第11章人員的篩選與錄用目錄第一節預測指標選擇和多種預測指標的綜合方法第二節錄用標準和錄用決策方法第三節正式錄用程序第四節不同部門在招聘錄用過程中的角色第一節預測指標選擇和多種預測指標的綜合方法預測指標選擇方法多種預測指標的綜合方法預測指標選擇方法1、預測指標的效度系數預測指標的效度通過效度系數的大小來衡量，通常通過效度系數的顯著性水平來衡量。實踐顯著性統計顯著性2、預測指標與效標間的相關預測指標與效標之間的相關性越高，預測指標能準確預測未來工作成功的可能性就越大，預測的有效性就越高。預測指標選擇方法3、預測指標之間的關系為了減少冗余，要求各個預測指標之間最好是低相關。4、預測指標效用分析測量指標效用指某個預測指標的使用能夠為人員錄用帶來的期望收益，主要包括成功錄用收益：指在選拔過程中，增加一個新的預測指標能夠提高成功錄用的比率。經濟收益：指采用某項預測指標后，因為增加了成功錄用的比率而給企業帶來的經濟收益。預測指標選擇方法5、預測指標的負面影響預測指標的負面影響主要是指采用這個指標作為選拔標準可能帶來不良影響。比如，將種族、性別、婚戀狀況等作為預測指標，在招聘時將少數族裔和未婚女性申請者排除在外，就違背了法律規定和社會道德規范。多種預測指標的綜合方法1、補償型含義：一個預測指標的低分可以由另一個預測指標的高分彌補，考官會根據應聘者各項測評成績的總分而非單項測評的成績作出錄用決策。根據賦予權重的規則不同，補償型可以分為診斷預測：由專業人員（通常是部門主管）通過結合自身專業知識來確定各個預測指標的重要性，為每個申請者做出總體的評分。單位加權：將每個預測指標的分數簡單加總得出總分。多種預測指標的綜合方法1、補償型根據賦予權重的規則不同，補償型可以分為理性加權：指由管理者確定各項預測指標權重并加權求和得到總分。多重回歸：指由統計分析確定各項預測指標權重再進行加權求和得到總分。在預測指標數目較少、指標之間相關性不高且大樣本的情況下，多重回歸法的預測準確性更高。多種預測指標的綜合方法1、補償型

多種預測指標的綜合方法1、補償型測評要素Ei測評指標Eij測評指標評定測評要素得分XijPijXij*PijXiPiXi*Pi任職資格專業知識800.432800.324工作經驗800.648能力要求協調能力800.432760.322.8溝通能力800.432創造能力600.215其他因素責任意識800.215710.428.1大局觀念800.324奉獻精神600.2520成功欲望600.2515總得分75.2表1B崗位理性加權法綜合評價評分表多種預測指標的綜合方法2、多重障礙型含義：應聘者需要通過每一個預測指標的考察才能進入下一階段選拔流程。3、整合型含義：應聘者先要通過多重障礙方法進行篩選，再根據補償性原則對各測評指標的成績加總作為錄用的依據。整合型意味著應聘人員的各項指標都需要達到合格分數線，再根據各項指標的加權加總得出總分后擇優錄取。多種預測指標的綜合方法3、整合型例子：某企業崗位的選拔采取整合型的方法，設置專業水平、學習態度、道德素養、人際交往和團隊精神五個測評因素分別對應聘者進行評價，要求每項測評指標達到60分的應聘者才能通過并參加最后的綜合評價，最終將錄取1人。多種預測指標的綜合方法3、整合型測評指標應聘者專業水平學習態度道德素養人際交往團隊精神A9080709080B5090808090C10080709080D9080908090E7090508090權重W0.20.30.20.10.2表2某企業崗位的綜合評價評分表其中，第一階段為多重障礙型，去除存在某項指標未達60分的應聘者。表2中B學習能力未達到60分，E工作經驗未達到60分，他們由于單項成績不合格將被去除。多種預測指標的綜合方法3、整合型第二階段為多重障礙模型，在剩余的應聘者采用加權求和的方式計算總分并進行比較。經計算：A得分=90×0.2+80×0.3+70×0.2+90×0.1+80×0.2=81C得分=100×0.2+80×0.3+70×0.2+90×0.1+80×0.2=83D得分=90×0.2+80×0.3+90×0.2+80×0.1+90×0.2=86按照高低分排列是D、C、A，根據總分擇優選擇D。第二節錄用標準和錄用決策方法錄用標準錄用決策方法錄用標準1、分數線的確定方法常用的確定分數線的方法有三種，分別是最低任職資格法：分數線的設定基于完成工作所需要的最低能力資格，通常由專家設定最低任職資格分數線。自上而下法：企業根據崗位需要雇傭的人數自上而下依次錄取應聘者，直至滿足崗位需求。分段法：企業通過多條分數線將所有應聘者的得分劃分為多個分數段，得分在特定分數段中的應聘者被賦予相同的得分或等級，被認為具有相同的任職資格水平。錄用標準2、分數線高低對錄用結果的影響分數線劃定后導致的四種結果：正確拒絕（C）、錯誤拒絕（B）、正確錄用（A）和錯誤錄用（D）。標準預測指標分數線勝任不勝任不錄取錄取BCDA預測圖1高低對錄取結果的影響錄用決策方法隨機錄?。轰浻谜呤菑娜雵咧须S機選擇，不再考慮其他的指標要求，每位入圍者都有相同的機會被錄取。排序錄?。盒枰鶕u估結果將入圍者按照從優到劣的順序排列，工作錄用的優先級由入圍者的排名順序決定。分組錄取：分組錄取法中，企業將入圍者歸入具有優先級排序的不同組別中，優先錄取最優組別中的入圍者。持續錄?。撼掷m錄取法中，招聘過程是持續性的，不存在用于選拔的入圍者名單。第三節正式錄用程序發放錄用通知簽訂勞動合同進行新員工培訓發放錄用通知1、錄用通知書的性質錄用通知書是用人單位向勞動者發放的一種書面通知，用以傳達企業構建勞動關系的傾向。2、錄用通知書的內容錄用通知書的內容需要包括報到起始時間、勞動合同期限、薪資福利、工作時間、特殊雇傭獎勵、對員工的限制規定、其他條件和條款、接受錄用的承諾。發放錄用通知3、準備錄用通知書時應注意的事項企業準備錄用通知書時應當注意的事項包括：勞動力市場狀況企業需求應聘者需求法律法規問題制定錄用通知的策略發放錄用通知4、錄用通知書的發放方式錄用通知書的發放方式可以分為機械式的發放方式和推銷式的發放方式。5、接受錄用和拒絕錄用應聘者在收到錄用通知書后，既可以選擇接受錄用并向用人單位承諾，也可以選擇放棄錄用。6、違約簽訂勞動合同勞動合同，又稱勞動契約、勞動協議，是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議。有效勞動合同的條件：當事人雙方主體合格；合同內容合法；意思表示真實自愿；符合法定形式。勞動合同包含的內容：包含勞動合同期限、工作內容、勞動保護和勞動條件、勞動報酬、勞動合同終止條件、違反勞動合同的責任、免責條款等內容。勞動合同的簽訂時間：勞動合同應在建立勞動關系時簽訂。進行新員工培訓新員工培訓的目的：為使新員工能快速適應新的工作環境、滿足企業發展需要。新員工培訓的內容：工作技能、人際關系、組織政治、企業語言、企業目標和價值觀、企業歷史、企業制度。新員工培訓計劃的制定新員工培訓計劃的實施第四節

不同部門在招聘錄用過程中的角色制定招聘計劃與招聘策略階段招聘階段選拔階段錄用階段人力資源部門和用人部門在招聘過程中的區別制定招聘計劃與招聘策略階段企業的招聘首先要根據企業戰略規劃或部門規劃制定科學合理、詳細可行的招聘計劃，選擇合適的招聘策略，包括選擇內部招聘還是外部引進、所需崗位的名稱及數量、職位描述、任職資格、招聘渠道、招聘小組、預測指標、篩選方案、時間表等。從上到下法從下到上法招聘階段企業在制定招聘計劃與招聘策略后，需要根據制定的計劃開展招聘活動，制定并發布招聘信息，吸引人才參與招聘。招聘信息制定招聘渠道選擇和招聘信息發布應聘信息收集與管理選拔階段應聘信息收集完后就進入選拔階段。選拔階段可以細分為初步篩選階段和正式篩選階段，每個篩選階段的篩選目的、主要任務與參與部門均有不同。初步篩選階段：目的是篩去明顯不符合要求的應聘者，節約后續的篩選成本，主要由人力資源部門完成。正式篩選階段：采用補償型、多重障礙型或整合型篩選出符合要求的應聘者。錄用階段企業需對篩選后符合要求的入圍者做出最終的錄用決策，并辦理錄用手續、進行新員工培訓。錄用標準的制定錄用決策錄用手續新員工培訓人力資源部門和用人部門在招聘過程中的區別參與度：人力資源部門需要參與整個招聘過程，在招聘的四個階段都需要發揮重要的作用；用人部門的工作在招聘的前期參與度較低，在最終的面試、決策錄用等環節參與度較高，且決定是否錄用。評估內容：人力資源部門主要負責對應聘者與企業的匹配性和綜合能力進行評估，包括學歷、工作經驗、人際溝通、性格等綜合素質；用人部門的專業性較強、對部門工作需求了解深入，主要負責對應聘者崗位的勝任度的評估，包括專業能力、從業經驗、過往經歷等。參考文獻[1]李厚本，簡小鷹.基于大學生求職行為特征的企業招聘策略.企業經濟，2012,

31(08):69～72[2]唐烈英.論勞動合同實施.西南民族學院學報(哲學社會科學版),1995(03):26～32[3]張偉強.新員工培訓的有效實施策略.中國人力資源開發,2006(08):49～51+55[4]張新顏.小升初“搖號”政策的負面影響及改進.教學與管理,2018(16):8～9[5]朱慧,陳慧穎.勞動關系締結中錄用通知書的法律效力.中國人力資源開發,2006(11):77～79[6]HerbertGH,TimothyAJ,JohnD.Kammeyer-Mueller.Staffingorganizations(7ndEdition).中國人民大學出版社,2014:395～414[7]TaylorHC,RussellJT.Therelationshipofvaliditycoefficientstothepracticaleffectivenessoftestsinselection:discussionandtables.JournalofAppliedPsychology,1939,23(05):565~578第12章留任管理目錄第一節離職的類型及其原因第二節企業降低離職率的方法第三節員工解聘及其裁員的管理第四節裁員幸存者的管理對策第一節離職的類型及其原因離職的概念離職的類型各種離職的原因分析離職的概念1、離職的定義從組織中獲取物質利益的個體終止其組織成員關系的過程。2、離職的屬性重要性不可避免性兩面性離職的類型1、自愿離職定義：指員工發起的出自其本意的解除雇傭勞動關系、離開其所在企業的行為?？杀苊獾淖栽鸽x職：指企業可以通過加薪、升職等措施加以避免的員工自愿離職。不可避免的自愿離職：指企業無法干預阻止的員工自愿離職，包括員工由于退休、讀書、照顧家庭、離開城市、配偶調任等個人原因導致的自愿離職。離職的類型2、非自愿離職定義：指企業發起的員工被迫解除雇傭勞動關系、離開其所在企業的行為，一般由于員工沒有達到公司工作準則或績效標準的要求而引發。解聘：指由于員工違反企業的規章制度或未能達到績效標準而被迫離開當前企業的非自愿離職行為。裁員：指企業為提高績效而削減長期員工造成的員工非自愿離職。裁員具有群體性，通常針對多個員工。自愿離職的原因分析1、離職的合意性感知定義：即員工離職的意愿，包括員工對企業的薪酬福利水平、工作壓力、人際關心、管理公平性等方面的合意程度的感知。員工個人原因或事件，如退休、讀書、照顧家庭、離開城市、配偶調任等，也會影響員工離職的合意性感知造成員工離職。員工自愿離職的原因：內部原因可細分為離職的合意性感知和離職的容易性感知兩部分，外部原因主要是其他企業為員工提供的工作機會。自愿離職的原因分析2、離職的容易度感知定義：即員工離職的難度，包括員工對離職成本、離職難易程度的感知。離職的容易度感知主要受三方面因素的影響：員工工作嵌入度員工職業崗位資質的通用性勞動力市場的狀況3、其他就業機會非自愿離職的原因分析1、被解聘的原因分析分類：員工存在過錯和員工不存在過錯兩類。無過失性辭退：員工可能因為患病或負傷、培訓和換崗后仍不勝任工作、勞動合同訂立的客觀情況有變等原因被企業解聘；過失性辭退：員工可能因為違反法律法規或企業規章制度、績效低不滿足企業發展需要等原因被企業解聘。個人差異因素企業情境因素非自愿離職的原因分析2、裁員的原因分析分類：分為削減人員、優化職能和系統簡化三類。削減人員：由于企業自身的經營問題或者市場的變化威脅到企業的經營狀況、盈利能力和生存模式而引起的裁員。優化職能：由于企業調整內部員工結構而引起的裁員。系統簡化：企業為了保障人力資源質量，削減通過解聘績效考核但給企業帶來負面影響、不滿足企業發展的員工。第二節企業降低離職率的方法企業降低離職率的思路離職率調查和評估方法管理干預干預效果評價及改進企業降低離職率的思路企業降低離職率的總體思路分為三步：離職率調查和評估管理干預干預效果評價及改進離職率調查和評估方法1、離職數據獲取與分析收集方法：離職記錄、員工面談、內部調研、意見收集收集內容：離職員工的崗位信息、人口統計特征、知識技能與能力、員工離職前表現、離職原因、未來去向等信息。離職率是衡量離職狀況的重要指標。離職率調查和評估方法2、離職率的標桿比較離職率標桿比較的實施通常需要經過四個步驟：組建標桿比較的團隊，注意團隊成員應在專業知識和技能方面具備多元性與互補性；根據企業情況選定標桿企業，通常為企業的競爭對手或相關領袖企業；獲取標桿企業離職率的相關信息，可以通過訪談、問卷、檔案、觀察等方法收集相關信息。分析本企業離職率與標桿企業的差距以及在行業中的相對水平，結合企業實際情況進行學習與借鑒，確定改進措施。離職率調查和評估方法3、離職損益分析離職損益分析包括三部分：員工離職產生的成本分析：主要包括離職產生的招聘成本、培訓成本、崗位空缺成本以及其他或有成本。離職率調查和評估方法3、離職損益分析離職損益分析包括三部分：員工離職產生的收益分析：直接收益：員工離職降低了企業人力資源成本；企業可通過淘汰低素質低績效的員工、引進高素質員工為企業創造更多價值與收益。間接收益：淘汰低素質低績效的員工會給留職員工帶來危機感，促使留職員工更努力工作，從而提升企業總體績效。估算員工離職產生的損失或收益離職率調查和評估方法4、離職問題界定管理者需要判斷三個問題以界定企業離職情況：前兩個問題的主要依據是企業離職率的縱向比較、離職率的標桿比較和離職損益分析；第三個問題需根據前兩個問題的結果并依據企業對離職原因的調查進行具體分析。管理干預1、目標設定管理者根據界定的離職問題設定戰略層面的總目標。管理者需根據戰略目標和企業實際情況確定干預的重點，界定實施部門與目標群體。在設定干預目標時，管理者要注意保證目標的具體性、可觀測性、挑戰性、可控性與時效性。管理干預2、干預措施降低離職意愿：企業可通過內部激勵和外部激勵提高員工工作滿意度，進而降低員工離職的意愿。提升離職難度：建立完善的培訓體系和增加離職成本。提供內部選擇機會干預效果評價及改進1、實施前的可行性評估對措施的可行性進行評估，包括方案成功的可能性、實施的成本、實施的難度以及實施的時間和范圍。2、實施后的效果評估員工滿意度調查員工離職率的統計和比較員工后續離職意向監測3、改進計劃第三節員工解聘及其裁員的管理解聘和裁員的理論基礎員工解聘管理裁員的過程管理解聘和裁員的理論基礎1、企業再造理論以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運營方式，以適應不斷變化的市場環境。2、企業行為目標假說在市場經濟環境中，企業的一切行為目標均是以利潤為核心展開，利潤最大化是企業的首要任務。員工解聘管理1、工作績效差者的解聘步驟：①企業通過考核等方式識別低績效的員工。②企業通過信息收集分析導致員工低績效的原因，給出可行的改進方案。③企業綜合考慮各種方案對員工做出留用或解雇的決策，通常通過績效管理實現上述過程。員工工作績效可以細分為任務績效與組織公民行為。任務績效指與員工的崗位職責要求高度相關的各類績效指標的完成度。組織公民行為是指員工給團隊帶來的心理性影響與社會性影響。員工解聘管理2、違反紀律者的解聘對于情節較輕者，應進行漸進式懲罰；對于情節嚴重者，應予以解聘處理。3、解聘需要注意的事項保證解聘程序公平性和科學性。保證解聘流程合規合法。謹防企業的商業機密泄露。裁員的過程管理1、裁員之前確定裁員目標確定裁員策略制定出合法、公正、科學的裁員流程制定出詳細周密的裁員執行方案和時間計劃2、裁員期間在裁員期間，企業須向內部員工提供及時、有效、完整的裁員信息。裁員的過程管理3、裁員之后企業在裁員后要做好對被裁者和留任者的過渡管理，包括對被裁者提供就業幫助與資金支持以及對幸存者提供溝通、培訓與資金保障。4、裁員需要注意的事項保證裁員流程合規合法。加強與員工的溝通。謹防企業的商業機密泄露。第四節裁員幸存者的管理對策裁員幸存者的概念裁員對幸存者的影響裁員對幸存者的影響機制的研究對幸存者的管理對策裁員幸存者的概念“幸存者”的概念最早由研究災難幸存者的心理學學者提出，指經歷災難后存活下來的生還者。此后，人力資源管理領域的學者將“幸存者”的概念引入裁員管理的相關研究中。1992年，Brockner首次提出“裁員幸存者”的概念，用于描述企業裁員后的留職員工。裁員對幸存者的影響Mishra和Spreitzer(1998)在前人相關研究結果的基礎上提出幸存者反應模型。建設性破壞性被動的主動的服從型冷靜、寬慰承諾、忠誠遵照命令、循規蹈矩希翼型希望、激動樂觀解決問題、主動積極恐懼型擔心、害怕緊張、無助退縮、拖沓憤恨型生氣、厭惡道德義憤、冷嘲熱諷惡意中傷、報復圖1幸存者反應模型（Mishra&Spreitzer,1998）

裁員對幸存者的影響根據幸存者反應模型的四種分類，分別介紹每種情況下裁員對幸存者的身心狀態、工作態度和工作行為、企業態度和組織公民行為三方面的影響?？謶中停豪媸艿綋p害且對裁員采取被動態度的裁員幸存者。服從型：利益沒有受到損害且對裁員采取被動態度的裁員幸存者。憤恨型：利益受到損害且對裁員采取主動態度的裁員幸存者。希翼型：利益沒有受到損害且對裁員采取主動態度的裁員幸存者。裁員對幸存者的影響機制的研究1、影響幸存者反應的企業因素影響幸存者反應的企業因素主要包括組織公平和領導誠信。組織公平：可以分為結果公平、程序公平和人際公平。領導誠信：指員工認為管理者具有誠實守信、言行一致、表里如一、誠懇負責的品質和行為的程度。2、影響幸存者反應的工作因素工作不確定性工作再設計：主要關注工作內在質量的變化，包括工作豐富性和工作自主性兩個方面。裁員對幸存者的影響機制的研究3、影響幸存者反應的個體因素影響幸存者的個體因素主要包括冗余狀態和心理授權。冗余狀態：