明年的銷量增長從哪里來？－摘自《銷售與市場》2004第12月上旬刊，總第178期雖然許多營銷問題的累積，已經(jīng)直逼到非戰(zhàn)略層面突圍無以解決，但銷售增長仍然是企業(yè)的當前大事。品牌與銷量、增量與增長、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)其實是互為因果的關系。那么，明年的銷售增長又該如何實現(xiàn)呢？我們依然遵循營銷的本質(zhì)，寓認識于實踐中，在“過程、方法、細節(jié)”中貫穿思路，提供可操作性方法，打開目標通道。“明年的銷量增長從哪里來？”一個牽一線而動全局的新年課題。一、理念篇統(tǒng)一石化的副總姚旗說：我們2004年的銷售目標是33個億，大大高于2003年。如何分解是個關鍵。為此我們公司推行“潛量分析法”，要每個區(qū)域經(jīng)理圍繞經(jīng)銷商挖掘市場空白點，然后告訴經(jīng)銷商，讓他沒理由拒絕。目標不是愿望，工作要能增量每當制定下年度銷售目標時，就到了領導“拍腦袋”，部下“拍胸脯”的時候。銷售目標怎么來的？全憑感覺。反正只要大家都完不成，總能找到一大堆理由。這樣的銷售目標，僅僅是一場數(shù)字游戲而已，甚至如同兒戲。（一）目標是什么，愿望？“基礎＋愿望”？邏輯推理？某飼料公司，去年實現(xiàn)銷售額4億元，今年的銷售任務竟然高達10億元，除老板外幾乎沒有其他人相信這個目標能實現(xiàn)。當有人問老板為什么定這么高的目標時，老板說：“蒙牛自創(chuàng)業(yè)以來每年增長率超過450％，我們的增長率只有150％，為什么不能實現(xiàn)？”對這家企業(yè)而言，每年的營銷目標充其量只是一個美好的愿望而已，老板急于做大做強，就只能定這樣的任務，并沒有什么依據(jù)，也不知道如何實現(xiàn)。先把任務壓下去，讓業(yè)務員們想辦法，這是相當多企業(yè)的現(xiàn)狀。如果運氣好，美好的愿望或許有可能實現(xiàn)。可是，好運并不會年年都降臨。這樣的企業(yè)，銷售任務最終會變成兒戲，反正大家都沒有完成，法不責眾。為什么這么多的中國企業(yè)把愿望當目標？因為中國市場不斷產(chǎn)生黑馬，而黑馬的銷量增長是不可以用常理推論的，百分之幾百的增長很常見。不少黑馬年終總結(jié)時直說“想不到”！但每年又有幾匹黑馬呢？沒有成為黑馬的條件和策略，僅僅制定黑馬的目標并不保證你就能夠成為黑馬。稍好一點的企業(yè)，制定年度目標遵循“基礎＋愿望”的原則。去年的銷售額是3億元，今年增長30％左右，就定4個億吧！過程就這么簡單。其中，3億元是“基礎”，1億元是“愿望”。至于這個愿望是如何確定的，不外乎三種方式：第一，隨大流，大多數(shù)企業(yè)都是這樣的增長率；第二，憑經(jīng)驗，往年也是這樣的增長率；第三，不知道如何定，但總得定個數(shù)吧，50％的增長太難了點，10％的增長太低了點，就取個中間數(shù)吧！這樣定銷售目標的企業(yè)，所占比例最大?；A工作做得好的企業(yè)有一套制定銷售目標的程序。第一步是“潛量分析”，即市場增量空間在哪里；第二步是研究資源和政策投入，即增量空間有多少屬于本公司；第三步是目標分解，目標分解不是硬壓，也不是討價還價，而是有理有據(jù)，沒有理由拒絕；第四步是保證措施，即確保增量空間能夠?qū)崿F(xiàn)。每年年初的任務分解是一件頭痛的事，強勢管理者的做法是“硬壓”：“任務就是這樣了，不想接受也得接受，自己想辦法完成吧！”弱勢管理者會遭遇部下的“抵抗”，免不了會有一番討價還價。討價還價不是壞事，如果確實能夠講出還價的道理，并讓管理者無法拒絕，就說明部下對市場狀況比較熟悉。按照潛量分析法形成的任務，業(yè)務員和經(jīng)銷商沒有理由拒絕。潛量分析和任務分解做得好，可以成為年度最好的培訓。年度營銷計劃也就自然而然地制定出來了，沒有必要讓企劃人員關在房里抓頭撓耳了。（二）做對銷量持續(xù)增長有貢獻的工作有些業(yè)務員辛苦一年，銷量不僅沒有上升，原有銷量也沒有保住，只有苦勞，沒有功勞。這些業(yè)務員通常陷入了下列3個陷阱：陷阱一：業(yè)務員工作圍繞促銷轉(zhuǎn)，月度工作計劃就是促銷計劃。促銷發(fā)展到現(xiàn)在，只能提升短期（通常指月度）銷量，不能提升年度銷量。只能維持銷量不下降，不能保證銷量提升。只有持續(xù)不斷的提升老產(chǎn)品的鋪貨率，只有持續(xù)不斷的鋪新產(chǎn)品，才能提升銷量。陷阱二：銷售工作圍繞問題轉(zhuǎn)，通過解決問題維持銷量。今天到甲地解決竄貨問題，明天到乙地解決催款問題，后天到丙地解決價格問題。如此反復，跑細了腿，磨破了嘴，提升銷量的問題沒有真正解決。陷阱三：主要時間花在經(jīng)銷商及來往于經(jīng)銷商的路途上，對提升銷量沒有任何幫助。只要業(yè)務員管理的經(jīng)銷商或縣級以上市場超過5個，業(yè)務員的主要時間和精力一定花在來往于經(jīng)銷商的汽車或火車上，到經(jīng)銷商處也只是走馬觀花式的“視察”而已。我們建議，業(yè)務員每天早晨規(guī)劃一天的工作時，一定要問自己：我應該做哪些工作才能提升銷量？業(yè)務員每天晚上反省自己的工作時，一定要問自己：我今天做的工作是否對銷量增長有貢獻？營銷管理人員檢查工作或召開銷售會議時，不要只聽業(yè)務員抱怨市場問題，一定要仔細檢查每個業(yè)務員每天干的每一項工作，看看這些工作是否對銷量增長有貢獻。只要干的是對銷量增長有貢獻的工作，抱怨的問題一定越來越少，因為只要銷量增長，很多問題就迎刃而解了。有些工作可以提升短期銷量但無法持續(xù)提升銷量，如促銷。有些工作可以持續(xù)提升銷量，如新終端的開發(fā)，產(chǎn)品的豐富化。如果不做持續(xù)提升銷量的工作，就會被迫不斷地做短期提升銷量的工作。比如，如果天天給老客戶“送貨”而不給新客戶“鋪貨”，銷量就只能維持而不能提升。又比如，如果天天想著通過促銷保護老產(chǎn)品的銷量而不去做新產(chǎn)品的推廣，促銷也許可能讓老產(chǎn)品“回光返照”，卻難以讓老產(chǎn)品“返老還童”，真正對銷量持續(xù)增長有貢獻的工作還是新產(chǎn)品的推廣。二、思路篇·行業(yè)龍頭、區(qū)域強勢、有量無市……不同企業(yè)狀態(tài)因勢利導·六種增長來源，不同企業(yè)“對號入座”·利基性市場、競爭性市場、發(fā)展性市場、待開發(fā)性市場……策略精準才是增量前提尋找銷量增長點（一）行業(yè)龍頭企業(yè)的銷售增長點行業(yè)龍頭企業(yè)普遍面臨增長空間受限的狀態(tài)。表現(xiàn)在：（1）已經(jīng)實現(xiàn)了市場高密度覆蓋，通過開拓更多的市場面尋求銷量增長的方法不再適用。（2）市場重心下移程度已經(jīng)很高，市場縫隙越來越小，通過市場重心下移實現(xiàn)銷量增長的空間也受到擠壓。（3）由于整體經(jīng)濟和行業(yè)飽滿度提高，通過行業(yè)自然增長帶動龍頭企業(yè)自然增長也受到限制。（4）行業(yè)龍頭企業(yè)總是其他企業(yè)攻擊、模仿或騷擾的對象，經(jīng)常由于對方的攻擊而喪失銷量。顯然，傳統(tǒng)的銷量增長方式已失效，必須發(fā)現(xiàn)新的增長點。建議如下：1、通過“戰(zhàn)斗產(chǎn)品”或“戰(zhàn)斗品牌”清理門戶，實現(xiàn)銷量增長。華潤啤酒把品牌分為“全國強勢品牌”、“區(qū)域強勢品牌”、“區(qū)域戰(zhàn)斗品牌”，不同的品牌擔負不同的任務?！皡^(qū)域戰(zhàn)斗品牌”的任務是通過嚴酷的價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)，消滅弱勢品牌，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中。有些企業(yè)沒有“戰(zhàn)斗品牌”，但必須有“戰(zhàn)斗品種”。“戰(zhàn)斗品牌”的任務是以犧牲自己的方式消滅對手。因此，“戰(zhàn)斗品牌”的定價必須低于戰(zhàn)斗對象的盈虧平衡點，必須讓競爭對手支撐不住而退出市場。行業(yè)龍頭企業(yè)有“全國強勢品牌”和“區(qū)域強勢品牌”的支援。能夠支持“戰(zhàn)斗品牌”清理門戶。2、市場重心繼續(xù)下移?？祹煾?、娃哈哈的市場重心每下移一個層次，銷售可以維持2－3年的增長，市場重心下沉所產(chǎn)生的增長空間約為50％左右，即市場重心下沉每年能夠貢獻15％－20％的銷售增長率。農(nóng)村市場，市場重心可以一直下移至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級；城市市場，市場重心可以一直下移至終端（包括傳統(tǒng)終端和新型終端）。3、消費者教育。龍頭企業(yè)只要把行業(yè)做大，銷量一定會水漲船高。當行業(yè)趨于飽和時，龍頭企業(yè)一定要承擔起教育消費者的重任。雙匯如果能讓南方人像北方人一樣“生吃”（剝開即食）火腿腸，而不是僅僅把火腿腸作為烹調(diào)的配料，長江以南的銷量一定會成倍增長。4、發(fā)現(xiàn)新的“分眾市場”實現(xiàn)銷量增長。行業(yè)龍頭企業(yè)通常是靠大眾產(chǎn)品支持規(guī)模，由于大眾市場逐步趨于飽和，小眾市場容量仍然太小，因此，必須善于發(fā)現(xiàn)新的分眾市場，把分眾市場做大。如“功能飲料”就是2003年飲料企業(yè)重要的分眾市場，“維生素糖果”是糖果業(yè)最重要的分眾市場，“預冷肉”是肉制品行業(yè)最重要的分眾市場。5、通過產(chǎn)品豐富和結(jié)構(gòu)穩(wěn)定提升銷量。我國行業(yè)龍頭企業(yè)的產(chǎn)品品項普遍較為單薄，營銷隊伍的“主導產(chǎn)品”意識過于強烈，很容易招致對手攻擊。因此，行業(yè)龍頭企業(yè)應該圍繞主導產(chǎn)品形成“小批量產(chǎn)品群”，這是一個很容易被龍頭企業(yè)“遺忘的角落”。6、通過建立區(qū)域戰(zhàn)略市場或區(qū)域事業(yè)部，實現(xiàn)銷量增長。由于中國幅員遼闊，中央集權(quán)式的研發(fā)和營銷模式的增量空間已經(jīng)受限，一些具有創(chuàng)新精神的企業(yè)正嘗試通過建立區(qū)域事業(yè)部，實現(xiàn)區(qū)域市場研發(fā)、生產(chǎn)、營銷一條龍，更加貼近區(qū)域市場，從而實現(xiàn)銷量增長。需要特別強調(diào)的是，攻擊其他行業(yè)龍頭企業(yè)通常不會提升銷量（除非對方犯致命的錯誤），但高度感性的企業(yè)經(jīng)常有這樣的念頭，而且經(jīng)常有攻擊成功的錯覺。當然，行業(yè)龍頭企業(yè)還可以通過品牌延伸和開拓國際市場實現(xiàn)銷量增長，而且可能是未來最重要的增長源，但這已經(jīng)屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇，本文不予討論。（二）區(qū)域強勢企業(yè)的銷售增長點區(qū)域強勢企業(yè)的銷量增長可以分為區(qū)域內(nèi)增長和區(qū)域外增長。區(qū)域內(nèi)市場又分為三種類型，即根據(jù)地市場、薄弱市場、空白市場，銷量增長形態(tài)分別為：1、根據(jù)地市場保護。對區(qū)域強勢企業(yè)而言，根據(jù)地市場是其命根子，但根據(jù)地市場卻難以提升銷量增長空間。就像考試成績已經(jīng)95分的好學生，成績提升空間很小。根據(jù)地市場的主要任務是產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代和營銷模式轉(zhuǎn)型，從而保持在根據(jù)地市場的領先地位，銷售增量不是主要工作目標，2、薄弱市場提升。這是區(qū)域強勢品牌銷量增長的主要源泉，而且這種銷量增長有比較可靠的保證。區(qū)域強勢企業(yè)做市場的特點是“見苗澆水”，即市場有一定基礎后再做大的投入，保證已經(jīng)發(fā)芽的苗能夠結(jié)出果實，沒有希望的市場干脆放棄（詳見下文《方法篇》）。3、空白市場開發(fā)?？瞻资袌龅拈_發(fā)有和平演變（通過一段時間的滲透或有意識的“竄貨”，逐步培育市場），強攻（廣告、人力等資源的密集投放），漸進式推進圍殲（逐個由點到面的開發(fā)市場）和自然增長四種方式。區(qū)域外增長以復制市場模式為主要手段：1、在復制模式前，最好在周邊進行“滲透”式探路。目前，區(qū)域強勢企業(yè)的實力還沒有達到通過市場調(diào)研就能準確確定復制市場的程度，先通過滲透式探路是規(guī)避風險的做法。2、注意在相對短的時間內(nèi)濃縮復制。區(qū)域強勢企業(yè)的成長是一個歷史的過程，而在復制時不可能復制這個歷史過程，要在較短的時間內(nèi)將這個歷史過程濃縮出來。3、注意資源的合理調(diào)配。區(qū)域強勢企業(yè)之所以能夠抗衡，通常因為有更區(qū)域化的產(chǎn)品、在區(qū)域內(nèi)更高密度的人員投入、領導更多的關心與支持、市場更高程度的精耕細作。在復制模式時必須密切關注。某企業(yè)的老總親自抓優(yōu)勢市場，而讓部門經(jīng)理抓復制市場，資源都集中在優(yōu)勢市場，復制市場肯定難以成功。（三）“有銷量無市場”類型企業(yè)的銷量增長點如果說行業(yè)龍頭企業(yè)是“強龍”，區(qū)域強勢企業(yè)是“地頭蛇”，有銷量無市場的企業(yè)則如同“蚯蚓”，沒有任何市場地位。如果一個銷量不錯的企業(yè)在主要區(qū)域市場沒有進入前三名，這樣的企業(yè)就是典型的“有銷量無市場”類型的企業(yè)。在經(jīng)濟快速增長，行業(yè)空間沒有飽和的情況下，這類企業(yè)也許能夠活得很自在，但只要遇到市場緊縮，比如2003年－2004年的原材料漲價，就有大量的這類企業(yè)出局，而且，在產(chǎn)業(yè)集中過程中，這類企業(yè)是最早被淘汰的。飲料行業(yè)、食品行業(yè)、衛(wèi)生用品行業(yè)、農(nóng)化行業(yè)、啤酒行業(yè)、白酒行業(yè)等目前產(chǎn)業(yè)集中度不高的行業(yè)有大量的這類企業(yè)?！坝袖N量無市場”類型企業(yè)的主要任務是通過根據(jù)地市場建設，逐步成為區(qū)域強勢企業(yè)。選擇根據(jù)地市場的標準是：（1）該市場沒有絕對強勢品牌，或該市場強勢品牌處于下滑狀態(tài)；（2）該市場的經(jīng)銷商能夠理解廠家意圖，并有能力實現(xiàn)對市場覆蓋。（3）在該市場有一個初步為消費者接受，并能夠?qū)崿F(xiàn)“單品突破”的產(chǎn)品。根據(jù)地市場的規(guī)模不要太大，如果有足夠的市場容量，我們通常建議以縣級市場為單位。通過在縣級市場布置足夠的人力（初期的人員要遠遠高于正常密度），并通過局部市場的廣告和促銷，把自己塑造成一個“矮人國里的巨人”。一旦建立根據(jù)地市場，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)，一個縣級根據(jù)地市場的銷量增長可能比以往十多個縣的銷量還要大，而且這種銷量很穩(wěn)定。銷售增長的六種來源“凡事預則立，不預則廢”。企業(yè)制定年度銷售增長計劃必須分析清楚銷售增長來源。根據(jù)企業(yè)特點、市場地位及其所處市場環(huán)境等因素，筆者歸納出以下六種供同行參考：增長源之一：新產(chǎn)品投放適用對象：所有類型企業(yè)，特別是產(chǎn)品處于成熟期，銷售增長緩慢、具有一定品牌知名度的大中型企業(yè)，品牌快速提升的中小企業(yè)，以及遵循快速收割策略的小型企業(yè)等。增長源分析：新產(chǎn)品包括原有品牌下的多元化產(chǎn)品，新品牌下的新產(chǎn)品以及新進入本地市場的產(chǎn)品三種類型，它們在操作成功的前提下必然能迅速提升銷售量。典型事例：2003年弱勢產(chǎn)品維生素糖果雅客V9五天打開全國市場的品牌神話凸顯新品牌新產(chǎn)品市場增長空間；伊利、蒙牛等廠家推出的同品牌下的干吃鮮奶片一進入市場就大受歡迎也是另一種佐證；陜西某地級代理商從1999年開始每年增加一個新品種，每兩年淘汰一個老品種，目前已做到年銷售額超百萬元，他的成功對于很多小型企業(yè)來說更有借鑒意義，每年增加一個好的產(chǎn)品進行區(qū)域市場代理也是提升銷售的不錯選擇。風險收益評價：新產(chǎn)品市場推廣一旦成功，回報率一般會超過100％，這在保健品市場上表現(xiàn)尤其突出。但也有統(tǒng)計資料顯示，國外消費品類新產(chǎn)品開發(fā)失敗率在40％以上，工業(yè)品在30％以上，而我國新產(chǎn)品開發(fā)失敗率則高達80％－90％。另外統(tǒng)計表明，新產(chǎn)品已經(jīng)上市但未達到開發(fā)目標的原因中與市場營銷相關的因素占到63％以上，如市場分析不當，新產(chǎn)品投放時機不當，企業(yè)之間競爭阻礙，企業(yè)銷售力量、分銷與促銷組織的不好等。由此看來，將開發(fā)新產(chǎn)品作為銷售增長點收益很高但風險較大。增長源之二：新市場開發(fā)適用對象：在區(qū)域市場有較大發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，如區(qū)域強勢企業(yè)、市場挑戰(zhàn)型企業(yè)、快速增長型企業(yè)等。增長源分析：對于區(qū)域強勢品牌來說，主要是對強勢市場復制，爭奪份額；對于市場挑戰(zhàn)型企業(yè)來說，就是對弱勢市場進行扶持；對于快速增長型企業(yè)來說，就是對空白市場進行開發(fā)。典型事例：國外著名英語培訓機構(gòu)北京新東方10多年前只是當?shù)剌^有知名度的出國培訓學校（區(qū)域強勢品牌），在創(chuàng)造了巨大聲譽之后，開始向上海、廣州、南京、深圳、武漢等地進行快速復制，并獲得成功；眾所周知的國內(nèi)奶業(yè)市場每年以30％以上的速度遞增，與蒙牛等市場挑戰(zhàn)者對弱勢市場的扶持分不開。風險收益評價：國美、蘇寧等由地區(qū)品牌發(fā)展為全國性家電連鎖企業(yè)的發(fā)展歷程表明，區(qū)域強勢品牌在本地的復制更容易成功，在外地的復制需要更高的成本。麥德龍在中國開店的局部受挫也說明了這一點。對于弱勢市場的扶持和空白市場的開發(fā)，更和當?shù)氐南M習慣、管理環(huán)境有密切的關系，一旦熟悉當?shù)厥袌?，即可立刻產(chǎn)生銷量。所以，將新市場開發(fā)作為銷售增長點收益較高，風險適中。增長源之三：通路結(jié)構(gòu)優(yōu)化適用對象：市場領導品牌、市場成熟期企業(yè)。增長源分析：市場領導品牌和居于市場成熟期的企業(yè)，面臨的最大問題就是業(yè)態(tài)多、渠道復雜，很大程度影響產(chǎn)品的市場覆蓋率、銷售回款率及企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率。因此通路結(jié)構(gòu)優(yōu)化的關鍵是渠道縱向扁平化、橫向多元化、渠道成員優(yōu)化等。典型事例：美的微波爐原來在湖北由工貿(mào)家電一級經(jīng)銷，該經(jīng)銷商既負責武漢市區(qū)的批發(fā)零售，又負責市外的二級經(jīng)銷商管理，但由于種種客觀原因，存在銷售“市內(nèi)不透、市外不夠”的情況，經(jīng)企業(yè)協(xié)商調(diào)整，工貿(mào)只負責武漢市內(nèi)批發(fā)零售，在市外由新的地級經(jīng)銷商負責，經(jīng)過一段時間運行，武漢市內(nèi)和市外銷售都有較大提升。另外，藥店連鎖、內(nèi)衣進美容店、保健食品做直銷等也是通路結(jié)構(gòu)優(yōu)化的例子。風險收益評價：渠道是企業(yè)的生命線，也是企業(yè)銷售增長的直接來源，操作得當就立竿見影，一招不慎則滿盤皆輸。先決條件是企業(yè)對市場業(yè)態(tài)的把握和主要經(jīng)銷商的控制力。聯(lián)想對于渠道的盤整帶來銷售的提升與格力等家電企業(yè)同國美等超級終端和經(jīng)銷商的博弈對比，反映出通路結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶來的風險與收益均為適中水平。增長源之四：消費者教育適用對象：市場領導者、全新市場開創(chuàng)者。增長源分析：消費者教育主要實現(xiàn)新顧客的嘗試購買和老顧客的重復購買，通過這兩種手段提升銷量。典型事例：從1997年開始，全國茶飲料銷售每年以100％以上的速度增長，而最初帶動這個市場增長的是康師傅大力推進的消費者教育，到過廣州上下九的人都不會忘記，步行街兩邊商店門前一字排開、懸掛著數(shù)百個冰紅茶、綠茶的燈箱廣告。強生公司針對糖尿病患者推出的血糖檢測儀，很多消費者最初認為它是看病不治病的東西，對自己沒有太大的用處而不購買。西安某高校研制的治療近視專用眼鏡，本來在視力提升后需要更換新的升級產(chǎn)品，但很多消費者視力得到提高后卻不再重復購買，影響產(chǎn)品后續(xù)銷售。風險收益評價：企業(yè)進行消費者教育的收益是一旦成功名利雙收，但潛在的風險是如果成名，模仿者眾多，或者消費者拒絕接受，造成預期收益縮水或落空。目前在大江南北風靡傳唱的刀郎唱片便是一例，隨著2003年新疆德威龍音像公司推出歌手羅林刀郎開始，目前市場上又克隆出了西域刀郎、艾爾肯刀郎等人的唱片，人們憧憬西部渴望回歸的需求即將在消費者教育的泛濫中迷失。因此，這種銷售增長模式風險較大收益適中。增長源之五：促銷手段創(chuàng)新適用對象：營銷網(wǎng)絡健全、終端控制有力的成熟型企業(yè)。增長源分析：促銷創(chuàng)新是從戰(zhàn)術(shù)層面上提升銷售量的重要手段，其形式多樣，不一而足。大體分為賣點創(chuàng)新、價格沖擊、贈品誘惑、金融支持等類型。此方面內(nèi)容相關媒體宣傳甚多，在此不詳細展開。典型事例：微波爐市場格蘭仕獨霸江湖的局面在重慶市場得到了改寫，美的、LG基本能和它三分天下，而美的成功的原因除了渠道精耕細作以外，促銷品的五彩繽紛也讓消費者眼花繚亂，它的部分贈品甚至還獲得了專利；而《三湘都市報》同一天刊登的全國連鎖國美電器與當?shù)剡B鎖通程電器的9月份促銷廣告上，價格再次成為吸引消費者眼球的利器；至于賣點創(chuàng)新，更多的表現(xiàn)在食品當保健品賣上，雅客V9的補充人體每日所需18種維生素的宣傳本身就是一種創(chuàng)新。風險收益評價：促銷是取得季節(jié)性快速增長的有力武器，操作得當，則風險較小，收益適中。如果設計不當，則會發(fā)生偏差。以百事立頓冰紅茶在惠州的促銷為例，廠家提出2004年8月份促銷推廣期間可以持“免費兌換立頓冰紅茶”的報紙廣告到終端兌換產(chǎn)品一瓶，結(jié)果產(chǎn)生了經(jīng)銷商鉆空子，目標群體錯位，告知力不強等問題，使促銷活動效果大打折扣。增長源之六：銷售隊伍強化適用對象：銷售隊伍不力引起的市場銷售增長停滯或緩慢的企業(yè)。增長源分析：銷售隊伍強化有利于提升銷售執(zhí)行力和開拓力，最終促進銷售增長。而對于銷售隊伍的強化無非包括引入新人、調(diào)整團隊、加強培訓等方法，此問題不再多談。典型事例：2003年國產(chǎn)手機全面崛起，同比銷售增長48.3％，其中很重要一個原因就是銷售隊伍強化。例如TCL把一個地級城市都劃分了不同區(qū)域，交給不同的代理商；有的縣里還會設若干個業(yè)務員，僅在陜西正式編制的市場人員就有160－180人，其促銷員則超過了400人。而2002年頂峰時TCL直接下到全國各零售店的編制內(nèi)和編制外促銷人員曾達上萬人，相比之下，諾基亞等廠商幾百人的兼職促銷人員往各地一撒，簡直不值一提；而波導首創(chuàng)的“保姆式銷售”模式，在全國建立了28家銷售公司，300多個辦事處，組建了5000多人的“子弟兵”，形成了洋手機無法比擬的優(yōu)勢。風險收益評價：從提高銷售隊伍素質(zhì)入手來提升銷量，速度慢但效用持久，因此風險小短期收益適中。但如果涉及到換將，則風險與收益不一定成正比。正所謂千軍易得，一將難求。成也蕭何，敗也蕭何。策略精準才是市場增量的前提市場增量的實現(xiàn)，要從如何科學地規(guī)劃市場和創(chuàng)造性地選擇競爭策略入手，在此基礎上的三軍用命，才能建立市場優(yōu)勢，在保證效益的前提下實現(xiàn)增量。由此看來，作為營銷經(jīng)理，首要的任務是進行市場策略規(guī)劃，并做出正確的選擇，而精準的策略是建立在科學的市場分析基礎上的。筆者結(jié)合多年國內(nèi)營銷管理咨詢的實踐經(jīng)驗和市場認識，對一般消費品市場進行了下面的劃分和分析：強弱強弱相對優(yōu)勢發(fā)展性市場相對優(yōu)勢利基性市場待開發(fā)性市場競爭性市場低市場吸引力高低市場吸引力高上圖所示的市場分析框架，按照“市場吸引力的高低”和“相對的競爭優(yōu)勢的強弱”這兩個維度，我們將市場劃分為四種類型的市場：利基性市場、競爭性市場、發(fā)展性市場和待開發(fā)性市場。所謂利基性市場是指該區(qū)域市場容量和發(fā)展?jié)摿薮?，而我們?jīng)營多年，有明顯的競爭優(yōu)勢和堅實的顧客基礎，因而我方銷量和份額都比競爭對手大許多，相當于農(nóng)民的基本良田，地力肥沃，產(chǎn)量持續(xù)上升，且收成穩(wěn)定。所謂競爭性市場是指區(qū)域的市場容量和發(fā)展?jié)摿艽螅怯懈呶Φ暮檬袌?，但競爭對手盤踞多年，建立了明顯的競爭優(yōu)勢和市場基礎，而我方處于較弱的競爭地位，實際的銷量和份額較小，應有較大的增量空間。相對于前兩類市場而言，發(fā)展性市場發(fā)育還不成熟，現(xiàn)實的容量有限，消費者還需進一步教育和培養(yǎng)，所以市場吸引力有限，但相對競爭對手，我們的優(yōu)勢明顯，處于領先者的市場地位，擁有大部分的份額和顧客。這類市場有點類似“食之無味，棄之可惜”的雞肋。待開發(fā)性市場與發(fā)展性市場一樣，市場的吸引力不高，我方卻處于明顯的競爭劣勢，現(xiàn)實的銷量也較小，相反競爭對手卻占據(jù)優(yōu)勢，在總量不大的市場上擁有大部分份額。這樣的市場就像待開發(fā)的山野荒地。一般情況下，營銷經(jīng)理們所面對的市場無外乎這四種類型，顯然在這些不同競爭態(tài)勢的市場上實現(xiàn)銷售增量的機會點和著力點也是不同的，這需要我們制定針對性的市場策略，合理進行營銷資源的配置，才能實現(xiàn)有效益的增量。下面我們就不同類型市場的增量策略進行一些探討：（一）利基性市場的增量途徑利基性市場的增量方式必須是以提高“單產(chǎn)”為主的集約型增長方式，因為這種類型的市場不但地力肥沃，而且我們占有競爭優(yōu)勢，屬于企業(yè)發(fā)展的根據(jù)地，理應精耕細作，保證市場基礎和競爭優(yōu)勢的不斷鞏固，實現(xiàn)可持續(xù)增量的良性發(fā)展局面，切忌竭澤而漁，為一時的增量而破壞市場基礎。所以，其增量策略要點如下：1、進一步細分渠道，利用某一渠道取得突破的優(yōu)勢和影響力，進入相關的渠道進行分銷，如許多酒類和功能飲料產(chǎn)品在餐飲渠道取得有效突破后，相繼進入商超和傳統(tǒng)分銷渠道，有的進入KTV等夜店，以期方便老顧客的重復購買，吸引新消費者嘗試購買，達到提升銷量的目的。2、進一步提高終端覆蓋密度，并強化終端運做，在陳列、展示和促銷等方面加大力度，有點像在肥田上追肥，往往會增產(chǎn)更多。3、加強消費者的深入溝通與服務，提升品牌忠誠度和美譽度，表面上此策略不能“短平快”地帶來增量，但卻是長期持續(xù)增量的保證，而且是回報最大的一種投入。我們最近服務的某著名保健酒企業(yè)在其利基性市場上就非常重視這方面的投入，近10年來，一直將此項策略作為增量的重點，結(jié)果暢銷不衰，并為其他新產(chǎn)品的導入鋪平了道路。4、配合新渠道的進入和終端的密集化，產(chǎn)品要進行有機組合，一是向上、向下的延伸，擴大目標消費人群的覆蓋；二是圍繞主力產(chǎn)品，進行橫向的多元化，充分利用堅實的消費者基礎和品牌號召力，引導相關購買，達到增量的目的。5、利基市場增量的另一個來源就是搶奪競爭對手的份額，但值得注意的是，不是不惜成本地消滅主要對手，只要保持相對的優(yōu)勢即可（我方份額要領先第二位1.7倍），而且是要進一步擠壓中小競爭對手的空間，清理和規(guī)范市場，確?？沙掷m(xù)發(fā)展和合理利潤回報。二、競爭性市場的增量方式競爭性市場的增量方式應該是“耕耘”和“掠奪”相結(jié)合的復合增長方式，因為在競爭性市場上，盡管對手優(yōu)勢明顯，但畢竟地力肥沃，只要定位精準，必能生存和進一步發(fā)展。另外，貼近對手，搶奪其一部分份額，也是低風險和高回報的方法。所以其增量策略要點如下：1、與競爭對手區(qū)隔定位，建立敵后根據(jù)地。由于競爭對手具有較好市場基礎，其產(chǎn)品定位已經(jīng)明確，并為大多數(shù)消費者所接受，我方則區(qū)別定位，使其無法冒失去既得市場的風險去改變原來的定位來打壓我方，這樣我們就能建立局部利基市場，生存下來，逐步發(fā)展壯大，猶如當年劉鄧大軍挺進大別山一樣。2、正面進攻對手的細分市場，推出較低價位的類似產(chǎn)品，以渠道滲透和終端攔截等為主要手段，切割其份額。如針對其渠道的二批商激勵較弱，直接發(fā)展成為我方經(jīng)銷商，加大激勵力度，瓦解其分銷網(wǎng)絡，同時加大終端的促銷力度，如進店費用、陳列和返利等，引導其主推我方產(chǎn)品，這樣在渠道形成組合的攔截力量。如果對手跟進，則因為其份額較大，需要資源投入多，從而破壞其核心市場的贏利性，減少其對我方核心市場的沖擊力度（所謂“圍魏救趙”）；如果對手不跟進，則我方利用其肥沃地力，逐步建立優(yōu)勢，發(fā)展壯大。三、發(fā)展性市場的增長方式發(fā)展性市場的增長方式應該是漸進型的增長方式。在這類消費需求有待教育和啟蒙的市場，其增量的來源必然是消費者的教育和傳播。這需要較大的資源投入，類似博弈論中的“智豬博弈”模式。由于我方市場份額較大，必然充當其中“大豬”的角色，去打開飼料的按鈕。所以其增量策略要點如下：1、對區(qū)域市場要進行系統(tǒng)的規(guī)劃，采用“集中與滾動”的方式逐步開發(fā)，先在市場條件相對成熟的區(qū)域，集中力量，進行戰(zhàn)略性投入，以教育可開拓市場。對于其他還不成熟的市場，應尊重市場滲透規(guī)律，逐步開發(fā)，切忌全面啟動，高舉高打，不但資源投入過大，而且欲速則不達。2、即便重點運作的市場，也要注意利用區(qū)域市場的輻射效應，采用“中心造勢，周邊取量”的模式，以提高資源的投入效率，即在地區(qū)經(jīng)濟、文化中心區(qū)域，進行重點運作和造勢，形成熱銷局面，拉動周邊受其輻射影響的地區(qū)市場，達到“四兩撥千斤”的作用。3、應當注意的是，在開拓市場的同時，要不斷有意識地設立競爭壁壘，如渠道排他性條款設立、終端主推要求與激勵和產(chǎn)品（品牌）區(qū)隔的傳播等方面，確保市場的優(yōu)勢地位和份額的絕對領先，這樣就能建立消費者對我方品牌的識別和忠誠，絕不能我們種樹，對手乘涼。如我們曾經(jīng)服務過的某國內(nèi)著名照明企業(yè)，在開發(fā)中部區(qū)域市場時，一方面通過節(jié)能燈與一般白燈泡的對比實驗來教育消費者，啟發(fā)節(jié)能燈的需求；同時積極教育和傳播“如何識別好的節(jié)能燈”等引導理性購買的內(nèi)容，從而屏蔽那些質(zhì)量差、價格低的跟隨者。四、待開發(fā)市場的增量方式在競爭對手占優(yōu)勢，而消費需求有待教育的待開發(fā)性市場上，我們實現(xiàn)銷售增量的方式應該是“跑馬圈地”式的外延擴張。作為“智豬博弈”模式中的“小豬”，最明智的策略是跟隨領先者，所以其增量策略要點如下：1、貼近競爭對手，對手在哪里進行投入，我們就跟隨到哪里。采用性能相似、相對低價位的產(chǎn)品組合，并在終端陳列與促銷上貼近對手，將營銷資源集中在經(jīng)銷商和終端激勵上，加大渠道推力，實現(xiàn)終端攔截。2、最大限度地嫁接渠道資源，制定高張力的渠道政策，在保證不向我們精耕細作的核心市場進行竄貨的前提下，提高經(jīng)銷商返利和折扣力度，或采用底價操作的總經(jīng)銷制（注意如產(chǎn)品與其他市場一樣的情況下，最好高于其他市場的經(jīng)銷商結(jié)算價，以免竄貨）等短期手段，激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。3、要提醒大家的是保持資源投入的盈虧平衡，作為地力貧瘠市場上的跟隨者，進行戰(zhàn)略性的前期投入是不值得的，必須堅持見利見效的原則。三、方法篇·搜尋空白點·薄弱市場大有可為·推出新產(chǎn)品·從對手那里奪……空間型空白市場的搜索與開發(fā)在企業(yè)進行產(chǎn)品初始化運作時，企業(yè)所面臨的幾乎全是嶄新而陌生的市場，像這種類型的新市場，我們可以將它稱為產(chǎn)品“地域型空白市場”。但隨著企業(yè)市場推廣工作的不斷深化，銷量指標的不斷提高，開拓地域性的新市場便會在地域版圖極限到來時戛然而止。這時，為謀求寬廣的渠道、穩(wěn)固的網(wǎng)絡、最大的銷量、最小的消耗，企業(yè)和企業(yè)的營銷精英們便會將目光在現(xiàn)有的市場上開始新的搜索，它們在搜索什么？顯然他們是在尋找“空白”，這種因市場間隙或市場盲點而形成的“空間”，也屬于空白市場范疇，我們稱之為“空間型空白市場”。一般來說，尋找市場空白，要在市場要素分析的基礎上進行。市場要素可包括產(chǎn)品渠道、銷售終端、促銷活動、銷售人員管理、消費者溝通等方面。市場要素就像構(gòu)成整個產(chǎn)品市場的各個層面，搜集、整理、解剖后就可能有發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新。1、從渠道上找。市場經(jīng)營往往具有一定的慣性，在選擇產(chǎn)品經(jīng)營渠道時，也常如此。一家企業(yè)如果通過代理商推廣某一產(chǎn)品獲得成功，他們潛意識里始終會認為代理商才是他們最可靠的合作伙伴。實際上，任何一種渠道模式都有其利弊，代理商運作市場的優(yōu)勢在于渠道網(wǎng)絡的充分利用和網(wǎng)內(nèi)迅速分銷，其劣勢在于市場難以為企業(yè)管理掌控，終端空白點過多，品牌經(jīng)營意識較差等。因此，從渠道上尋找市場空白點，可以看到渠道之外的“另類”渠道模式。比如，在幾年以前，可能沒有哪家化妝品公司會想到還能跟藥商和醫(yī)藥公司打交道，但如今，你到任何一個藥店看看后就知道，現(xiàn)在不知有多少化妝品廠家借藥商之手，行“質(zhì)量信譽”之風，將化妝品擺進了藥店，提高了銷量。2、從終端上找。終端是產(chǎn)品出貨的場所，歷來是商家必爭之地。在某個市場上，某一產(chǎn)品可能遍布該城市的任何一個角落，難道這就可以作為終端建設工作扎實的標志？顯然不能，終端過度密集也許還將給小范圍市場帶來疲憊癥。如果市場人員能深入市場一線，或許會茅塞頓開：縣城還有那么多網(wǎng)點我怎么都沒占領！再到賣貨的柜臺或貨架上看看，哦，原來我除可以在同類競品旁進行陳列外，還可以與其他跟我配套的產(chǎn)品進行陳列搭售。如此種種，用心的市場人員就會發(fā)現(xiàn)，終端可能是發(fā)現(xiàn)市場空白點最多的地方。3、從促銷上找。銷售促銷是實現(xiàn)區(qū)域銷量提升的重要工具，促銷活動一般分為常規(guī)促銷（如日常店頭促銷）、非常規(guī)促銷（也叫主題促銷），促銷花樣可以不拘形式，日日創(chuàng)新，但做了促銷，效果不好，問題到底出在哪？活動吸引力不夠，信息發(fā)布存在障礙抑或競品攔截？促銷時不時也存在空白點呢？某品牌日化用品以民間雜藝巡回演出的新型促銷方式，演繹“出動式促銷”的別樣風情。4、從人員管理上找。別以為管理銷售人員就是提高八小時內(nèi)的工作績效，其實追究工作細節(jié)后，管理人員就會發(fā)現(xiàn)，因銷售人員管理中的空白，不僅讓銷售終端錯失銷售良機，也會讓競品趁虛而入。有一家專做大型商超的區(qū)域經(jīng)理周末晚上在商超購物后順便去自己的產(chǎn)品終端走走，結(jié)果大吃一驚：他看見競品的促銷員正賣力的向顧客展示他自己的產(chǎn)品優(yōu)勢，而自己的促銷員和業(yè)務員卻了無蹤跡，這當然也不能怪這些業(yè)務員和促銷員，白天工作一整天，也需要休息，但越來越多的商超利用周末開放通宵營業(yè)的夜場，卻讓許多常規(guī)管理的企業(yè)錯失銷售和宣傳良機。5、從消費者人群上找。每一產(chǎn)品都有自己的消費者定位，市場營銷定律也強調(diào)將特定的產(chǎn)品賣給特定的消費者。但如果因此而將產(chǎn)品的購買對象死守某一特定人群，無疑流失許多其他購買人群，并且對銷售增量造成較大的制約。我們知道跟顧客進行深入溝通十分必要，其實這也是發(fā)現(xiàn)“空白人群”的重要手段。比如南方某一補鈣產(chǎn)品，通過消費者需求調(diào)查及與消費者面對面溝通，瞄準家庭主婦掌管全家飲食的便利讓“鈣走進廚房”，另外還通過與快餐公司合作將“加鈣米飯”成功的賣給寫字樓里的工薪一族，由此可見，消費人群留存的“空白”同樣也讓市場增量大有可為。薄弱市場如何短時內(nèi)提升銷售薄弱市場盡管存在一些問題，但相對于好市場而言，有著更多銷售提升的空間和機會。那么，如何才能客服問題，在最短的時間內(nèi)抓住機會，并將機會轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售提升的現(xiàn)實呢？（一）抓好渠道質(zhì)量銷售提升如蓋樓，渠道質(zhì)量是地基。比如，在某個薄弱市場只有一家經(jīng)銷商，而這家經(jīng)銷商又營銷資源有限，市場覆蓋及服務、維護能力不足，或者是該經(jīng)銷商對自己沒有價值認同感，不重視自己的產(chǎn)品，在通路推力及消費拉力上存在嚴重缺陷。這個時候，有三個途徑能較好的幫助你解決問題：1、強化自有銷售力量或壯大能夠更好控制和運用的銷售力量。例如，派出營銷骨干和招聘銷售尖兵，在薄弱市場查漏補缺、存優(yōu)去劣地開展一段時間的鋪貨等工作，以打下上量的營銷基礎；再或者是與經(jīng)銷商共同成立自己可以控制的、專門負責自己產(chǎn)品運作的銷售部門，將影響銷售提升的鋪貨率、上架質(zhì)量、及時性的補理貨等短板迅速拉升起來。2、調(diào)整渠道。具體措施包括：提高渠道監(jiān)管和激勵的力度；打破各種產(chǎn)品放在一家經(jīng)銷商身上的總經(jīng)銷制，通過不同產(chǎn)品交給不同經(jīng)銷商運作，不同經(jīng)銷商負責自己專長而又不互相重疊的渠道，將大片區(qū)劃小各管一片等方式，設置多家經(jīng)銷商，以用多家經(jīng)銷商的競爭性力量來快速彌補不足，提升銷量。3、找到有效終端，從最能賣貨的終端做起，而不是單純地只將眼睛盯在大中型賣場、連鎖超市上，而不是不論終端質(zhì)量優(yōu)劣都在重視程度、資源分配等方面同等對待。這可能需要你結(jié)合自己的產(chǎn)品類型、產(chǎn)品檔次，所適應的主力消費群及其消費習慣等要素，來進行終端摸底及定級。一旦你確定了什么樣的終端是自己的有效及最能賣貨的終端后，就要對這些售點進行優(yōu)先鋪貨、重點維護，甚至是終端攔截等資源的側(cè)重偏向。（二）確保執(zhí)行力執(zhí)行力是對能夠?qū)崿F(xiàn)銷售提升的關鍵性因素的確保。其間又有三個重點：1、要審視自己通路促銷、人員獎懲和消費拉動等措施，在動態(tài)及競爭環(huán)境中的可執(zhí)行性，如果存在不貼近市場，不具備競爭力和無法得到通路成員及自有銷售力量的認同等情況，就要進行針對性調(diào)整。2、必須注重過程管理。這要求我們改變以前只重視市場結(jié)果，對達成銷售指標的過程輕描淡寫地關注和過問等做法，而轉(zhuǎn)向關注每個階段中的鋪貨、專賣、陳列、網(wǎng)點維持，市場支持費用的具體使用等影響銷售績效的過程。3、必須強化過程指導，并通過建立和督導執(zhí)行相應規(guī)范化的作業(yè)標準等措施，來提高渠道商和自有銷售勢力的執(zhí)行技能，夯實自己的營銷基礎系統(tǒng)。（三）市場費用有效利用用到正道上的市場支持費用是銷售提升的發(fā)酵劑。如要確保自己的有限市場支持費用不被鯨吞、不被瓜分，你在面對“天高皇帝遠”的區(qū)域市場時，就要通過在中下游渠道成員及自有銷售勢力中培育眼線等措施，來建立清楚掌握市場支持費用動向的“遙感器”，就要通過媒體、廣告公司等第三方提供的費用使用明細及證明、銷售變動反饋表等來完善自己的費用沖抵及報銷措施；在遇到一些比較重大的消費拉動活動時，你甚至還需要派遣專門的人員奔赴薄弱市場督導執(zhí)行。薄弱市場如何實現(xiàn)銷量倍增薄弱市場不是差市場或有重大缺陷的市場。如果一個市場差到無可救藥，需要考慮的是市場整頓而不是提升銷量。這里所指的薄弱市場是指已經(jīng)具備一定基礎，但市場份額已經(jīng)處于弱勢地位的區(qū)域市場。不管投入多大，市場的發(fā)育都是一個漸進的過程。區(qū)域市場的開拓與發(fā)育成熟通常要經(jīng)歷“三部曲”：第一步：單品突破，市場地位上升到第5－6位，品牌知名度初顯；第二步：產(chǎn)品豐富化，市場地位上升到第3－4位，成為區(qū)域市場主流品牌；第三步：形成穩(wěn)定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，市場地位上升到第1－2位，成為區(qū)域市場強勢品牌。薄弱市場的提升，實際上是在完成第一步的基礎之上如何做好第二步、第三步。一般來說，薄弱市場的提升可以實現(xiàn)“銷量倍增”。根據(jù)大多數(shù)企業(yè)做通路市場的實踐，只要做好下列四項工作，就可以實現(xiàn)區(qū)域市場的單品突破，奠定市場基礎。第一，選定一個可以上量的主導產(chǎn)品；第二，經(jīng)銷商實現(xiàn)對終端的全面“鋪貨”；第三，在一年左右的時間內(nèi)通過季節(jié)推動、人員推動、政策推動三股營銷力量的強力推動；第四，在一年之間給予主導產(chǎn)品三波以上的促銷推動。這四項工作做得好，足以在一個新市場立住腳，為以后的銷量倍增提供基礎。市場開發(fā)的第二階段就是提升階段，提升階段是銷量增長最快的時期。當市場基礎工作已經(jīng)基本奠定時，企業(yè)在區(qū)域市場應該做好以下工作：第一，通過區(qū)域廣告或終端拉動快速建立品牌地位，快速上量；第二，通過終端促銷快速推動銷量上升，并通過銷量鞏固品牌地位；第三，通過產(chǎn)品豐富化，圍繞主導產(chǎn)品延伸出“小批量產(chǎn)品群”，從而加強市場地位。一般來說，第二階段至少需要一年時間。但一年時間對銷量增長的貢獻極為可觀。我們可以發(fā)現(xiàn)，市場奠基工作主要以人為主，以市場推動為主，經(jīng)銷商鋪貨、人員推銷、政策促銷都是市場推動力量。市場銷量的快速提升階段主要以消費者或終端拉動為主，通過資源投入快速擴大銷量。這兩個階段的資源投入順序不能顛倒。市場開發(fā)的第三步是市場地位的鞏固，只有做到區(qū)域市場第一位，市場地位才難以撼動。一個區(qū)域市場的領袖只有高中低端“通吃”，市場地位才穩(wěn)固，因為只有通吃的企業(yè)才有戰(zhàn)略回旋空間。如地方啤酒廠只有同時做中低端啤酒才有穩(wěn)固的市場地位，單做中端啤酒不易上量，單做低端易受攻擊。從市場開發(fā)的三階段可以看出，銷量提升速度最快的是第二階段，也就是薄弱市場提升階段。因此，提升薄弱市場將是最穩(wěn)定、貢獻最大的銷量增長源泉。推廣新產(chǎn)品是增量的有效方法明年的銷售任務如何完成？增量從哪里來？具體方法要視企業(yè)的實際情況而定，最有共性的增量方法就是推廣“新產(chǎn)品”。（一）新產(chǎn)品開發(fā)怎樣界定？“新產(chǎn)品”有三類：第一類是針對區(qū)域市場的“新產(chǎn)品”，即老產(chǎn)品進新市場。第二類是“象征性新產(chǎn)品”，其實它并不是“新產(chǎn)品”，只是對現(xiàn)有產(chǎn)品在包裝、規(guī)格、訴求、價格、分銷渠道上稍加調(diào)整，使它看起來像新產(chǎn)品而已。比如，可口可樂的飲料并沒有變，但是它不斷推出新包裝，給消費者新感覺，這就是象征性新產(chǎn)品。第三類就是真正意義上的全新產(chǎn)品。其實，營銷中遇到的大多數(shù)新產(chǎn)品都是第一類、第二類新產(chǎn)品，第三類新產(chǎn)品很少。（二）開發(fā)新產(chǎn)品阻力大怎么辦？開發(fā)新產(chǎn)品是否成功關鍵的阻力來自于公司營銷組織內(nèi)部的層層否決。通過對眾多案例的深入研究，我們發(fā)現(xiàn)：新產(chǎn)品上市推廣失敗的根本原因往往不是來自外部的諸多因素，而是來自企業(yè)銷售組織內(nèi)部的層層否決――從銷售公司總部到各級區(qū)域經(jīng)理再到業(yè)務員、經(jīng)銷商、二批商直至零售商。因為對新產(chǎn)品上市缺乏信心，因為與成熟產(chǎn)品相比，新產(chǎn)品的投入大產(chǎn)出少，因為銷售任務重，為確保完成基本銷售指標，無精力顧及新產(chǎn)品的市場開發(fā)，所以來自公司銷售組織內(nèi)部的下意識的層層否決成為新產(chǎn)品上市推廣的最大障礙。解決的方法就是“否定之否定法則”：1、否定企業(yè)內(nèi)部人員缺乏自信，樹立全員銷售信心。2、否定企業(yè)內(nèi)部錯誤經(jīng)營思想，提供切實可行的方案。3、否定可能會出現(xiàn)的層層“否定”，確?！翱隙ā钡某晒?。（三）業(yè)務員和經(jīng)銷商愛保老產(chǎn)品而不愛推廣新產(chǎn)品怎么辦？對業(yè)務員和經(jīng)銷商而言，通過促銷等方式保老產(chǎn)品的銷量似乎是最省心省力的事。管理層會不斷感受到這種壓力。而新產(chǎn)品推廣初期，既費力銷量又不大，很多經(jīng)銷商和業(yè)務員不愿做。本人在某著名企業(yè)任職時，安排銷售計劃，不少省主管覺得任務太高難以完成，因為主導產(chǎn)品市場占有率已經(jīng)很難有發(fā)展空間，我們要求重點在新產(chǎn)品的開發(fā)上挖潛力，公司的許多產(chǎn)品在各區(qū)域市場的發(fā)展是不平衡的。半年后不同認識的區(qū)域所表現(xiàn)的結(jié)果是截然不同的。部分區(qū)域經(jīng)理認真貫徹公司精神，在公司現(xiàn)有的眾多產(chǎn)品中分析，選擇合適的產(chǎn)品進行重點市場開發(fā)，根據(jù)產(chǎn)品特征和市場特點尋找最佳切入點，進行推廣，通過半年的努力，雖然辛苦一些，一面維護好原有產(chǎn)品的市場，一面集中精力和資源重點開發(fā)新產(chǎn)品、新客戶，市場很快就起來了，較好地完成或超額完成了銷售任務。而另外一些區(qū)域經(jīng)理，死抱著老產(chǎn)品不放，他們認為，將開發(fā)新產(chǎn)品的精力和資源投放到老產(chǎn)品上可以省力、不冒風險。雖然前三個月從銷售報表上看，二者對比，前者顯得吃力不討好，但是半年后，后者就明顯表現(xiàn)為后勁不足。（四）怎樣提高新產(chǎn)品推廣的成功率？我認為要做好下列三項工作：第一，選擇新品推廣上市時機。如果能在旺季到來之前上市，季節(jié)推動、人員推動、政策推動三股力量同時使勁，新品推廣將快速的多。第二，爆發(fā)式鋪貨。爆發(fā)式鋪貨既能夠打?qū)κ忠粋€措手不及，在對手還未出臺應對措施前快速占領市場，又能夠通過高密度的市場覆蓋增強各級經(jīng)銷商和消費者的信心。同時，把產(chǎn)品鋪得到處都是還是最好的終端廣告。第三，通過三波以上的政策推動保證成功。不管政策力