到限制。上海銘泰銘觀乳業(yè)咨詢公司總經理勞兵表示，之所以光明在年報巨虧后高調發(fā)布常溫奶計劃，正是考慮到常溫奶在這些區(qū)域的需求，這也意味著光明乳業(yè)將全面進入二三線城市甚至農村市場。湯志慶表示，光明乳業(yè)之前倚重鮮奶的產品結構，使得該公司的渠道主要是以公司直營的冷鏈為主，一直缺乏對渠道網絡開發(fā)的動力。而常溫奶的銷售渠道是以各級經銷商為主導，光明乳業(yè)未來不得不去拓展代理、經銷等多元化渠道，正面與伊利等其他乳企去爭奪經銷商資源。這已可能是光明拓展渠道的最佳時機。國內乳品行業(yè)正面臨著前所未有的動蕩。勞兵表示，如果在之前兩年提出常溫戰(zhàn)略，光明很難滲透到已被伊利等牢牢占據(jù)的多數(shù)二三線市場。但在當前的背景下，經銷商的信心很容易動搖，是新品牌進入的最佳時機。此外，在華北區(qū)域，原本屬于三鹿的龐大的經銷商隊伍，正在等待著新品牌的介入。記者從光明乳業(yè)獲悉，其常溫奶正在建立從省會到地級市、縣級市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)經銷商和終端的銷售網絡布局，并計劃深耕細作。為對經銷商實施有效管理，專門設立經銷商溝通平臺以實時了解情況和需求，就新品推廣、營銷策略、產品定價等重大事項征求經銷商意見。案例：藥店“超市化”，勝算幾何？2004年金康藥房開啟了“超市化”之旅。對旗下的平價藥房的經營風格和現(xiàn)場氛圍進行“超市化”的改造；在產品品類上進行大刀闊斧變革，引進了眾多的非藥品，包括洗滌、化妝、護理等快速消費品。金康藥房可以說是藥店超市化的先行者。不可否認，部份平價藥店進行超市化的改造，的確起到了改善經營氛圍，增加人流量進而起到了增加營業(yè)收入之效，但這僅僅是個案。因為藥店“超市化”面臨著諸多瓶頸：第一，經營規(guī)模不可能與藥店相媲美。“超”者，大也，多也，必須要有足夠的經營場地，才能容納足夠的商品。第二，競爭層面上，經營藥品，則與藥店相競爭，與社區(qū)衛(wèi)生中心等小型醫(yī)療機構相競爭，但一旦“超市化”，勢必造成與超市、便利店、食雜店相競爭，同時面對眾多的競爭者，勝算又有多大；第三，供應鏈的缺失，但凡一個成熟的業(yè)態(tài)，都必須有完善成熟的上游供應鏈，但零售藥店的上游供應商無法提供諸如快速消費品的配送，而商超渠道的供應商未必看得上銷售量小、網店分布廣的藥店終端；第四，消費習慣的制約。當消費者需要日常用品時，首先想起的肯定不是藥店，而消費者進藥店購藥時順便購買日常消費品的機率少之又少，這會使藥店經營的“快消品”變成“慢消品”，與藥店初衷南轅北轍。第三節(jié)物流管理一、物流的概念與目標二、倉儲決策三、存貨決策四、運輸決策

一、物流的概念與目標（一）物流的概念

廣義的物流包括原材料的“采購物流”、加工場所內半成品的“生產物流”和制成品的“銷售物流”，形成整體的供應鏈管理。從市場營銷的角度看，物流管理只涉及制成品從生產者到消費者這一流通過程中的時間、空間轉移，主要由運輸、倉儲、存貨控制、搬運裝卸、保護性包裝、訂單處理等組成（二）物流的目標

分銷物流的目標解釋為以最小的成本向顧客提供最滿意的服務。因此，分銷物流的任務可以概括為：以最少的成本，在正確的時間，正確的地點，以正確的條件，將正確的商品送到正確的顧客1.物流現(xiàn)代化（1）物流信息化（2）自動化（3）網絡化（4）智能化（5）柔性化2．第三方物流

第三方物流是一個提供全部或部分企業(yè)物流功能的外部服務提供者.第三方物流是除商品買賣雙方之外的第三方的物流服務提供方。又稱為合同集成物流和供需之外的第三方物流。國際間“門到門”的物流過程一般需要海陸空聯(lián)運的方式進行．（三）物流現(xiàn)代化與第三方物流二、倉儲決策

（一）倉庫決策考慮的因素1.服務的可得性：空間、基礎設施2.需支出的服務成本：采購成本、設備安裝費用、作業(yè)費用（二）倉儲決策內容

1.倉庫數(shù)量決策。倉庫數(shù)目較多，可較快地將產品送達顧客，并節(jié)約運輸費用。但同時也增加儲存成本2.倉庫選址決策：市場定位策略；制造定位策略；中間定位策略3.倉庫類型決策:決定自建倉庫還是租用倉庫;單層倉庫還是多層倉庫。=。租用倉庫優(yōu)點：第一，企業(yè)不需要投資，只需支付租金；第二，可以利用租賃倉庫所具有的最先進的技術裝備和搬運工具；第三，租賃倉庫可以隨時調整；第四，在存儲高峰，可以增加租賃面積。

三、存貨決策(1)進貨時間決策。“訂貨點法”是進貨時間決策的常用方法。該方法的原理是：兩次進貨期間商品儲存量會因銷售而減少，為保證商品供應，當商品儲存量下降到一定數(shù)量時，就需要再進貨否則就會脫銷：這一水平的存貨量就稱為訂貨點。

再訂貨點=D×T

(2)進貨數(shù)量決策。進貨數(shù)量決策即經濟訂購批量的確定，要求既保證企業(yè)經營活動正常進行，又要使總庫存費用(包括訂購費用和保管費用)最小。經濟訂購批量計算公式是：EOQ=2DS/U式中Q：經濟訂購批量；D:產品年銷售量；S:每次進貨費用；U：單位商品年存貨成本(U=單價×存儲費率)訂貨批量、儲存費用、訂貨費用之間的關系訂貨批量、儲存費用、訂貨費用之間的關系從圖可知，當訂貨費用和儲存費用相等，兩者費用之和保持在最低水平，即Q點時，這時的訂貨批量就是費用最低的訂貨批量，所以Q點稱為經濟訂貨批量[例]某企業(yè)年需用某種物資225噸，每次的訂貨費用為150元，單位物資的年存儲費用為300元，試求經濟訂貨批量。

經濟訂貨批量=√2×225×150/300=15(噸)該企業(yè)的經濟訂貨批量每次為15噸。四、運輸決策鐵路運輸公路運輸水路運輸航空運輸管道運輸案例討論：微軟公司專賣店VS獨立零售商：沖突還是和平共處？2009年10月份，微軟公司第一家專賣店開張營業(yè)，標志著這家著名軟件公司開始“試水”零售市場。這家專賣店設在亞利桑那州的一個購物中心內，意在展示公司個人電腦、Zunes播放器以及Xbox游戲機等最新、最優(yōu)秀的產品。微軟公司的此舉被人們廣泛視為是追趕其競爭對手蘋果公司的行動—截止到2008年年末，后者在全球運營的零售店已達247個。無論是寇茲（Coach）、女用手袋、耐克（Nike）鞋子，還是拉爾夫?勞倫（RalphLauren）的服裝，消費者既會選擇從獨立零售店中購買，也會選擇從生產商經營的專賣店購買，這種現(xiàn)象正變得越發(fā)普遍。對這些生產商來說，如果在沒有零售店的地方開設專賣店，其動機是顯而易見的。但是，貝爾談到，大部分公司專賣店都設在那些已經在銷售這些制造商產品的獨立零售店的附近。公司專賣店開在獨立零售店附近的現(xiàn)象，其動機頗