一、人效低有五個特征：（1）在銷售額沒有大的改變的情況下，工資費用率持續(xù)走高或維持在高位；（2）制度執(zhí)行不力的情況下，沒有人關心及不愿信任新的制度；（3）假設減少20%的人力，公司或部門還可以正常運行；（4）公司投訴較多的都是內部協作之類的問題；（5）薪酬的平均彈性低于30%從數據與員工狀態(tài)來看，企業(yè)人效低具體表現在：（1）產出比較低：主要衡量指標是人創(chuàng)績效。兩個人的活，三四個人干。（2）工作效率低：出工不出力，出力不出氣，不做價值，沒有結果。（3）人際成本高：本位主義，內斗內耗。拿人效浪費的典型表現一一會議來說，會議是有成本的，而且這個成本并不低。二、管理層關注的人員效能問題一切都是效率的曲線，管理的目的就是提高效率，技術迭代也是為了提高效率，經濟的進步，也是因為提高了資源配置的效率。過去是劣幣驅逐良幣，現在是充分競爭時代，要素自由流動，是良幣驅逐劣幣的時代。什么是良幣？你沒有的人家有，你有的人家優(yōu)，你優(yōu)的人才成本低，本質上，還是效率的競爭。￡ 儂*&#少1貽酗￡ 儂*&#少1貽酗==>MAC一一；”人前武1第3包售生由不齦？/賭制/占儺財蚪比崎爆題的？=）則懈麗制電/瓢仰幅雉八果蹣聞L，便/節(jié)■量人員曲江二寸咀柏W常:;何守歲=小伯QKPI/由睡給用曲曲上氫事皮？壇然物市贅￡曼里日比黑景〔鮮曰!+%強度孫收硼孰由腳聞岫?妒一司-M80.八眄gF耙敦藝學衿學■手里幽狀G比也？槌馥A9鋁ttd艙蟻比雪裝瞄大吊觸（能：后勤人員故能雪裝瞄大吊觸（能：后勤人員故能$營曬務人觀.M幅F爵少泉的時>”:融石■、^f/$營曬務人觀.M幅F爵少泉的時>”:融石■、^f/比君第it色青累的四申*國初聯當二如亡：交政貽/戾普,fli整髓工制電4部由=。時加2常才刊名蚪二人更密力里耳；:4便用至/鼾「奔定安溺急心蘭花*句期悼媳￡^囊『==：g/融入艮人鼓”■是的好/高制人員的嚴H號■加憤甥呵的￡7/用何成定后勤」三￥臥匚士號「冷"爭串步，產上鍛大比,含EiAS邰b臥荏辦土/喇腺寶柵事制麗WTUM,以哀群媼哥經建坦丁工5,奘豆匿芍L噠就，mQ. <.澗0北址.寺目（St歲+麴I［基詞張運犧必*荊浦出二、'簿口效率時代，作為HR,我們要關注格外關注人均效能。什么是人均效能？人均效能即人均勞動效率，是每個人在一定時間周期內，為企業(yè)貢獻的價值，是人力資本投入產出最重要的衡量指標。R15 .&fxABcDEGH1JN0pQe12021年人工效能嫌計裹百3朝#IllG3JL"叫幫4H5HTlj明QJi]1明5IH黨肌t麗正4"iJr-Hllit濟5QlhJ6產出口鼻增加值'，1口向1URNninE產第Cl）ml)0-工齷■ 1HID10-inil)11An的國121就*tnQUO13蒯前firri14!『1.：:Y回父unci15UIJU16打L盤l?lI.Wliii10(1|山腳MIII'IDOIMI111miIIKi17口訓(UDQID>I.LIID口蛇[MB(\l!lam.in>。加mi"uno1SAMD(Rx)'?曲肚awIt藤OuQiQi卿uwHmum*櫥aw怕3M1以制a神amUIK>向UMam口呼Q中QJXIOlfllAIDQW20岫1日幅也前rinciMd⑴3北府dmmw口㈤21韁祠生日舊而（口枷順口冊IliX)則DMaw我圓業(yè)的QUiaw(imQI"22人即'*Q.Wwain-IUK)DJOJ唯(1g,iu<U<04IHQ川*UD。皿QIJD23人力麗琳1\iRIViF#D片如'題＜v網%用丫用!7口叫117期僧#1)1w^Div/n1)DBWlw.ui!“制出24FfllJIV/iBttpiv/w!「UI"U而昨川嘲(ruiViiini)R,'";劃算卬H'trlllt限25■W比岸、EJIlF^l:',■-「用用府同口1丫州,卿IV川%儂濯r?|)IVyl,flDlV'i1,'機JI3*FWHWM「通加26嘛翻 領網鏟甲咔史州。鶴隊*￡通J.人力,樣母明本喟|1|竭41收蝴曹網，網MMJ：腎神印閩怵冉■' 1 I.1Afttd..5IIi.L...■ |*?.“1"中二1.1..-i15 ,|）?khnr.|.|；4ti^41r11!■,■m-LJ'1I|il4147.?.IJ 11"IMM-H.適由用iUfP-JRFH.短押+L陰四仲，遴 —u-+1QO1g三、哪些指標可以有效衡量人均效能？狹義的人均效能指標，包括：.人均營收人均產值、人均利潤、人均成本、人力資本回報率；主要以財務性指標為主。但結果是投入和過程的產出，當我們只以結果評判人均效能時，可能已經造成了不可逆的局面，評判人均效能指標的目的不是為了評判，而是為了真正提升人均效能，所以針對投入和過程端，也應把握廣義指標。.廣義的人均效能指標廣義的人均效能指標包括：人均服務客戶數量、人均單價、人均工作當量、項目&（服產務品）人員結構、整體人員結構、核心人員流失率、員工平均服務年限、關鍵崗位績效情況、人才儲備情況、員工滿意度和組織敬業(yè)度等。

1.組織效能及人均效能指標:人均營業(yè)收入==業(yè)收入由鮑晟工向人數人均不利潤,=凈科同色睢/RX&Ag人均毛利潤人均簫理套用工困？豺用IH四曷工向人班周轉軍早3JS154里.濟親點轉率等利通率.利超/成本利網餐隹率，（海里利利前庭??麗1海總聞Ij 網?0民工Jms率:《當聞員工總人數*而里工總人flWZB期員工總人數可與判利1標率作為比工黃增悅理=1當糊工班劇頻-基期工箕總新）/星期工黃總柳可與圖mut<?，人坳薪斷福利崎本■■wrihflwu0^7aMe人靜可與人均百則S人作對比,育業(yè)收入總瞅修例電庭本阻元訪本語來b狎“潤=利弼J卸南葡倒飾琳?陽成本AZLKt^H礪=利潤盡鼬本總卻人均稅人產出比二人均收入/人均成本A?苣廂事=人"￡4：總觸/朝苣也人人工成本占總成本比例以工成本總厥國M工揖占人工底率比例，丁黃忠IW人工成本總南■《圈職人獨4新進入《幻/KvtftftftAM主創(chuàng)?聯率;主罰掰聯人救/累計在助人救人員湍央承=撼曲＜四/計注冊人收員工敬業(yè)事axiran*於工平場舐￡若年as高寰依員工窗任里R工年嬲/崗3W般分怖——3、計算公式：A.人創(chuàng)績效（銷售額、毛利、利潤）公式：人創(chuàng)銷售（元）=銷售額一員工人數人創(chuàng)毛利（元）=毛利額一員工人數人創(chuàng)利潤（元）=利潤額+員工人數B.每百元工資績效（銷售額、毛利）公式：每百元工資銷售（元）=銷售額+員工工資總額x100每百元工資毛利（元）=毛利額+員工工資總額x100C.人創(chuàng)績效增長率公式：人創(chuàng)銷售增長率（％）=（當期人創(chuàng)銷售一上期人創(chuàng)銷售-1）X100%（其他同）D.工資費用率公式：工資銷售費用率（%）=員工應發(fā)工資總額+銷售額x100%工資毛利費用率（%）=員工應發(fā)工資總額一毛利額x100%E.員工平均工資增長率與銷售（毛利）增長率之比公式：（當期平均工資一上期平均工資-1）+（當期銷售額/毛利一上期銷售額/毛利-1）在上述指標中，工資費用率是相對常用與重要的衡量標準。一般，工資費用率多指“工資銷售費用率”。當然，實際操作中結合企業(yè)自身的情況來設定。三、如何真正的提高人均效能從整體視角來看，要轉變過去粗放式的做法，向精細化業(yè)務及人才管理模式要效率、要效益、要效果。從業(yè)務角度來看，要擺脫簡單的資源疊加式的粗放式成長邏輯，通過資源協同為導向的組織與人才管理模式優(yōu)化，實現利潤增長、利潤增厚，提升人均效能。從人力資源管理角度來看，改變過去投入式的人力成本思路，轉變?yōu)橥顿Y式的人力資本思路，靠人的力量，實現業(yè)務的長期可持續(xù)增長。提高人均效能，要從“人”和“事”兩個角度思考，要從如下十個方面開展。從人的角度思考，給出以下分析建議：01提高人員招聘效率，減少人員遲滯性勻速前進時，效率最優(yōu)，新冠肺炎之所以造成全球經濟危機，就是因為按下了暫停鍵。企業(yè)也一樣，任何一個崗位勝任人員的流失，都會帶來相關模塊工作的短暫性停滯，造成整個組織系統運行不暢，自然影響效率。大家可能不相信，一個前臺的流失，都會造成2-3萬元的間接經濟損失，何況一個核心技術人員，所以人員是否穩(wěn)定，是人均效能曲線非常關鍵的一個要素。但是人才市場化是趨勢，人才自由流動也是常態(tài)，我們無法強制性要求員工一定要同組織同進共退。面對人員流失不可控因素，HR能做的只有提高人才招聘效率，減少人員流失給企業(yè)業(yè)務帶來的遲滯性風險。如何提高招聘效率？提高信息發(fā)布、簡歷收集與篩選、筆試測評、面試評價、內部審批、體檢、入職、轉正等流程，讓人才早日落位，進入工作狀態(tài)。同時，要避免招聘工作重置，無論是員工不樂意還是能力不合格導致的離職，都會導致招聘工作重置，所以在招聘時，既要提高速度，也要提高人崗精準匹配度。HR，要學會工作前置，每一個關鍵崗位背后，都有2-3位內外部合適候選人，隨時可以上崗或入職。后面還有4-10位可以進入面試環(huán)節(jié)的應聘者，隨時通過，隨時錄用，當然，簡歷庫中至少要有50份以上的簡歷，以備不時之需。02優(yōu)化人才結構，抓業(yè)績提升關鍵性人才“二八法則”在任何場景下都適用，企業(yè)也一樣，20%的人創(chuàng)造了80%的業(yè)績或價值。所以，資源要著重向20%的人進行傾斜。關注核心人才，提高核心人才的組織黏性。當然，一個好漢三個幫，單抓20%的核心人才還不夠，還需要關注對業(yè)績提升起到直接推動性或制約性作用的關鍵性人才群體。任何一家公司的人才結構可以分為行業(yè)專家、內部專家、業(yè)務高手、業(yè)務熟手、業(yè)務人員、入職新兵等層次，合理的人才結構應該是橄欖形人才結構，即成熟型人才最多，專家和新手略少，呈現2-5-3格局（20%專家、50%成熟型人才、30%新手），其中影響業(yè)績最關鍵因素，不在于2和3，而在于50%的成熟型人才，每一位成熟型人才，都是業(yè)務指標的中堅力量（多一個人就可以多做一單），所以，hr要格外關注成熟型人才，激發(fā)他們的活力，就能創(chuàng)造更高的價值。不過，企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，需要源源不斷吸引優(yōu)秀人才，沒有完全適配人才基礎上，只能不斷內部培養(yǎng)人才，2-5-3只是一個靜態(tài)的理想狀態(tài)，是稍縱即逝的，所以企業(yè)在人才結構層面，是不斷從“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的循環(huán)往復過程。日常工作中，HR要通過人員培養(yǎng)，將新兵培養(yǎng)為熟手，將熟手培養(yǎng)成專家，同樣的人數，就可帶來產值和人均效能的提升。在業(yè)務不斷增長的前提下，不斷擴充基層人才儲備，從靜態(tài)的時點上看，人才結構是金字塔型，從動態(tài)中看，人才結構是不斷從金字塔走向橄欖形的過程。在金字塔走向橄欖形的進程中，HR最大的價值就在于賦能，在于不斷將金字塔低端的業(yè)務新兵變成橄欖形中間的業(yè)務熟手，有了源源不斷的業(yè)務熟手，相信人均效能就有了保障。03標準化建設：行為/業(yè)績/能力標準化管理的價值在于，讓簡單的人干好復雜的事情。提高人均效能也應該關注這個導向，通過標準化體系建設，讓業(yè)務新兵可以快速上手業(yè)務，成為模塊能手，讓業(yè)務熟手，可以高效率的完成工作，騰出手來，繼續(xù)承擔更多的業(yè)績責任。HR要善于搭建體系，幫助各模塊提煉標準化體系，讓工作模塊化、技術標準化、操作標準化，降低工作難度，通過人才分類使用，提升效率。行為標準化，是將工作過程中的行為盡量變成標準化的動作，操作性工作，可以將行為固化，重復練習，提高行為產出，降低損耗。腦力勞動同樣有行為標準化，比如固定時間、固定的著裝、固定的文本、固定的心理狀態(tài)，刻意練習，腦力勞動標準化，也有利于提高產出。業(yè)績標準化，明確的業(yè)績目標，有利于明確導向，讓所有人知道自己應該做什么，如何做才能實現目標價值最大化。有了目標的標準化，可以倒推行為標準化，需要達到這樣的目標，我需要做到哪些方面的行為？把握好過程，就有利于把握產出。例如電話銷售人員，按照銷售漏斗可將業(yè)績標準設定如下：每天打電話300個，其中100個通話不低于1分鐘，50個通話不低于5分鐘，加上10個潛在客戶的微信，能夠產生1個有效需求。圍繞這樣的KPIs，可以極大的提高日常工作效率。對于更多需要創(chuàng)新創(chuàng)造性人才的工作崗位，無法量化目標，也無法提出目標，更無法明確動作和行為，怎么辦？建立能力標準化體系，在招聘和選拔時，尋找最優(yōu)勝任能力的人員。比如經營型人才，除了知識、行為、經驗、管理能力外，還需要創(chuàng)新精神、冒險意識、不屈不撓的毅力。再比如頂尖技術人才，除了技術方面的積累外，智商、興趣、人格特質、深度洞察、創(chuàng)新精神、自我超越等維度，也要成為考量指標。這些能力與素質標準有了以后，按圖索驥，找到合適的人，自然就有機會創(chuàng)造更好的業(yè)績。同樣的人，產出不同樣的業(yè)績，這就是人均效能。04網狀用工模式，加強人才復用現在組織越來越柔性，過去剛性的崗位責任逐漸被柔性角色所替代。公司內部項目制運作的模式也越來越充分，無論是部門還是項目，其實組成要素，還是人才，所以在提升人均效能時，可以思考，網狀用工模式，加強人才復用。何為網狀用工？即打破過去部門/項目負責人-主管-員工的線性工作協作機制，通過人才排期、項目交叉等方式，合理利用人員時間，避免忙閑不均，提高人才使用效率。過去一位員工做好一個崗位，只跟進一個項目，對一個主管負責，未來網狀用工模式下，企業(yè)內部沒有行政角色，只有任務角色，員工以勞動者身份，在平臺上參與各類內部工作任務，在不同類型的項目任務中，承擔責任，貢獻價值。在不同的任務角色下，員工在人項目中可以擔任項目經理，也可以在8項目中擔任項目主管，或者在A、B、C三個項目中同時做好模塊負責人的工作。工作任務越多，員工工作網絡結構越大，人員利用效率就會越高。生產性車間怎么辦？全負荷運轉的產線，可以增加同一條產線工人的人員復用，中控工和機修工做到能力互補，職責互通，從單一節(jié)點的操作工，變?yōu)閺秃闲图夹g能手，一崗雙責或者多崗多責。非全負荷運轉的產線，可以將產線工作任務模塊化，同質工作任務統一人員調配，集中管理，非同質工作任務，建立人員備崗制度，形成交叉互補，應對產能波峰波谷。除了工作任務模塊化，用工網狀結構之外，還可以嘗試能力多樣化，同樣可以增強人才復用。以人力資源部為例，打破過去招聘、培訓、薪酬、績效單獨崗位與職責設置，提升崗位人員技能標準。以例行性工作任務配置人員編制，臨時性、突發(fā)性任務來臨時，全員補齊，共同應對，這種人才復用方式，既可以提升員工綜合能力，也有利于內部協同，同時實現“三個人，干五個人的活，拿個四個人的錢”，人均效能提高的同時，員工收入也得到了有效提升，雙贏。05提升核心人員能力，增強價值溢價從以上四點建議不難看出，提升人均效能絕對不是壓縮人員編制就能實現的，更主要還是要思考如何提高人員產出。而除了以上四種方式之外，提升核心人員能力，增強價值溢價，也適合部分企業(yè)。以研發(fā)與解決方案類企業(yè)為例，同樣的場景，同樣的客戶需求，解決方案的專家團隊能力不一，可以提供的解決方案價值就有所差異。而客戶買單的整體價格，也會有較大差異。這種差異，就是能力提升帶來的價值溢價。咨詢公司也一樣，水平較高的顧問，和客戶商務談判時能夠帶來較高的項目單價，這也是一種價值溢價。服務人員類似，企業(yè)內部可以建立不同的服務星級，星級越高的員工，單價越高，員工分享比例越高，既有利于提升價值溢價，也有利于提升員工提升服務能力的動力。即使面對產品類型公司，有了技術方案的大牛，品牌自然有了溢價效應，華為就是典型的例子，以整體技術人員的核心能力，提升了整個華為手機的技術含量，可以突破國產手機價格區(qū)間。有了營銷的高水平人才，品牌溢價不夠，照樣可以提高售價，以OPPO、VIVO為例，通過標準化的導購話術+高素質的導購人才，有效的激發(fā)了顧客的購買欲望，一定可以增加市場溢價。我們再來回顧一下，針對組織系統性特點，提高招聘效率，減少遲滯，有利于提高人均效能；針對團隊工作性質，優(yōu)化人才結構，抓關鍵少數，少數帶動多數，局部帶動整體，也有利于提高人均效能；打造標準化體系，次級能力承擔高級別責任，拉開投入產出比，也有利于提高人均效能；工作模塊化，網狀用工，人才復用，三個人做好五個人的工作，也有利于提高人均效能；提升核心人員能力，增加技術端、產品端、市場端的價值溢價，提高價格，擴大群體，也有利于提高人均效能。以上，是關于人力資源工作方面，如何有效提高人均效能的幾點建議，我們先將提升人均效能方面關于人的因素進行剖析，下文，我們再來講講關于“事”的因素，即如何通過組織平臺和業(yè)務模式升級，提升人均效能，畢竟10個人做100萬的業(yè)績和10個人做1000萬的業(yè)績，營收越高，人均效能自然越大。06整合產業(yè)，構建生態(tài)，業(yè)務創(chuàng)新，尋找藍海提升人均效能，可以從提高人員招聘效率、優(yōu)化人才結構、標準化體系建設、網狀用工模式、提升核心人員能力等方面入手。從“人”的角度關注之后，還要從“事”的角度本身進行相應的關注。畢竟人均效能其實是勞動生產率的一個衡量指標，在同樣人才投入基礎上，擴大產出，就是提高人均效能。未來的競爭，不是企業(yè)和企業(yè)的競爭，是產業(yè)和產業(yè)，生態(tài)和生態(tài)的競爭，任何一個行業(yè)，都會陷入邊際效用遞減的規(guī)律中去，也就是說，面對同樣的客戶，做同樣的產品或解決方案，由于同類型競爭越來越激烈，最后只能不斷降低價格，以應對市場競爭。同樣的成本投進去，產出不斷降低，自然人均效能越變越差。企業(yè)要突破這種成長曲線，就要創(chuàng)新，就要突破舊的思維定式和常規(guī)戒律。可以采取兩種方式實現突破。第一種，持續(xù)不斷的創(chuàng)新，通過技術創(chuàng)新、產品服務創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，維系市場單價。以手機產品為例，如果只看單一手機型號，會發(fā)現其實價格在不斷下降，上市時4000元，隨時間推移，貨品在持續(xù)加速貶值，所以要不斷的推陳出新，每年更新一次機型，可以將最新的技術、零部件、軟件代碼置入手機之中，通過不斷迭代，維系較高的市場售價。第二種，方式就是整合產業(yè)鏈，構建生態(tài)圈，培育新業(yè)務。還以華為為例，“云-管-端”戰(zhàn)略明確后，華為開始在消費者業(yè)務發(fā)力，到2019年，華為70%員工在運營商和企業(yè)網BG，創(chuàng)造了不到50%的銷售額，而30%所在的消費者BG，創(chuàng)造了超過50%的業(yè)績。文字不好表達，圖表更直觀。業(yè)務模功營收（億元）人敢（估算）人均營收（萬兀）運營商+企業(yè)網3864130000297浩益者4673400001168總計8588190000452從上圖不難看出，華為傳統業(yè)務的人均營收在300萬左右，而近些年發(fā)力的新業(yè)務，人均營收達到1200萬左右，加權后，即使加上平臺人員，也有450萬左右的人均營收，其人均效能的提升，可見一斑。當然，有一個細節(jié)需要關注，華為2015年左右，運營商和企業(yè)網BG的人均營收大概在150萬左右，到2019年翻倍至300萬左右，和華為持續(xù)不斷的擴大市場，持續(xù)的降低成本，增加產品技術含量和品牌溢價，有著密不可分的關系，所以在提升人均效能時，也要多條腿走路，比如搭建賦能平臺、深度捆綁客戶、提升技術效率、資本協同等方式。07搭建組織平臺，實現組織賦能在傳統科層制組織模式下，每個人都有自己的位置，職責相對明確，是典型的線性價值鏈條，有好處，就是分工明確，專業(yè)專注。但是也有弊端，不同專業(yè)分工過細，導致內部交易成本過高，同時，不利于技術能力的深化和提升。所以企業(yè)規(guī)模越大，分工越細，越容易出現小企業(yè)病，資源缺乏整合，相互脫節(jié)，重復建設。自組織的模式，同樣會出現能力掣肘，不同角色組成自主任務小組，確實可以極大的激發(fā)員工活力，但是面對復雜環(huán)境，難免出現能力不足，無法有效應對客戶需求。所以分布式自組織一定要同多中心經營體與賦能式平臺協同作戰(zhàn)。華為鐵三角是三類不同角色，但為了支持三類角色，地區(qū)部和后端大平臺都在為鐵三角項目提供資源支持和人才支持，可以極大的提升前端組織的作戰(zhàn)能力。阿里巴巴淘寶和天貓事業(yè)部成立后，淘寶技術團隊同時支持淘寶和天貓的業(yè)務，就出現了技術結構、業(yè)務需求和業(yè)務架構無法有效滿足兩個前端團隊需求的情況，于是2009年，成立共享事業(yè)部，將兩套電商業(yè)務梳理和沉淀，把淘寶和天貓平臺中公共的、通用的業(yè)務工程沉淀到共享業(yè)務事業(yè)部中，后來就成為了阿里巴巴的中臺。有了阿里巴巴的中臺系統，簡化了各業(yè)務系統的復雜性，同時能夠讓各個系統在必要時刻，獲取更專業(yè)的技術、業(yè)務和數據支持，提升了整個組織的運行效率。美的10-11-12大平臺的打造，將散落在各個事業(yè)部的共有職能收歸集團，通過10個賦能平臺，為各事業(yè)部提供能力支持。所以企業(yè)想提升人均效能，需要思考如何將共有職能平臺化，通過平臺化職能、模塊化服務，提高全員即戰(zhàn)力，有效開拓市場，提高產出。08沿價值鏈升級服務，深度捆綁客戶客戶的需求是多樣的，關鍵在于我們是否有能力滿足客戶多樣化需求，為客戶提供綜合一體化解決方案。華為從交換機起家，通過堅韌的客戶服務，贏得了口碑，贏得了市場，開發(fā)出C&C08萬門機后，走到了省級電信局市場。又從通信業(yè)務延伸到智慧城市、消費者終端、云和AI業(yè)務，其實戰(zhàn)略初心并沒有變，還是沿著“云-管-端”的價值鏈條不斷延伸，但是單一客戶的解決方案體量在不斷變大，進入5G時代，動輒就是幾十億，上百億的訂單，正是通過升級服務模式，深度捆綁客戶，華為的人均效能才不斷的得到了提升。小米也一樣，從手機起家，延伸出電視、手表、空調、拉桿箱、運動鞋、T恤等一系列家居生活用品。8年時間，小米成為全球成長速度最快的世界500強，也是全球最大的AIOT智能家居服務商。我們的企業(yè)想要提高人均效能，也要從業(yè)務端入手，從單一模塊需求，到開發(fā)客戶的一體化解決方案，從價值鏈的優(yōu)勢處發(fā)力，向上向下延伸，不斷深度捆綁客戶。海爾因為低溫能夠實現零下200度，所以醫(yī)療事業(yè)部過去是為醫(yī)院提供冷柜服務，在為客戶提供服務過程中，客戶提出操作臺與儀器設備的相關需求，就沿著價值鏈延伸，從單一冷柜銷售服務商，成為了醫(yī)療制冷一體化解決方案提供商。其實為客戶提供服務的人員并沒有太多的變化，但是因為客單價提高了，自然人均效能得到了極大的提升。所以，作為投入產出比的衡量指標，升級服務能夠有效擴大營收，提升人均效能。同時，在企業(yè)費用端，主要是管理費用、財務費用和營銷費用，深度捆綁客戶后，加大老客戶挖潛力度，有利于降低市場開拓難度，減少市場性和新客戶開發(fā)投入，在擴大營收的同時，降低了成本，一樣可以提升人均效能。09加強數字化技術應用，提高效率技術的發(fā)明就是為了突破人類的限制和極限，現在很多行業(yè)人機協作技術得到了廣泛運用，操作性、重復性、危險性的工作將逐漸被替代，而以物聯網、大數據、云計算和多種移動終端為代表的智慧網絡技術，將對社會運行、行業(yè)商業(yè)模式帶來深遠的影響。以操作型員工為例，餓了么作為外賣行業(yè)，人均效能和外賣員的體力極限直接相關，但是下圖的機械手臂工具配套后，同樣的外賣小哥，可以扛起三倍的外賣量，節(jié)省了大量取餐的時間，可以直接有效的提升人均效能。技術手段本身就是提升效率的有效武器，尤其是現在的5G數字時代。騰訊的人工智能服務，就在賦能傳統企業(yè)。例如深圳面板制造企業(yè)華星光電，過去為了保證產品質量，必須大量雇傭質檢員，一般來說，質檢員要培訓3個月才能上崗，最熟練的質檢員也要3秒才能檢查一張圖片，而且每天只能看數千張。很多人不愿做大量重復性的工作，所以招工也很苦難。為了解決這個問題，騰訊為華星光電提供了AI輔助檢測的解決方案，通過物聯網采集數據，利用深度學習建模，并借助邊緣計算對產品缺陷進行光學檢測識別，這個系統可以24小時不間斷地進行質檢，不但時間縮短為原來的百分之一，而且準確率還提高到了90%以上。技術端如此，營銷端也可以借助技術的力量。鞋業(yè)公司百麗2017年從港交所退市后，一直在苦練內功。一雙鞋從原材料供應、設計制造，到門店決策、會員管理等流程，都可以納入數字化管理。騰訊智慧零售團隊與百麗合作，通過進店流量、顧客店內活動的熱力圖，幫助門店進行有效決策。目前，百麗還開始探索借助門店數據反饋，迅速對設計制造等環(huán)節(jié)進行調整。生產類車間也可以利用技術手段，傳統的造紙廠中的切紙車間，過去以切紙工手工切紙為工作方式，上馬切紙、整理、打包、搬運流水線之后，從源頭紙卷到成包的A4成品紙