17四月2024績效管理培訓講義課程大綱一、企業人力資源戰略與績效管理二、如何基于戰略選擇績效管理工具三、如何將績效管理進行到底四、績效管理結果運用與案例研討第一單元：企業人力資源戰略與績效管理A、企業人力資源管理如何支撐企業的可持續發展，它與企業持續競爭優勢是什么關系？B、如何基于戰略與競爭的要求，培養和開發員工的核心專長和技能，及制定相應的人力資源規劃？問題

人力資源管理管理的體系構成組織設計與部門職能劃分崗位設置與定員工作分析與職務說明書崗位測評與定級薪資體系設計績效考核體系設計企業核心理念典型人物與事件各系統理念典型人物與事件各種配套管理制度企業文化體系全員激勵體系設計管理制度體系文化理念的物化體現人力資源職能管理的功能模塊戰略性人力資源管理人力資源規劃招募甄選培訓與開發報酬績效管理員工關系公司績效

績效與報酬管理

績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業職務、職能等級系列3．建立企業價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準和指標4．監督協助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應用8．考勤管理薪資管理1．工資調查、確定和調整2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關法律2．福利計劃：住房、醫療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務體系績效管理是人資管理系統的核心戰略

組織員工素質評價職業化行為管理績效管理培訓開發薪酬管理培訓計劃組織實施評估反饋課程體系講師隊伍教材體系職業化行為標準高績效的素質模型部門績效體系員工績效體系薪酬制度比例關系確定基礎依據員工素質模型開發課程體系依據素質評價結果確定培訓需求產生績效的能力依據產生績效的行為依據薪酬變動的依據依據行為標準開發課程體系依據行為評價結果確定培訓需求確定培訓需求績效改進的源泉績效管理怎么幫助企業增加競爭優勢提高工作績效作出正確的雇傭決策降低員工流失率促進員工成長與發展做好人力資源規劃改善上級與員工溝通通常情況下經理們對績效的理解績效產出論認為：績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產出、目標、指標等。績效品質論認為：應強調被評估的員工品質怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。績效行為論認為：績效是員工在完成工作過程中表現的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態度、協作意識等。

績效的定義績效，首先是結果的好壞，但常常向產生結果的原因方向延伸，逆向追蹤因素。常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現應用環境

幫助達成需要結果或對結果優劣有影響作用的因素

個人品性積極性、價值觀、主動性

促進達成同樣結果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效個人有益能力愛動腦筋、人際關系行為過程按規則制度辦事管理機制激勵、互助工作環境讓工作者心情舒暢時間工作效率、按時完成標準達到點位方向策略、路線、規劃指令定目標、工作方法計劃時間表、措施、檢察點工作場所5S績績管理績績考評績效管理與績效考評的主要區別績效管理績效考評·一個完整的管理過程·管理過程中的局部環節和手段·側重于信息溝通與績效提高·側重于判斷和評估·伴隨管理活動的全過程·只出現在特定的時期·事先的溝通與承諾·事后的評估一個標準的績效管理流程圖第二單元：如何基于戰略選擇績效管理工具績效目標管理定義目標管理，又叫成果管理。其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。◆1954年比德·得魯克《管理的實踐》提出“每一項工作都必須為達到總目標而展開”；◆1960年道格拉斯·麥格雷戈《在企業中的人的因素》提出“綜合與自我調整”——自上而下制定管理目標；◆1961年喬治·奧迪奧恩《管理目標的制定》提出“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據每個管理人員對自己的成果的預想來規定每一個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。”目標管理中的目標有獨特意義1、這個目標必須是上下級員工一致認同的2、這個目標必須符合SMART原則3、目標最好有個人努力的成分4、目標最好存在于一項完整的工作中5、目標越少越好目標管理的實質上司程序部下建議要求目標設定參加委托工作實現過程自我控制上司評價成果評價自我評價領導權交流促動因素基于KPI指標的績效管理系統

企業建立分層分類的關鍵績效評價體系，高層領導采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度。績效目標的設立源于企業的戰略目標和職位的責任，對中高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。

設定KPI指標的原則SMART原則S——Specific（明確、具體）M——Measurable（可量化）A——Attainable（現實的）R——Realistic（可達成的）T——Time—bound(有時間限制）1、顯性業績部分，能夠讓人們覺得非常出色2、基礎工作，是支撐顯性業績產生的基礎員工的工作可以分成兩部分

主要業績指標獎賞不獎不罰區域懲罰基礎指標基礎指標管理措施要求不斷進步，不能墊底優秀線基本要求線基礎指標處罰區主基二元法考核模型戰略性的平衡記分卡戰略與設想內部經營過程要股東和客戶滿意，哪些業務過程我們應有所長？目標評估指標計劃財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃學習與成長要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標評估指標計劃客戶要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標評估指標計劃遠景和策略財務目標評價指標為了使財務資本報酬率活動成功，收入增加率我們應該如現金流何向股東展示學習和成長目標評價指標我們將如何保員工滿意度持我們的改革員工穩定性和成長的能力員工缺勤率員工盈利性客戶目標評價指標為了實現我市場份額們的遠景，客戶滿意度我們應該如老客戶維持何展示給顧新客戶開發客顧客排序內部經營過程目標評價指標為了我們的股新產品開發東和客戶滿意，交貨期我們應該怎樣投標成功內部經營次品率時間第三單元：如何將績效管理進行到底什么是大流程？ 企業的績效考核從無到有，即現在還沒有績效考核系統，準備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么，這一過程稱為大流程。績效考核的大流程

獲取對該系統的支持選擇適當的評估工具選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平績效考核大流程的五個步驟各種考核方式優缺點的比較評定者優點缺點上級考核員工1.上級比較了解員工的工作態度和表現。2.上級最了解組織對員工的期望，即考核標準。3.上級有責任所以比較認真。1.上級容易因個人喜好影響考評的客觀性。2.上級不了解員工在自己監控外的品行。3.上級需花大量精力在員工的表現上。同事之間相互考核有助于清楚地了解員工在上級監督范圍外的情況。容易相互包庇使結論虛假。下級考核1.有利于管理的民主化。2.使員工有被認同感，有利于調動其積極性。3.有利于對領導層行為的監督。1.下級因害怕得罪上級而不敢直言2.容易造成上級為獲得下級的好評而放松對其的管理。3.因為無責任容易使考評流于形式各種考核方式優缺點的比較評定者優點缺點自我評價1.員工本人是最了解自己的，有利于考評信息的全面性。2.能夠給員工一個發表自己意見的機會。3.有利于員工的參與。1.員工在評估中有高估自己的能力和成效的傾向。外部評價1.干擾少2.具有權威性1.操作難度大2.花費大3.不一定與企業相吻合360度評價

1.全面，客觀2.可信度強。1.對外界要求高，溝通好，健康的組織.2.費時，費力360度考核員工同事經理客戶

績效考核的小流程人力經理與非人力經理分工績效考評中常見的十大誤區像我暈輪較應政治壓力寬厚性與嚴厲性誤差馬太效應盲點近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個人偏見定勢如何進行績效溝通“批評”的第一個金點子：漢堡原理第四單元：績效管理結果運用與案例研討

如何運用績效結果發獎金培訓人員晉升調配輪崗沉淀績效與薪資的關連周期周期長，操作起來相對比較簡單，對員工的激勵作用降低，尤其在人員流動大的地區。周期短，操作不容易，對企業的績效管理系統要求很高！

薪酬取決于什么？工作績效薪酬個人能力工作表現發展潛力員工薪酬應取決于上述四個方面。至于每個方面在薪酬結構中的比重應與企業的發展戰略、產業政策以及生命周期是相聯系的。

薪酬的基本形式基本形式（從短期至長期）基本工資獎金/傭金津貼補貼福利保險股權股票期權其中，基本工資的基本形式：計件工資計時工資技能掛鉤工資（Skill-BasedPay,SBP）業績掛鉤工資（Performance-RelatedPay,PRP）小組業績掛鉤工資利潤掛鉤工資崗位工資職能工資年薪制工資

工資類型及其特征特征類型分配原則特點常見形式優點缺點績效工資根據員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質，不適合合作性強的復雜性工作技能工資制根據工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學習技術有利于人才隊伍建設工資與績效和責任關系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據年齡/工齡/學歷和經歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調動積極性職務工資制根據與職務相關的有關因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重擔，承擔責任激勵涉及面受職務多少限制結構工資綜合考慮員工年資、能力、職務和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務工資、績效工資及各種補貼、津貼構成結構工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業所付出的勞動，易產生公平感和激勵作用設計和管理都比較麻煩

根據季度的考核成績，評價每個人的下個季度的績效工資的等級，在評定等級的時候，可以弱化員工對考核分數的關注，將注意力集中在對績效本身的關注上！我們的建議一個是說明被考核者的成績，一個說明管理者的成績。被考核者的成績好壞，與管理者是有直接關系的績效考核的結果說明兩個問題

在華為公司，考評體系的建立依據以下假設

1、華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

2、金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。

3、工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。

4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

關于管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點：企業=產品+服務，企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理，可見績效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。

摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：

1.員工應該完成的工作；