戰略導向的施工企業全面預算管理解決方案浪潮集團建筑事業部目錄第1章. 業務背景 31.1 現狀與必要性分析 31.2 企業推行全面預算過程中的主要問題 3第2章. 方案概述 42.1 整體方案框架 42.2 全面預算管理業務應用邏輯 52.3 系統主要特點 52.4 業務拓展與系統集成 8第3章. 產品介紹 93.1 預算設定 93.2 戰略目標 103.3 預算編制 103.4 預算執行 113.5 預算調整 113.6 預算分析 123.7 預算考評 12第4章. 案例介紹：“三化管理”開啟北京建工集團管理新思路 134.1 背景介紹 134.2 應用特點 13第5章. 典型客戶 15業務背景現狀與必要性分析全面預算管理在我國的開展和運用始于工商企業，并在實際操作過程中得到了不斷的推廣和提升。隨著我國市場經濟的發展，建筑施工企業的發展非常迅速，企業規模不斷擴大，表現出點多、面廣、線長的特點。由于建筑施工企業存在企業目標在企業各層級間分解以及決策在各層級間分享的問題，因此企業管理的核心內容是如何進行資源整合。而預算管理體制是實現企業資源有機整合的最基本、最有效的手段，它可以有效地消除企業內部組織機構松散的現象。另外，建筑施工企業要從過去松散型管理逐步轉變成集約型管理，實施全面預算管理可以加速這個轉變過程，理順企業內部由于實施分權管理帶來的諸多管理問題。企業推行全面預算過程中的主要問題在企業實踐中，管理人員經常發現預算的實際價值與預期價值相差較遠，比如出現企業戰略與預算目標“兩張皮”的問題、預算結果與實際經營“兩張皮”的問題，這使得建筑施工企業的管理者們對建筑施工企業能否實施全面預算管理產生了懷疑，甚至有人對此予以了否定。造成這些問題的原因一方面是因為集團管理層從意識上沒有將預算與戰略看成一體化的管理控制體系；另一方面是因為集團管理復雜，沒有一套較好的預算管理信息系統支持。從而造成戰略規劃對預算的導向性和牽引性不夠、預算監控與考評對戰略的支持性不夠。另外建筑施工企業以其高市場化等特點決定了其組織相對靈活、管理模式多樣、工程項目自成完整體系等特點，使建筑施工企業全面預算管理體系建設有著很強的個性化。方案概述整體方案框架浪潮ERP建筑施工企業解決方案立足施工企業信息化整體規劃，為企業提供從軟件到硬件、從技術到服務全方位、一體化的綜合解決方案和咨詢服務。主要包括：戰略規劃層：從企業戰略規劃出發，滿足企業戰略管理量化的要求，實現對戰略目標分解、戰略指標評價以及通過各項業務標準建設、業務數據加工實現輔助決策分析。主要包括企業標準（編碼中心）管理、決策支持系統、全面預算管理等內容。管理控制層：從整合企業資源入手，采用先進的管理理念，實現對各公司、各項目的管理模式創新、制度流程創新以及信息資源整合。即實現多法人組織架構下的集團管控和項目管控。主要包括集團財務管理、集團人力資源、集團供應鏈、集團資產管理、綜合項目管控等內容。項目運營層：從項目全生命周期入手，實現跨越不同地域、不同組織層級下的各個業務部門所有項目環節的運營管理。主要包括投標管理、進度管理、合同管理、物資管理、設備管理、成本管理、質量管理、技術管理、安全管理、環境管理、檔案管理、竣工管理等。基礎設施層：從系統底層運行支撐平臺方面，所有系統均構建于浪潮GSP云計算平臺之上，各系統之間協同運作、無縫集成。同時，提供企業級服務總線支持與異構系統的應用和數據集成。從硬件網絡安全建設方面，實現企業機房建設、服務器及網絡設備、數據備份、網絡安全建設。全面預算管理業務應用邏輯系統主要特點1、支持戰略目標管理，可以將戰略指標分解并逐級下達，形成全面預算編制的依據和指導。將集團戰略量化為中長期計劃，再將中長期計劃按照時間維度具體為年度預算目標。工程公司及項目部將按照集團下達的預算指標，結合企業定額和市場價格信息等分解到各個成本環節中。2、基于PDCA循環的預算管理系統。全面預算管理從集團總部戰略規劃到經營單位的年度預算，涵蓋預算編制、預算控制、預算執行分析、預算績效管理等過程。浪潮全面預算管理系統在各個環節都有相應的模塊對應，支撐建筑企業建立完善全面預算管理，提高集團戰略執行力。3、基于維度和模型的全面預算體系設計，可建立滿足建筑施工企業基于責任成本為核心的全面預算管理模型。浪潮ERP全面預算管理系統中引入了維度和模型的概念，客戶可以靈活設置各專業預算的預算緯度支持建筑施工企業分層次的指標體系，統一各層面的預算管理口徑，搭建了一個上下溝通的預算管理平臺，實現項目成本預算與企業預算的融合。4、方便易用的預算編制和審批功能。提供零基預算、滾動預算、彈性預算等多種編制方法，可以快速獲取歷史預算數據、執行數據并按照一定的數學公式模型形成預測依據。編制操作類似EXCEL易學易用，滿足建筑企業業務人員快速上手使用的要求。5、通過與各業務系統有效集成，預算執行分析數據可通過系統實時自動獲得。各公司、部門可以隨時掌握當前最真實、最及時的預算執行動態，而不必再等到月底的時候進行二次數據統計分析，真正做到經營分析會議常態化、企業管理實時化。業務拓展與系統集成浪潮ERP全面預算管理系統借助浪潮GSP平臺可以實現與各業務系統無縫集成，將預算的檢查和控制點前移到綜合項目管理如設備、材料、人工、資金、核算等各個業務子系統，各子系統的業務執行數據在單據保存的第一時間反饋給全面預算系統，構成有效的雙向交互。與外部系統的數據接口，可以按事先設定的數據對照格式，從EXCEL、TXT等制式文件中自動導入預算實際執行數據。產品介紹浪潮ERP全面預算管理系統是一個基于目標管理的閉環控制系統，能夠幫助企業建立起基于企業預算和項目成本預算的完整管控流程，包括預算目標確定與下達、預算編制與審批、預算執行與控制、預算分析、預算調整、預算考評等多方面的管理活動。預算設定在預算設定中主要完成集團整個預算體系的初始化設置，包括預算組織、預算周期、預算預算指標、預算緯度、預算模型的設置以及預算體系的建立。戰略目標系統提供根據企業戰略形成戰略目標定義，并將指標由中長期分解到年度指標。定義各單位分解指標的模型，按比率或額度定義各單位分攤的指標數據。在由年度指標分解到各單位指標數據時，可以按此模型進行自動分解，方便操作。預算編制該子模塊主要完成全面預算的編制、審核、審批、上報、分解、查詢等功能，浪潮軟件既支持自下而上的上報匯總編制方式，也支持自上而下的向下分解編制方式，在預算的編制和調整等關鍵業務環節，可通過嚴格的審批流進行審批控制。預算表樣管理。此項功能靈活完成各類涉及多個緯度的復雜預算表的設定、可定義多套預算表。預算體系下發。將各類預算表分發給相關單位、部門或人員，目的是使各類預算表和相關單位、部門或人員建立聯系。分單位（項目、部門、業務類型、等）的預算編制預算審核、審批流程預算匯總。可以按“自上而下，自下而上，上下結合”的方式進行。預算執行為進行有效的預算分析，必須有可靠及時的執行數據。浪潮軟件對于執行數據的采集提供兩種方式，一種是被動模式，另一種是主動模式。被動模式就是預算系統與業務系統集成一體，在業務系統處理業務時，自動檢查預算及控制設置，若允許執行的，自動歸集執行數據。目前浪潮全面預算系統規劃設計時，與浪潮ERP系統統一規劃，可以實現費用控制，賬務處理、資金支付等的控制及執行數據的自動歸集。主動模式，是指利用與外部系統的數據接口，按事先設定的數據對照格式，從EXCEL、TXT等制式文件中自動導入預算實際執行數據。預算調整系統支持在集團層面和各工程局以及項目部內部針對部門和項目等的預算調整。此功能實現預算的調整及其審批等流程，并提供保存預算版本的功能，使用戶能夠方便查詢預算的調整記錄及其調整前后的預算數據，避免調整后的預算數據多、數據混亂的情況。支持自動調整和手工調整。預算調整方式支持自動調整和手工調整。自動調整，如按照完成產值總額與成本的關系進行調整；手動調整，需要納入預算調整申請、審批流程處理。調整版本存檔管理。可以自由設定要保存每個預算調整的版本，設定了版本后，在進行預算調整時，系統將自動保存新調整后的版本，根據調整的次數，預算調整版本可以保留多個。預算分析系統提供了完成分析、差異分析等多種分析功能，通過對分析指標的自定義可以滿足企業多種預算分析需求。針對查詢結果，可提供相應的圖形分析，如餅圖、柱狀圖、線柱圖、折線圖等，使得分析結果更加直觀。預算考評預算考核在全面預算管理循環中，處于承上啟下的地位。一方面，在預算執行過程中，通過預算考核信息及反饋，發現和糾正實際業績與預算的偏差；另一方面，預算考核既是本次預算管理循環的終結，又是下一次預算管理循環的起始。案例介紹：“三化管理”開啟北京建工集團管理新思路背景介紹北京建工集團是以工程建設業、房地產開發為主業，集建筑設計、建筑科研、設備安裝、裝飾裝修、市政路橋、環保節能、物流配送等為一體的大型企業集團，具有房屋建筑工程施工總承包特級，市政公用工程施工總承包一級，房地產開發經營一級，機電設備安裝施工總承包一級，地基與基礎、裝修裝飾、鋼結構等專業承包一級資質及國際工程承包、對外貿易資格。集團現有法人單位190家，其中集團公司所屬全資、控股、參股企業74家，員工約2萬人，境內外開復工面積約2000萬平方米，總資產212億元，凈資產32億元。2009年新簽合同額突破400億元，綜合經營額突破300億元。近年來，集團從實施“集權式”和“分權式”相結合的財務管理模式，到構建新型的財務運行機制；從謀劃資金籌措、投放戰略，到制訂收益分配、人才培養戰略；從完善內部控制制度，到狠抓成本管理……北京建工集團的財務工作在信息化的推動下，取得了非常大的成就，為實現財務管理與國際企業接軌打下了堅實的基礎，在財務的護航之下，三年來，企業在經濟規模增長的同時，經濟效益也以每年20%以上的速度增長，實現了規模與效益的穩步、同步增長。應用特點重塑集團財務管理戰略、構筑集團化運營的新機制制定了建工集團財務管理戰略，圍繞“三化”財務管理戰略目標，即通過融資方式多元化、投資決策一體化，實現資本成本最小化及集團價值最大化目標；通過目標管理預算化、成本控制最優化，實現利潤最大化及凈現值最大化目標；通過財務管理集中化、內部控制制度化，實現出資人財富最大化及集團市場價值最大化。1、重塑財務管理體制，具體包括：1）對核心層企業包括事業部、分公司等一級核算單位進行改革，逐步建立起“五統一集權式”財務管理模式，即實現統一財務制度、統一資金、統一資產、統一財務機構和財務人員管理、統一稅務管理。2）對于參股企業和中外合資企業采用“分權式”財務管理模式，從財務體制上進行規范、明確權責。2、建立起新型的財務運行機制，主要采取以下措施：1）建立全面預算管理制度—財務預算機制；2）建立集團公司財務總監委派制—財務決策機制；3）建立集團內部結算中心—財務調控機制；4）建立實時動態內控監督系統——風險控制機制；5）加強基礎財務核算制度—會計核算機制；6）加強成本管理工作—戰略成本管理機制；7）建立統一的財務管理信息系統—財務報告機制。大力加強制度建設、借助信息化實現管理創新的夢想通過制度化建設，再造財務管理業務流程，并用信息化手段固化下來，根據企業和市場的變化及時進行調整，達到管理的最佳效果。具體成果包括：1、從成本管理的基礎工作抓起，在對集團所屬26個單位的項目成本管理情況進行調研的基礎上，撰寫了數萬字的《集團項目成本管理調研報告》，制定了《北京建工集團項目成本管理辦法》和《北京建工集團項目資金管理辦法》，并首先在集團直管項目推行，以點帶面，保證了各項經濟指標大幅增長。同時，將成本日常管理與實時監控結合起來，建立成本督導制度，對重大工程項目成本進行跟蹤、檢查，有效遏制了虧損局面。2、引入預算管理理念，控制戰略成本，2004年出臺了《北京建工集團有限責任公司機關財務開支及費用報銷管理辦法》，完成了機關開支預算的編制和報批工作，各項開支嚴格按照董事會批準的預算進行控制，并在總結經驗的基礎上，2005年在事業部試點推行全面預算管理，2006年制定了《建工集團全面預算管理辦法》，建立以集團戰略為導向的全面預算管理體制，在預算目標制定、過程控制、評價考核等方面形成完整的制度體系。同時，核定集團整體資金預算，逐步實現集團資金管理規范化，提升集團資金調控和監管能力。典型客戶中央國資委直屬企業中國交通建設股份有限公司（CCCC）、中國中鐵股份有限公司（CREC）、中國鐵建股份有限公司（CRCC）、中國建筑科學研究院、中國建筑設計研究院（CAG）……公路、鐵路、隧道、橋梁、城市軌道交通行業中鐵二局、中鐵十局、中鐵十一局、中鐵十二局、中鐵十四局、中鐵十五局、中鐵十六局、中鐵十八局、中鐵十九局、中鐵二十局、中鐵二十一局、中鐵二十二局、中鐵二十三局、中鐵二十四局、中鐵二十五局、中鐵電氣化局、中交一公局、二公局、三公局、四公局、中國土木工程、中國港灣工程、路橋建設、川鐵國際、云南路橋建設、山東公路建設、廣州地鐵、廣州公路……房屋建筑及市政施工行業北京建工、建工總包、建工博海、天津建工、寧夏建工、江蘇蘇中建設、南京大地建設……港口、碼頭、航道及疏浚行業中交天津航道局、廣州航道局、上海航道局、