分銷渠道就是產品在其所有權轉移過程中從生產領域進入消費領域的途徑。

生產企業中間商消費者批發商零售商商人批發商代理商等一、分銷渠道的含義和職能1、含義（1）售賣（2）投放與物流（3）促銷（4）服務（5）市場研究和信息反饋（6）資金結算與融通功能（7）風險分擔（8）管理功能一、分銷渠道的含義和職能2、職能一、分銷渠道的含義和職能3、類型長度不同的渠道分銷渠道的長度是指商品在整個流通過程中經過的中間層次的多少。（1）零級渠道（2）一級渠道（3）二級渠道（4）三級渠道一、分銷渠道的含義和職能3、類型寬度不同的渠道

分銷渠道的寬度是指分銷渠道內每個層次上使用同種類型中間商數目多少。（1）覆蓋式銷售策略

（2）選擇式銷售策略

（3）壟斷式銷售（獨家銷售）策略零售商制造商消費者批發商零售商批發商中間商零售商（a）消費者營銷渠道

直接渠道日用工業品廠商廠家直效員自辦零售店消費者消費者安利雅芳可口可樂超市大賣場酒店餐飲等娛樂場所百事可樂經銷商經銷商經銷商零售商零售商零售商零售商零售商零售商娃哈哈一級經銷商一級經銷商一級經銷商二級經銷商二級經銷商二級經銷商二級經銷商二級經銷商二級經銷商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商常見的中間商的形式：1.經銷商2.特約經銷商3.銷售代理商4.總代理

二、汽車產品中間商的類型與特征（1）企業特征（2）產品特性（3）市場特性（4）營銷目標特性（5）中間商特性（6）環境三、分銷渠道的設計、組織與管理（一）影響分銷渠道設計的因素1.確定渠道長度2.確定渠道寬窄（1）開放性策略（2）封密性策略（3）選擇性分銷策略三、分銷渠道的設計、組織與管理（二）分銷渠道設計的內容格力一級經銷商一級經銷商二級經銷商二級經銷商二級經銷商二級經銷商零售商零售商零售商零售商格力傳統分銷渠道圖格力合資區域銷售公司經銷商經銷商零售商零售商零售商零售商格力垂直分銷渠道系統圖永樂在2005年順德家電展舉行小家電采購專場會，采購總額為4億元，主要涉及小家電、數碼配件項目，這些小家電將打著永樂自有品牌———“YOLO”于明年1月在永樂全國各門店上市。這將是中國家電連鎖銷售業第一次在自有品牌上的大規模嘗試。當自有品牌銷售量達到一定程度時，同品類品牌與家電賣場的矛盾也會有激化的危險。任建標表示，一旦某一品類中有一定知名度的品牌，聯合停止對某一家電賣場供貨，同時重點供應家電賣場的競爭對手，家電賣場將面臨相當被動的局面。由于可能遭到品牌廠商集體抵制，國美蘇寧將自有品牌限定在一些敏感性不強的領域。三、分銷渠道的設計、組織與管理（二）分銷渠道設計的內容2001年，7月31日，可口可樂卻賣上了雀巢牌子的茶飲料。隨著經濟發展帶來社會生活水平的不斷提高，中國飲料市場已進入了一個多元化發展的時期。可口可樂也早已將觸角伸向了非碳酸領域，于是可口可樂生產的水、果汁、茶等紛紛粉墨登場。瞄準這一快速成長起來的市場，可口可樂與雀巢及時整合了兩大跨國公司的綜合優勢，共同斥資組建了新公司BPW（全球飲料伙伴），以全新的姿態攜手打造新一代茶飲料，為全球茶飲料市場增添了一個令人矚目的新興品牌“雀巢冰爽茶”，并立志成為全球即飲茶、咖啡和功能性飲料市場的領導者。作為兩大公司首度合作的結晶，雀巢冰爽茶系列剛一推出便在世界各地廣受歡迎，并迅速在全球擁有了五個最大的市場，包括美國、加拿大、臺灣、意大利和西班牙，在全世界擁有1.85億單箱的銷售業績，相當于10.5億升。如今，在美國的6000多家麥當勞餐廳中都可以隨時找到雀巢冰爽茶。

三、分銷渠道的設計、組織與管理（二）分銷渠道設計的內容在BPW的冰爽茶系列上，根據AC尼爾森的調查數據顯示，2004年雀巢茶在國內主要城市的市場銷售份額比2003年全年增長了近一倍。可口可樂擁有著全世界稱得上成熟、穩定的生產能力和最快速的分銷渠道，而雀巢檸檬茶業已經有著極高的知名度和消費群，這是兩家合作首推雀巢冰爽茶的基礎。今年3月底4月初，可口可樂和雀巢繼成功聯手推出即飲“雀巢”冰爽茶系列之后再將目光投向了即飲咖啡市場。根據安排，可口可樂中國系統今春正式接手雀巢即飲咖啡業務，全面負責品牌建設和產品分銷，而雀巢方面則是進行研發，出品牌、出配方。三、分銷渠道的設計、組織與管理（二）分銷渠道設計的內容（1）渠道經濟效益的評估（2）渠道控制力的評估（3）渠道適應性的評估三、分銷渠道的設計、組織與管理（三）渠道方案的評估（四）分銷渠道的組織（五）分銷渠道的管理1．甄選與評估

選擇經銷商要廣泛收集有關經銷商的聲譽、市場經驗、產品知識、合作意愿、市場范圍和服務水平方面的信息，確定審核和比較的標準。比較的標準是：經銷商的營銷理念和合作意愿，市場覆蓋范圍，聲譽；歷史經驗；產品組合情況，財務狀況，促銷能力和對其業務員的管理能力。

三、分銷渠道的設計、組織與管理2．溝通

溝通是保證渠道暢通的一個很重要的條件。因此，如何促成渠道成員之間的相互理解、相互信賴乃至緊密合作，是分銷渠道管理中一個重要的方面。溝通可以分為信息溝通和人際溝通兩種形式：

三、分銷渠道的設計、組織與管理（五）分銷渠道的管理3．激勵

經常激勵經銷商可以提高他們的積極性，對經銷商的激勵可以分為直接激勵和間接激勵。直接激勵包括制定嚴格的返利政策，價格折扣和開展促銷活動；間接激勵包括培訓經銷商和向經銷商提供營銷支持。為了激勵經銷商的積極性，上海大眾不失時機地推出了“十項激勵政策”，主要包括完成獎、組合獎、年度貢獻獎、用戶滿意獎等。三、分銷渠道的設計、組織與管理（五）分銷渠道的管理231、盡力了解各個中間商的不同需要和欲望（1）中間商常受到如下指責：不能重視某些特定品牌的銷售；缺乏產品知識；不認真使用制造商的廣告資料；忽視了某些顧客；不能準確地保存銷售記錄，甚至有時遺漏品牌名稱四、渠道成員的培訓和激勵24（2）解決辦法：——換位思考中間商并不是制造商所雇傭的分銷鏈中的一環，而是一個獨立的營銷組織中間商主要執行顧客購買代理商的職能，其次才是執行供應商銷售代理商的職能中間商總是努力將其所提供的所有產品進行貨品搭配，然后賣給顧客制造商若不給中間商特別獎勵，中間商絕不會保存所銷售的各種品牌記錄。四、渠道成員的培訓和激勵25（3）結論：激勵的首要步驟，就是站在別人立場上了解現狀，設身處地為別人著想，而不應該僅從自己的觀點出發看待問題四、渠道成員的培訓和激勵262、盡量避免激勵過分與激勵不足3、對中間商的基本激勵水平應以交易條件組合為基礎 如果對中間商仍激勵不足，則制造商可采取兩條措施：（1）提高中間商可得的毛利率，放寬信用條件，或改變交易條件組合，使之更有利于中間商；（2）采取人為的方法來刺激中間商，使之付出更大努力四、渠道成員的培訓和激勵4．約束

（1）做好進銷存管理，即對于經銷商的銷售額統計、增長率、銷售目標作一個詳盡的統計整理，以考核經銷商的業務能力，也可以作為制定獎懲政策的依據。（2）管理到二批以下，我們可以將銷售記錄跟蹤到二批、三批、零售終端，甚至消費者，跟蹤得越深入，對經銷商的管理越有幫助，便于總結經驗。四、渠道成員的培訓和激勵281、增減渠道中的個別中間商對效率低下、經營不善，對渠道整體運行有嚴重影響的中間商，可考慮予以剔除。有必要的話，還可考慮另選合格的中間商加入渠道。有時因競爭者的渠道寬度擴大，使自己的銷售量減少，也應增加每級中的中間商數量。五、渠道改進（調整分銷渠道系統）292、增減某一營銷渠道企業有時會發現隨市場的變化，自己的營銷渠道過多，有的渠道作用不大。從提高營銷效率與集中有限力量等方面考慮，可以適當縮減一些營銷渠道；相反，當發現現有渠道過少，不能使產品有效抵達目標市場，完成目標銷售量時，則可增加新的營銷渠道。

五、渠道改進（調整分銷渠道系統）303、改進整個營銷渠道意味著原有營銷渠道的解體。或因原有渠道沖突無法解決，造成了極大混亂；或因企業戰略目標和營銷組合實行了重大調整，都可能對營銷渠道進行重新設計和建立。例如，制造商產品由自銷改為由經銷商經銷，或由經銷商經銷改為自銷，就屬這類情況。企業必須認真進行調查研究，權衡利弊，作出決策。五、渠道改進（調整分銷渠道系統）三、類型3.分銷渠道的新發展

（3）多渠道營銷系統

五、渠道改進（調整分銷渠道系統）第一節分銷渠道的一般理論第二節汽車產品的分銷渠道第三節汽車銷售的物流管理汽車物流是指汽車供應鏈上原材料、零部件、整車以及售后配件在各個環節之間的實體流動過程。廣義的汽車物流還包括廢舊汽車的回收環節。汽車物流在汽車產業鏈中起到橋梁和紐帶的作用。汽車物流是實現汽車產業價值流順暢流動的根本保障。一、物流的概念和作用物流的職能有二：一是創造地點效用二是創造時間效用一、物流的概念和作用1.物流成本的規劃與管理2.物流配送計劃3.銷售物流的具體業務管理（1）訂貨過程（2）新車發運（3）倉儲4.銷售物流管理的現代化二、銷售物流管理的目標三、銷售物流規劃與管理的內容技術復雜性：保證汽車生產所需零部件按時按量到達指定工位是一項十分復雜的系統工程，汽車的高度集中生產帶來成品的遠距離運輸以及大量的售后配件物流，這些都使汽車物流的技術復雜性高居各行業物流之首。服務專業性：汽車生產的技術復雜性決定了為其提供保障的物流服務必須具有高度專業性：供應物流需要專用的運輸工具和工位器具，生產物流需要專業的零部件分類方法，銷售物流和售后物流也需要服務人員具備相應的汽車保管、維修專業知識。高度的資本、技術和知識密集性：汽車物流需要大量專用的運輸和裝卸設備，需要實現“準時生產”和“零庫存”，需要實現整車的“零公里銷售”，這些特殊性需求決定了汽車物流是一種高度資本密集、技術密集和知識密集型行業。三、銷售物流規劃與管理的內容汽車物流行業的特點我們該如何來“降本增效”呢？一是中國汽車物流行業協會由“設想”到“實施”。三是服務質量競爭。二是物流外包運作的升級。四是零部件汽車物流的興起。三、銷售物流規劃與管理的內容上海大眾汽車物流外包戰略分析

所謂物流外包，即生產或銷售等企業為增強核心競爭能力，將其物流業務以合同的方式委托于專業的第三方物流公司（3PL）運作，外包是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委托和合約執行方式。隨著全球經濟一體化進程的加快，信息技術在物流領域的應用和發展，以及對一體化多渠道市場需求的增長和物流服務供應商服務能力的擴充和完善，物流外包這一戰略手段逐步被企業了解、認可并采用。

三、銷售物流規劃與管理的內容1.物流外包的背景1.1上海大眾汽車有限公司自身發展的需要

2001年底以前，上海大眾汽車有限公司（SVW）所生產的車型僅為桑塔納B2、2000、帕薩特等3個大類，按計劃波羅、高爾、途安等新車型將陸續投人生產，產量也將在兩年內由原來的22萬輛逐步增至40萬輛。與此同時，原有車型的配置也將更為豐富。面對車型種類復雜化及技術更改更加頻繁的挑戰，原有的物流技術及信息管理系統因其適用的局限性已滯后于快速發展的業務需要。

三、銷售物流規劃與管理的內容1.2專注于核心業務的需要將物流業務外包給第三方物流企業，可以實現企業資源的優化配置，減少用于物流操作方面的車輛、倉庫和人力的投入，將有限的人力、財力集中于核心業務，增強企業的核心競爭能力。此外，還可以集中優質的人力與物力專注于物流關鍵職能的發揮，即在生產計劃、準備、物流戰略的規劃及物流的流程與質量控制方面做優、做精，更好地滿足快速增長的生產與銷售的需要。

三、銷售物流規劃與管理的內容1.物流外包的背景1.3降低成本、提高效率的需要與SVW原有的操作物流部門相比，第三方物流企業服務商在組織企業的物流活動方面更有經驗、更專業化。通過集中利用物流服務商先進的設備與人力資源，采用其專業的技術及操作理念，可以獲得更經濟、高效的物流方案。此外，SVW自身的勞動力薪資水平遠遠高于市場的平均水平，引入的第三方物流服務商依托其專業化、市場化的勞動力資源，為企業顯著節省了人員費用。

三、銷