組織文化與組織行為第六章PART01組織文化概述PART02組織文化的作用PART03目錄CONTENT組織文化的建設PART04組織文化的管理1組織文化概述/組織文化的含義

組織文化一詞來源于文化的概念。文化在廣義上是指人類在社會發展過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，更特指精神財富，如文學、藝術、教育、科學等；狹義上是指社會的意識形態，是一系列風俗、習慣、價值、觀念、規范準則和輿論的總和，起著規范、導向和推動社會發展的作用。組織文化相對于一般國家、民族或社會等宏觀范疇的文化而言，是一種微觀文化。任何一個社會組織都有自己的文化，例如，企業有企業文化，學校有校園文化，軍隊有軍營文化，政府部門有機關文化等。其中，企業文化是人們普遍關注、研究最為深入的組織文化，在此領域已經積累了較豐富的理論知識。關于組織文化的概念，國內外學者表述各異，其中影響比較大的觀點有以下幾種。威廉·大內（WilliamOuchi）認為，組織文化是組織內成員可溝通的價值觀和信仰的一套符號、利益和神話。斯蒂芬·P.羅賓斯認為，組織文化是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。唐·荷爾瑞格（DonHellriegel）等認為，組織文化代表組織成員所共同擁有的信仰、期待、思想、價值觀、態度以及行為的一種復合模式。組織文化的含義

中國學者認為，組織文化有廣義與狹義之分。廣義的組織文化是組織中物質文化和精神文化的總和。物質文化是指組織的物質狀態、組織技術水平和效益水平等；精神文化是指在組織文化發展過程中形成的、具有本組織特色的思想、意識、觀念等意識形態和行為模式，以及與之相適應的組織結構和組織制度。狹義的組織文化是指組織創造的精神財富，它包括組織傳統、價值觀、組織精神、道德規范、行為準則等，其中價值觀是組織文化的核心。綜上所述，組織文化是一個組織在其生存與發展過程中所形成的，為組織多數成員所共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念、組織哲學和行為規范。狹義的組織文化是指以組織價值觀為核心的組織意識形態，廣義的組織文化則包括組織的物質文化和非物質文化。組織文化是組織的本質特征之一，它揭示了組織中人們決策、行事的共同心理品質，是增強組織能力的強有力的武器。組織文化的結構組織文化的結構1．物質層文化（表層文化）組織文化的物質層文化又稱組織的物質文化，它是由組織的產品、廠房、設施、廠容廠貌等外顯的物質形態的東西所構成的組織文化的表層部分，是組織其他層次文化的物質載體。它主要包括3個方面的內容。（1）產品和服務。有形的產品包括產品實體及其品質、特色、式樣、品牌和包裝；無形服務包括可以給客戶帶來附加利益和心理上的滿足感及信任感的售后服務、產品形象、銷售者聲譽等。（2）組織環境。這里的組織環境主要是指物理環境，包括與組織相關的各種物質設施、成員的生活娛樂設施；技術、設備、材料、工藝的開發和應用；生產過程的機械化、自動化、電算化等。（3）組織外部特征。組織外部特征包括組織名稱、標志、標準字、組織專用印刷書體、標準色彩、組織標語口號等。這些基本要素不是單獨地發揮作用的，而是通過標準組合，整體地構成組織的識別標志，應用于組織活動之中。組織文化的結構2．行為層文化（淺層文化）組織文化的行為層文化，即組織行為文化，它是指組織成員在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化，包括組織領導者的行為、組織中模范人物的行為、組織成員的行為。組織行為文化是組織經營作風、精神風貌、人際關系的動態體現，也折射出組織的精神、核心價值觀。（1）組織領導者的行為。組織領導者在創造了組織的同時，也就創造了文化。組織領導者是組織文化的管理者、倡導者、變革者。組織領導者的行為可以對組織成員起到好的示范作用。（2）組織中模范人物的行為。組織中模范人物的行為在體現組織精神、實現組織目標等方面取得了比一般組織成員更多的實效，具有先進性。因此，模范人物成為組織內其他成員仿效的對象，對組織成員起到較好的示范作用。（3）組織中成員的行為。組織中成員的行為是基于群體壓力和順從的角度產生的，當組織中個體的行為與群體的行為不一致時，在群體壓力下，個體會使自己的行為向群體行為趨同，最后達到一致。因而，組織中成員的行為體現了組織的整體精神風貌和組織文化。組織文化的結構3．制度層文化（中層文化）組織文化的制度層文化也稱組織的制度文化，處于組織文化的中層，它是指組織的規章、制度、公約、紀律等，集中體現了組織其他層次文化對員工和組織行為的要求，規定了組織成員在共同的工作中應當遵循的規范、約束性的行為準則。制度層文化主要包括以下4個方面的內容。（1）工作制度。它是指組織中的領導工作制度、技術工作管理制度、計劃生產管理制度、設備管理制度、物資供應制度、產品銷售制度、經濟核算及財務制度、人事管理與獎懲制度等，對組織中的員工思想和行為起著約束作用。（2）責任制度。它是指組織內各級組織、各類人員都有明確的分工和職責，使組織能夠分工協作、有序而高效地工作。它主要包括領導干部、職能機構、職能人員的責任制度和員工崗位責任制度等。（3）特殊制度。它主要是指組織的非程序化制度，如員工民主評議干部制度、員工與干部對話制度、慶功會制度等。（4）特殊風俗。這是指組織特有的典禮、儀式、特色活動，如生日晚會、周末午餐會、廠慶活動、內部節日等。組織文化的結構4．精神層文化（深層文化）組織文化的精神層文化也稱組織精神文化，代表了組織一種深層次的文化現象，處于組織文化系統中的核心地位。它主要是指組織的價值觀、信念、理想、意識等精神形態的東西，是其他層次文化的升華和基礎，是組織文化的核心和靈魂。它主要包括以下6個方面的內容。（1）組織最高目標（組織愿景）。組織的最高目標即組織愿景，是組織對未來想達到的理想狀態的描述，是對未來的期望和追求。它能夠召喚并驅使員工努力奮斗，鼓舞并激發員工全心全意地投入和奉獻。（2）組織精神。組織精神是反映組織目標和組織運營哲學，并被全體成員認同的一種群體意識。它是組織成員為達到組織目標而表現出來的群體精神狀態。每個組織都有各具特色的組織精神。（3）組織哲學。組織哲學是指組織領導者為實現組織目標而在整個生產經營管理活動中表現出來的基本世界觀和方法論，是組織領導者對組織生產經營方針、發展戰略和策略的哲學思考。（4）組織宗旨。組織宗旨是指組織存在的價值及其對社會的承諾。明確的組織宗旨具有關鍵性的作用。如果沒有明確的組織宗旨，組織要制定清晰的目標和戰略實際上是不可能的。（5）組織道德。組織道德是指調整員工與員工之間、員工與組織之間、組織與社會之間關系的行為規范的總和。組織道德反映的是一定組織環境和組織目標對人們道德行為提出的客觀要求。它從總體上規范員工能夠做什么、不能夠做什么。（6）組織價值觀。組織文化的核心是組織價值觀。組織價值觀是組織所有成員共同持有的，支配成員精神的主要價值觀。價值觀是有意識培育的結果、長期積淀的產物。組織文化的類型埃默里大學的杰弗里·桑南菲爾德（JeffreySonnenfeld）提出了標簽理論，通過對組織文化的研究，他確認了4種文化類型。按照組織文化的內在特征學院型組織文化為那些想全面掌握每一種新工作的人準備的地方。在這里，他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。俱樂部型組織文化非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，俱樂部型組織把管理人員培養成通才。棒球隊型組織文化鼓勵冒險和革新。招聘時，組織從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。其薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。堡壘型組織文化重視創造發明，堡壘型組織則著眼于組織的生存。這類組織以前多數是學院型組織、俱樂部型組織或棒球隊型組織，但在困難時期衰落了，現在盡力來保證組織的生存。這類組織工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰的人來說具有一定的吸引力。組織文化的類型哈佛商學院的兩位著名教授約翰·P.科特（JohnP.Kotter）和詹姆斯·L.赫斯科特（JamesL.Heskett）按照組織文化與組織長期經營之間的關系，將組織文化分為三類。按照組織文化對其成員影響力的大小強力型組織文化員工們方向明確、步調一致。組織成員有共同的價值觀念和行為方式，愿意為企業自愿工作或奉獻，而這種心態又使得員工更加努力工作。策略合理型組織文化不存在抽象的組織文化內涵，也不存在任何放之四海而皆準、適合所有企業的“克敵制勝”的組織文化。只有當組織文化“適應”企業環境時，這種文化才是好的、有效的文化。靈活適應型組織文化市場適應度高的組織文化必須同時在員工個人生活和企業生活中提倡信心和信賴感、不畏風險、注重行為方式等。員工相互支持，勇于發現問題、解決問題，具有高度的工作熱情。組織文化的類型按照組織文化涵蓋的范圍

按照組織文化涵蓋的范圍，組織文化又可以分為兩類：主文化和亞文化。大多數大型組織的組織文化中存在主文化和亞文化之分。組織文化的主文化體現組織的核心價值觀，并為組織大多數成員所認可。人們一般所說的組織文化，往往是指組織文化的主文化。組織文化的亞文化是基于大型組織內部的部門設計和地理上的間隔形成的。亞文化一般反映的是組織內部部分成員面臨的共同問題、經歷、形勢和獨特價值觀。組織文化的類型卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）按照權力是集中的還是分散的標準，劃分了4類組織文化類型。按照權力的集中或分散權力型組織文化也叫獨裁文化，即由一個人或一個很小的群體領導這個組織。組織往往以企業家為中心，不太看重組織中的正式結構和工作程序。隨著組織規模的逐漸擴大，權力文化會越來越難以讓人適應，開始分崩離析。作用型組織文化也叫角色型文化。在這樣的組織里，你是誰并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置、你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規矩。組織內員工偏好穩重、長期和忠誠，有的甚至是效忠。使命型組織文化也叫任務文化。在這種組織文化中，團隊的目標就是要完成設定的任務。成員之間的地位是平等的，這里沒有領導者，唯一的老板就是任務或者使命本身。個性型組織文化這是一種既以人為導向，又強調平等的組織文化。這種組織文化富于創造性，孕育著新的觀點，允許每個人按照自己的興趣工作，同時保持相互有利的關系。在這樣的組織里，組織實際上服從個人的意愿，很容易被個人左右。組織文化的類型弗恩斯·特朗皮納斯（FontsTrompenaars）依據組織實踐和價值將組織文化分為4種類型。按照組織實踐和價值家族型組織文化與人相關的文化，而不是以任務為導向的。組織的領導者有較高的權威和權力。組織更傾向于直覺地學習而不是理性地學習，更重視組織成員的發展而不是更好利用員工。當組織出現危機時，通常都不會把情況公布出來，所以，盡管組織內部氛圍溫暖、親密和友好，但是這種內部一體化是以較差的外部適應性為代價的。保育器型組織文化既以人為導向，又強調平等的文化，典型的代表就是美國的硅谷。這種文化富于創造性，孕育著新的觀點。組織結構是最精簡的，層級也是最少的。導彈型組織文化平等的、以任務為導向的組織文化。在這種組織文化中，任務通常都是由小組或者項目團隊來完成的。但是這種小組都是臨時性的，任務完成后，小組就會解散。埃菲爾鐵塔型組織文化層級較多，且底層員工較多，越到高層人數越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責任，所以組織員工都是小心謹慎的，對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實情調查才有可能反映給高層管理者。組織文化的影響因素梅奧所創立的人際關系學派就是以“社會人”假設為研究基礎的外部影響因素（1）民族文化因素。（2）外來文化因素。（3）行業文化因素。內部影響因素（1）領導者。（2）員工。（3）制度。組織文化是在組織外部環境與內部環境的共同作用下形成的，因此可以從組織內、外部兩方面把握其影響因素。2組織文化的作用組織文化的積極作用梅奧所創立的人際關系學派就是以“社會人”假設為研究基礎的員工的素質是組織素質的具體體現。在良好組織文化的影響下，員工的素質也能大幅度提高。6．提高素質的作用當一種價值觀被組織員工共同認可后，它就會變成一種黏合力，從各個方面把組織成員聚合起來，產生一種巨大的向心力和凝聚力。5．凝聚作用組織文化能夠不斷向社會發散，伴隨組織知名度的擴大輻射到社會，影響社會對組織的文化形象定位。4．發散作用良好的文化氛圍往往能產生一種激勵機制，使每個成員做出的貢獻及時得到領導的贊賞和獎勵，以及其他員工的認可，由此激勵員工為實現自我價值和組織發展而不斷進取。3．激勵作用組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使組織成員產生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。2．約束作用一是對組織中員工個體的思想和行為起導向作用；二是對整個組織的價值取向和經營管理起導向作用。1．導向作用組織文化的消極作用梅奧所創立的人際關系學派就是以“社會人”假設為研究基礎的組織文化具有一種強制性，要求全體成員具有一致性。這時，那種具有不同特點的個體帶來的多樣化優勢也隨之喪失。4．多元化的障礙在穩定環境下形成的組織文化，不會支持員工的創新活動，反而會束縛組織的手腳，束縛組織成員的思想，使組織不敢或不愿進行創新。3．創新的障礙雙方文化的相容性就成了反映組織整合是否成功的一個重要的指標。相容性差的組織文化有可能對合并后的組織造成災難性的影響。2．兼并和收購的障礙面對變化的環境，根深蒂固的組織文化就會產生一種可怕的慣性，束縛組織的手腳，使組織難以適應變幻莫測的環境。在一些強文化的組織中進行變革，往往會遇到很大的阻力，即組織文化給變革帶來障礙。1．變革的障礙3組織文化的建設/組織文化建設的指導原則目標原則：領導者的任務就是要把這一有價值的目標分解到每個員工身上，激發其內在的主觀能動性。價值觀念原則：組織要有目的、有意識地把員工的行為規范到組織共同的價值觀念與理想追求上來。卓越原則：應培養自身和組織員工的開拓性精神，使全體員工不滿足已經取得的成績，并且為他們創造一個良好的環境，充分發揮創造才能。參與原則：讓員工參與管理，可以調動員工的積極性，培養積極進取的精神，樹立主人翁的責任感，促進組織文化建設的開展。成效原則：把員工的利益與工作的成績聯系起來。合理原則：要促進員工相互信任，密切管理者和被管理者的關系，減少對立與矛盾，使全體員工形成合力，成為團結戰斗的集體。正直原則：各級領導者要誠實，做到前后一致、言行一致、表里一致。必須依靠自身人格的力量，通過鼓舞和引導來強化號召力。環境原則：組織要有適宜的建設環境，要根據實際情況，為組織成員提供一個能夠發揮每個人才能的內部環境。組織文化建設的程序和方法

1．組織文化建設的程序調查研究總體規劃執行任務評價調整鞏固發展組織文化建設的程序和方法

2.組織文化建設的方法（1）熏陶法（2）示范法（3）激勵法（4）自我教育法（5）禮儀建設法（6）灌輸法（7）CIS識別法組織文化建設的心理機制1．運用心理定式

心理定式指人的心理活動具有定式規律，心理活動的反應內容及反應趨勢會受比較強烈的心理活動的影響。

要想讓心理定式在組織文化建設中發揮作用，組織就先要讓員工對組織文化有比較深入的感知和了解。在組織文化理念提煉出來以后，組織可以將其或制作成標語張貼在墻上，或寫在員工的胸卡上，或做成臺歷，或指定專門的講師進行培訓，或制作成宣傳片，在每天的晨會和一些重要會議之前播放。公司可以利用一切途徑，讓員工置身在組織文化的環境中，熟悉組織文化，再發揮對組織文化的定式作用。

在組織變革的過程中，必須要更新和改造原有的組織文化，這時管理者要打破傳統的心理定式，及時地、有意識地采用逆向思維方式建立新的心理定式。2．重視心理強化

所謂強化，是指通過對一種行為的肯定或否定（獎勵或懲罰），使該行為重復或停止的過程。強化是使某種心理品質變得更加牢固的手段。使人的行為重復發生的手段被稱為正強化，制止人的行為重復發生的手段被稱為負強化。

強化心理被運用到組織文化建設上，就要求管理者要及時表揚或獎勵與組織文化相一致的思想和行為，及時批評或懲罰與組織文化相背離的思想和行為。通過這樣的方式，管理者使組織成員具有組織文化所期待的思想和行為及習慣。組織在對成員進行心理強化的過程中，要把重點放在積極強化而不是懲罰上。組織文化建設的心理機制3．培養認同心理

認同是指個體將自己和另一個對象視為等同，引為同類，從而產生彼此密不可分的整體性感覺。初步的認同處于認知層次上，較深層次的認同處于情緒認同的層次上，完全的認同則含有行動的成分。個體對他人、群體、組織的認同，可以使個體與這些對象融二為一，休戚與共。

因此，為了建設優良的組織文化，管理者應把取得全體員工的認同當作一項關鍵性的任務，做到把組織的目標與員工的個人目標結合起來，使組織的利益與員工的個人利益協調一致；能夠以身作則、秉公辦事、真誠坦蕩、關心員工，具有人格魅力，獲得全體組織成員的認同。員工一旦產生完全的認同，就會自覺地接受并遵守組織倡導的價值觀、行為規范，從而形成組織所期望的組織文化。4．激發模仿心理

模仿是指個人按照與別人行為相似的方式行動的傾向，是一種人際互動現象。組織中的模范與英雄人物是組織文化的人格化代表。全體員工對這類人物由欽佩、愛戴到模仿的過程，也就是對組織文化認同和實踐的過程。組織文化建設的心理機制5．利用從眾心理

從眾是指個人由于群體的引導或壓力，會改變初衷而采取與多數人一致的意見和行為，如開會形成決議、舉手表決時，少數派會因多數人舉手的壓力而贊成多數人的意見。群體壓力是由于群體的一致性而形成的，而不是恐嚇、行政壓力的結果。因此，在組織文化建設中，組織管理者應該動用企業網站、內刊等一切輿論工具，大力宣傳組織文化，主動利用員工的從眾心理，促成組織成員在行動上的一致。這種局面一旦形成，就會對個別后進成員構成一種心理壓力，促使他們改變初衷，與大多數成員行動一致，進而實現組織文化建設所需要的輿論與行動的良性循環。6．化解挫折心理

在組織的運行過程中，組織成員之間的摩擦、上下級之間的矛盾和沖突都是不可避免的。對組織成員個人來說，碰到困難時難免會產生挫折心理。化解組織成員出現的挫折心理，對其進行心理健康管理，也是組織文化建設中應該考慮的內容。管理者應在尊重員工、與員工保持積極有效的溝通，形成和諧關系的同時，在組織內部建立寬松的環境，使員工能夠暢所欲言，提出對組織發展有益的批評和建議。另外，組織還應加強對員工心理健康的培訓并建立相應的心理咨詢機構，化解員工的挫折情緒。組織成員具備健康的心理，會更加認同組織，會有更強的歸屬感，也會更加有效、心情愉悅地進行工作。

在組織文化建設過程中，組織可以根據實際情況，綜合利用上述方法。組織是由人組成的，組織文化實際就是關于人的文化，管理者準確把握員工的心理，可以使組織文化建設更具成效并發揮出應有的作用。4組織文化的管理/組織文化管理的興起與基本思路

20世紀70年代，日本經濟的持續和強勁發展對世界形成了強力沖擊，日本經濟發展超越了很多西方國家，在企業管理方面后來居上，取得巨大成功。為了探尋日本經濟突飛猛進的原因，大批美國學者對日本企業進行了實地考察和研究。學者對日、美兩國的不同管理模式進行了全面比較之后，認為日本企業最大的成功秘訣在于日本企業管理中的文化推動力，日本企業的成功是日本企業組織文化管理的成功。由此，美國管理界開展了一場組織文化管理革命，出版了具有代表意義的組織文化理論的“四重奏”著作：帕斯卡爾（Pascal）和阿索斯（Athos）的《日本的管理藝術》、威廉·大內（WilliamOuchi）的《Z理論——美國企業界如何迎接日本的挑戰》、迪爾（Deal）和肯尼迪（Kennedy）的《公司文化》、彼得斯（Peter）和沃特曼（Waterman）的《追求卓越》。

他們認為，日本企業管理與美國企業管理之間一個最大的差別是日本企業管理中的文化，這是日、美兩國不同管理模式背后的文化差異。組織文化管理的興起與基本思路

組織文化管理的基本思路是：組織的文化管理是通過組織文化的形式來實現的。組織應建立起一種適應環境要求的“管理文化”體系。這一套“管理文化”體系以組織成員共有的價值觀與宗旨為核心，代表了組織成員所持有的共同的觀念。組織以這一套“管理文化”體系貫穿、整理、提升和完善組織的管理制度和行為規范，使之真正成為組織的靈魂。同時組織文化管理也表現為組織與組織成員之間的牢固的“心理契約”，以這種“心理契約”為指導，實現組織成員的自我管理，而不是僅僅通過外在的組織制度對組織成員進行強制性管理，從而使組織實現從物的層面到人的層面、從靜的狀態到動的狀態的完全統一。跨文化管理

跨文化管理又稱交叉文化管理，是指與組織有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時，管理者在組織管理的各個職能方面加入對應的文化整合措施，設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的組織目標，以維系不同文化背景的員工的共同行為準則，有效地解決矛盾和沖突，高效地實現組織管理。

個人的價值觀一旦確立，便具有相對穩定性。但就社會和群體而言，由于人員更替和環境的變化，社會或群體的價值觀念又是不斷變化著的。傳統價值觀會不斷地受到新價值觀的挑戰。

同一事物，由于價值觀的不同，人們會對其產生不同的認識。跨文化問題的產生地域文化沖突

一般說來，組織文化都會不同程度地受到當地地域文化的影響，因此，當企業進行跨地域經營時，不同的地域文化對該企業的經營績效產生不同甚至相反的影響。組織的兼并、并購，造成不同群體間的文化沖突相關調查顯示，在并購失敗的決定性因素中，文化的差異位居首位，若兩種組織文化不能有效互補，則會使組織成員喪失文化確定感，進而產生抵制的行為，從而影響組織的預期目標。?文化差異的表現（1）法律法規的差異。不同的國家具有不同的法律法規的制定和運行機制，國際性組織必須在東道國既定的法律構架下，才能從事生產經營活動，才能通過法律途徑解決各種商業糾紛。對同一貿易條款，各國制定的配套的政策法規會有所不同；各國的行政訴訟和法系不同，也會出現執行上的差別。因而，法律法規會直接影響國際性組織的行為規范。（2）商業習俗的差異。商業習俗不像法律那樣具有強制性，但它是一種在相當長的時期內形成的、為大家共同接受和遵從的從事商務活動的習慣和風俗。一旦組織在商業活動中未重視該地域的商業習俗，甚至出現違反商業習俗的情況，就會造成對方的誤解，給對方留下不好的印象，嚴重的還會導致組織的商務活動失敗。（3）價值觀的差異。組織文化是指組織成員共同遵守的價值觀和行為規范。當組織發生兼并、收購行為時，具有不同價值觀的群體組合在一起，不僅是群體之間的價值觀有差異，而且個體加入群體后也會出現價值觀差異。無論是外國員工進入中國企業還是中國員工進入外國企業，都會產生不適應，都會對企業提倡的某些價值觀產生不理解，這就是社會文化傳統和社會制度不同帶來的文化差異。跨文化管理的主要方法（1）尊重差異，增進理解（2）互通有無，文化互滲（3）達成共識，文化融合西安楊森“鷹”與“雁”的結合

西安楊森是我國規模最大的醫藥企業之一，曾兩度獲得全國十大最佳合資企業第一名。西安楊森的成功之處在于其“鷹”文化與“雁”文化在員工隊伍中的巧妙結合。

西安楊森為激勵員工個人，提出了以鷹為代表的企業文化——“鷹是強壯的、果敢的，是敢于向山巔和天空挑戰的，它們總是敢于伸出自己的頸項，獨立作戰；在我們的隊伍中，我們鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。”這種企業文化使積極進取、勇往直前的鷹的精神深入銷售人員的心中，極大地激起他們的斗志，獲得銷售的成功。為了使員工成為雄鷹，西安楊森非常注重培訓