創新與企業家精神關于《創新與企業家精神》引言：企業家經濟系統化的企業家精神創新機遇的七個來源創新機遇的來源一：意外之事(1)意外的成功創新機遇的來源一：意外之事(2)意外的失敗創新機遇的來源一：意外之事(3)意外的外在事件來源二：不和諧(1)不和諧的經濟現狀來源二：不和諧(2)現狀與假設之間的不和諧來源二：不和諧(3)設想的與實際的客戶價值和期望之間的不和諧來源二：不和諧(4)程序的步驟或邏輯申發生不和諧來源三：程序需要來源四：產業和市場結構來源五：人口變化來源六：認知的變化來源七：新知識聰慧的點子創新的原則企業家治理企業家企業企業家的策略企業家實踐評估創新表現結構用人禁忌服務機構中的企業家精神新企業關注市場的必要性新企業財務前瞻性新企業建立最高治理小組新企業"我在哪里發揮作用""孤注一擲""攻對方的弱點"生態適當位置戰略改變價值和特點結論企業家社會創新與企業家精神關于《創新與企業家精神》創新+企業家精神=再創生氣什么緣故有的企業能不斷推出新產品，隨時滿足市場的需求；什么緣故有的組織能制造合作的情境，化解內部慘烈的競爭？經理人的創新與企業家的精神是其中的關鍵。本書是治理大師彼得·杜拉克（PeterF．Drucker）近期出版的有關企業創新的經典之作。杜拉克首次將創新（Innovation）與企業家精神（Entrepreneurship）視為企業需要加以組織、系統化的實務與訓練，也視為治理者的工作與責任。他提出七個創新機會的來源，做為系統化創新及創業型治理的重心，他更提出四個創業型策略，做為如何將創新成功導入市場的可行性方法。他的這些獨到的觀點、創見與法則，正成為企業實際運用的最可靠的依據。七個創新機會的來源★意料之外的事件

★不一致的狀況

★基于程序需要的創新

★產業結構或市場結構的改變

（以上來自企業或產業內部）

★人口統計特性（人口的變動）

★認知、情緒以及意義上的改變

★新知識

（以上來自企業或產業外部）四個創業型策略★孤注一擲

★打擊對方弱點

★占據一個生存利基

★改變價值與特性本書被譽為彼得·杜拉克繼《治理的實踐》（1954）一書推出后，最重要的著作之一。全書強調目前的經濟由"治理的經濟"轉變為"創新的經濟"，企業唯有重視創新與企業家精神，才能再創企業生氣。本書對創新機會的來源，創新的策略，不但有詳盡的探討，更有豐富的實例印證。企業家經濟1自70年代中期以來，"零增長經濟"、"使美國非工業化"及長期的"康德拉蒂耶夫經濟停滯"等講法被奉為金科玉律，在美國頗為流行。然而，事實和數字資料卻證明這些講法乃無稽之談。真正發生在美國的是全然不同的情形：從"治理型"經濟完全向"企業家"經濟轉變。1965-1985年這20年間，16歲以上的美國人（依照美國統計慣例，作為勞動人口運算）增長了2／5，從1．29億人上升為1．8億人。然而，同一時期，有工作的美國人口卻增長了1／2，從7100萬人上升到1石億人。1974-1984年這10年間的就業人口增長最快，當時美國經濟提供的總就業機會增加了24OO萬個。不管以百分比依舊以絕對數字來運算，美國在任何其他和平常期都不曾制造出如此眾多的新工作。然而，自1973年秋季為"石油沖擊"開始的10年是十分動蕩的10年，是"能源危機"的10年，是"煙囪工業"瀕臨崩潰的10年，也是有兩次規模較大的經濟衰退的10年。美國的進展是舉世無雙的。其他國家都不曾有過類似的經歷。事實上，在1970-1984年期間，西歐喪失了300萬一400萬個工作機會。而在1970年時，西歐還比美國多出2000萬個工作機會；1984年，它幾乎比美國少了11萬個工作機會。就連日本在制造就業機會方面也遠不如美國。從1970-1982年這12年間，日本的就業機會只增長了10％，也確實是講不及美國增長率的一半。然而，"每一個人都明白"70年代和80年代初是美國"零增長"時期，是經濟停滯和滑坡的時期，也是"使美國非工業化"的時期，緣故是每個人都把重點放在二戰后25年期間（1970年左右作為終止）的那些增長領域上。在高增長期的最初幾年，美國的經濟動力集中在那些本已專門大，而且越來越龐大的機構上，包括《財寶）500家，即：國家最大的企業；政府機構，不管是聯邦政府、依舊州政府、地點政府機構；大型與超大型大學；學生人數超過6000人的大型聯合高中；以及大型且不斷進展的醫院。這些機構實際上制造了二戰后25年美國經濟中的所有新工作，而且在此期間所遭遇的每一次經濟衰退中，工作喪失和失業的咨詢題一樣發生在小機構，因此要緊是小型企業身上。然而，自60年代末以來，美國的工作機遇和就業機會的增長轉移到了新的領域。在最近20年里，以往提供就業機會的領域實際上在削減工作機會。（財寶》500家企業的固定工作（不計經濟衰退時的失業情形）自1970年以來逐年縮減，開始時下降速度較為緩慢，但自1977年或1978年起急劇下滑。截至1984年，（財寶》500家企業永久性削減的工作至少有400萬一600萬個。由于m年代初生育率的下降，致使學校的招生人數銳減，大批老師失業，光是這一個緣故就使美國政府現在雇傭的人數比10年或15年前少。大學的增長到1980年時就更然停止，自此以后，大學的工作機會一直不斷減少。80年代初，就連醫院的就業機會也不再增加。換言之，我們實際上不是制造了3500萬個新工作，而是4000萬個或更多，因為我們必須加上傳統雇傭機構削減的至少500萬個固定工作。而且所有這些新工作一定由中、小規模的機構提供，大多數是中、小型企業，同時其中的許多是20年前不存在的新興企業。依照《經濟學家》（TheEconomist）的數據，目前美國每年產生60萬個新企業--大約是五六十年代經濟繁榮時期的7倍。

2講到這兒，每一個讀者趕忙會想到"高科技"。然而，情況并沒有如此簡單。自1965年以來新產生的4000多萬個工作中，高科技提供的機會還不足五六百萬個，由此看來，它最多只是補償了"煙囪工業"的缺失。經濟中的所有其他就業機會都產生于其他領域。即使給"高科技"一詞最寬松的定義，每一百家新企業中也只有一兩家與它沾上邊--一年總計一萬家。我們的確處于一個重要的技術變革的初期時期，那個技術變革的迅猛之勢超過"以后學家"所能想像的程度，甚至比《大趨勢》（Megatrends）或《以后沖擊》（Futureshock）更強大。300年的科技進展到二戰后就告一段了。在這三個世紀里，科技的模式一直差不多上機械的：恒星如太陽內部發生的情況。1680年，一位名不見經傳的法國物理學家丹尼斯·帕潘發明了蒸汽發動機從而掀開了這一時期的序幕。當我們在核爆炸中再現了恒星內部發生的情況時，也確實是那個時期的終結。在這300年里，技術的進步意味著--假如它在機械過程中所反映的一樣--更快的速度、更高的溫度、更高的壓力。然而自二戰終止以來，技術的進展模式成為一種生物過程，一個有機體里發生的情況。在一個有機體內，處理過程不是物理學家所講明的那樣圍繞能量組織在一起，而是圍繞信息加以組織的。毋庸置疑，高科技的重要性是不可估量的，不管是運算機或電信、工廠里的機器人或辦公自動化、生物遺傳學或生物工程學。它令人興奮，是媒體關注的焦點，同時它還在社會上開創出企業家精神和創新的遠景，并讓人們對它們的實現充滿信心。受過高等教育的年輕人情愿為不知名的小公司工作，而不去大銀行或全球性電氣設備制造公司，確實是源于"高科技"的奇異院力--盡管大多數年輕人服務的公司，其技術既枯燥又無驚人之處。高科技可能也刺激了美國資本市場的驚人轉變。使風險資本（venturecapital）從60年代中期的近于零的狀態進展到80年代中期幾年供大于求的狀態。前面差不多提到，從數量上講，高科技提供的工作仍舊專門少，不超過1／8。就產生新就業機會方面，在最近的今后，它仍可不能有多少表現。從現在到2000年這期間，美國經濟所制造出來的新工作中，高科技所提供的機會可能可不能超過l／6。事實上，高科技真如大多數人所想的那樣是美國經濟中積極進取的領域的話，那么我們就確實要面對"零增長"期和處于"康德拉蒂耶夫波線"低谷的長期停滯期。30年代中期、俄國經濟學家尼古拉·康德拉蒂耶夫被斯大林處決，緣故確實是他的計量經濟學模式推測俄國農業集體化將導致農場生產量的急劇下滑（事實證明他的推測千真萬確）?quot;康德拉蒂耶夫經濟周期"（50年一周期）是依照科技內在的動力而來的。康德拉蒂耶夫認為，每50年，科技的進展波線達到頂峰。這一次周期的最近20年，科技最先進的幾種高成長工業看起來表現得專門杰出。然而那些看似創記錄的利潤實際上是投資到已停止增長的產業的資本的回報，這些工業差不多不再需要資本了。利潤高增長的情形從來可不能連續20年以上，隨之而來的是突發的經濟危機，通常一些經濟恐慌會發出某種征兆。新興的科技無法產生足夠多的就業機會促使經濟本身的再度增長--沒有人--更不用講政府了，能夠對此有所作為。高科技產業也符合康德拉蒂耶夫的理論。如康德拉蒂耶夫預言，它們所產生的新就業機會全然無法與舊產業所喪失的相比。所有的推測都顯示，在相當長的一段時刻里--至少在本世紀內，它們將可不能提供更多就業機會。舉例來講，盡管運算機行業突飛猛進，然而在80年代末期和90年代初期，數據處理和信息處理在所有時期（硬件和軟件的設計和工程時期、生產時期、銷售和服務時期）為美國經濟帶來的新工作機會可不能超過鋼鐵和汽車工業所喪失的數量。然而，康德拉蒂耶夫理論卻完全無法講明美國經濟實際上已制造出來的4000萬個工作機會。而西歐確實一直遵循著康德拉耶夫的模式，然而美國沒有，日本也可能沒有。美國的某個情況抵消了康德拉蒂耶夫的"科技長波"阻礙。那個情況差不多發生，而且它與長期停滯的理論相悻。假如講我們只是簡單地延長了康德拉蒂耶夫周期，看起來全然不可能。因為在以后20年里，美國經濟對新工作的需求將比過去的20年大幅減少，因此經濟增長依靠于就業機會的增多的程度將大大減少。到本世紀末為止--精確地講到2018年，加人到美國就業大軍隊伍的人數將不到1965一1980年這段時刻的人數的1／3，即：戰后生育高峰期出生的成年人數。自1960-1961年的"生育低潮"以來，生育率一直比生育高峰時期低30％。而且目前50歲以下的婦女加人到就業大軍行列的人數與男人持平，因此從現在起，有工作的這部分婦女的人數也將受到自然增長的限制，也確實是講，她們也將減少30％。至于傳統的"煙囪工業"的以后進展態勢，康德拉蒂耶夫理論即使不是目前最合理的講明，也必須被視為嚴肅的假設而加以同意。而且就新興的高科技產業無力抵消往日高增長產業所帶來的經濟停滯而言，康德拉蒂耶夫也應該值得予以重視。高科技是構想者和領路人，它們的重要性表達在質變上，因此，從數量上講，高科技產業代表的是改日，而不是現在，專門是制造就業機會方面。它們制造以后，而不是現在。康德拉蒂耶夫理論盡管能夠講明美國經濟的行為，推測其進展方向，然而，它仍舊有站不住腳的地點。在康德拉蒂耶夫長期經濟停滯期美國經濟中所產生的4000萬個新就業機會就無法用康氏理論來講明。我無意暗示目前沒有經濟咨詢題或危機。恰恰相反，我們在20世紀立即終止的這25年所經歷的變化是經濟的科技基礎所發生的重大轉變，它必定引發經濟、社會和政治等諸多方面的咨詢題。同時，我們也處于一個重大政治危機的紛亂時期，那個危機是20世紀特有的福利國家的危機，相伴的危險是難以操縱，看起來是無法操縱的高度膨脹的財政赤字。世界經濟也險灘重重，一些快速工業化國家，如巴西、墨西哥等搖擺于快速的經濟起飛和災難性的失敗之間，使得1930年的全球性經濟蕭條可能會再現，而且時刻將更長。另外，還有一個令人懼怕的幽靈--失控的軍備競賽。然而，對美國而言，這些生活至少有一個傳播出來的擔憂，即康德拉蒂耶夫經濟停滯現象，這能夠被視為一種虛幻的想像，而非現實情形。因為我們有一嶄新的企業家經濟。目前要斷言企業家經濟是否只是美國獨有的經濟現象，或是也將顯現在其他工業發達的國家還為時尚早。至少我們有理由相信它正顯現在日本經濟中，盡管以日本特有的形式。然而目前沒有人敢講向企業家經濟的轉變也將在西歐產生。從人口的角度而言，西歐比美國要滯后10-15年之久：歐洲的"生育高峰"和"生育低潮"都比美國來得晚。同樣地，西歐延長學校就讀年限的時刻也大約比美國或日本晚10年；而英國幾乎尚未開始這種轉變。假如人口是美國企業家經濟顯現的一個因素的話（事實上專門有可能如此），那么到1990年或1995年，我們也將在歐洲看到類似的進展。但這僅僅是推測而已。迄今為止，企業家經濟純粹是一種美國現象。

3波士頓出版的《企業》（Inc．）雜志自1982年起每年都列出一份100家進展最快、公布上市，且創立時刻大于5一15年間的美國公司排行榜。由于只限于公布上市的公司，因此，排行榜明顯地向高科技產業傾斜。高科技公司專門容易找到證券包銷商，在股票市場募集到資金，也專門容易在某個證券交易所上市銷售或進行柜臺交易。高科技是炙手可熱的產業。然而，一樣而言，其他新建立的公司若想上市發行，必須通過長時刻的努力，而且必須有五年以上的贏利。即使是如此，年復一年的《企業》100家企業中也只有l／4是高科技企業，其余3／4則大多為"低科技"含量的公司。例如，在1982年的排行榜上，有五家餐廳連鎖店、兩家女性服飾制造公司、20家醫療服務機構，然而只有20－30家高科技公司。盡管美國的報紙在1982年不斷發表文章悲嘆"美國的非工業化"，然而《企業》排行榜上卻有整整一半是制造公司，只有1／3為服務性公司。盡管在1982年有文章講北部霜凍地帶（FrostBelt）的風采正在褪去，陽光地帶將可能成為惟一增長的地區，然而那年的《企業》100家中只有1／3來自陽光地帶。紐約與加利福尼亞州或得克薩斯州一樣有許多高成長的年輕的上市公司。而且，被認為差不多死寂，或至少是正在敗落的賓夕法尼亞、新澤西和馬塞諸薩也與加州或得州以及紐約的一樣多。冰雪覆蓋的明尼蘇達州也有七家。1983年及1984年的《企業》排行版在行業和地理分布上都專門相似。對企業資本家進行的所有調查都有相同的結果。事實上，在他們的投資組合中，高科技通常不是份量專門重的投資對象。最成功的一個企業投資家的投資組合中確實包括幾家高科技公司：一家新成立的運算機軟件廠商、一家從事醫療技術研究的企業，諸如此類。然而他的組合中利潤最好的投資，在1981-1983年間不管營業收人依舊贏利能力都進展最快的新公司卻是最無能、科技含量最低的企業--理發連鎖店。其次是--從銷售的增長和贏利能力來講--牙醫診所連鎖店，然后是一家手工工具生產商和一家向小企業租賃機器的金融公司。在那些我所明白的企業中，在1979-1984年這五年期間制造了最多就業機會，同時在營業收人和利潤方面增長最快的公司是一家金融服務企業。在這五年中，單這一家公司就制造了2000個新工作，大多數工作的酬勞都超過一樣水平。盡管它是紐約證券交易所的成員之一，然而它的業務只有1／8在股票投資上。其他業務則涉及年金，免稅債券、貨幣市場基金和互助基金、抵押信托保證、減免所得稅項目合作，以及向該公司所稱的"明智投資者"提供大量類似的投資項目。這些投資者被限定為富裕的、但不十分富有的專家、小商人或農場主。他們一樣住在小城鎮或郊區，花費較少，因此想查找到存鈔票的合適地點。然而，他們也專門實際，并不期望通過投資變成巨富。我所發覺的最能揭示美國經濟的增長點的途徑是研究一百家增長最快的"中型"公司，即營業額在2500萬至10億美元之間的公司。1981-1983年期間，麥金西顧咨詢公司（Mckinsey＆Company）的兩位高級合伙人為美國商會進行了這項調查。"更讓人不解的是，過去10-15年期間，美國經濟的增長領域--完全是民營的--包括許多通常不被視為經營機構的企業（那個數字仍在增加），盡管相當多的現在作為營利公司來組建的。最顯眼的因此是在醫療保健領域。傳統的美國社區醫院正舉步維艱，然而仍舊有許多高增長的、繁榮昌盛的連鎖醫院，有些?quot;營利"醫院，有些（逐步增多）是非營利醫院。進展更快的是"獨立的"保健機構，如晚期病人收容所、醫療和診斷實驗室、獨立的外科中心、獨立的婦產醫院、病人無需預約的精神病治療診所，以及老年病診斷和治療中心。幾乎美國每一個社區的公立學校都在萎縮。盡管60年代的生育低潮造成了學齡兒童人學的總人數的減少，然而一種全新的非營利性私立學校卻一派興盛景象。在我所住的加州小都市里，有一家托兒合作社，它是1980年由一群媽媽為自己的小孩而聯合創建的，到1984年，它已進展成一所有200個立即進人四年級的學生的學校。而另一所幾年前由當地浸禮會教徒建立的教會學校現在正著手接管克萊爾蒙特市（Claremont）的一所初中，這所中學建于15年前，但最近5年因一直缺乏生源而一直閑置在那兒。然而所有成人教育，不管是針對中層治理人員的行政治理課程，依舊為大夫、工程師、律師和理療大夫等開設的進修課程（refreshercourse）都出現出一片好景，即使在1982一1983年經濟嚴峻衰退期間，這些課程也只遭遇短暫的挫折。

4這些增長企業除了增長和違反康德拉蒂耶夫停滯規律外還有什么共同之處呢？事實上，它們差不多上"新技術"的代表，差不多上知識和人類勞動的新應用，有關人類勞動的體會和知識確實是技術，只是那個"技術"不是電子學、遺傳學或新設備，所?quot;新技術"確實是企業家治理。弄清那個以后，美國經濟在這20年專門是最近10年中就業機會的驚人增長就不足為奇了。它甚至能夠用康德拉蒂耶夫理論加以講明。美國--日本多少也有一點--正在經歷一種所謂的"非典型的康德拉蒂耶夫周期"。今天，同樣的情況看起來又發生在美國，可能多少也顯現在日本。事實上，高科技是一個部門，并不是那個"新技術"，那個"企業家治理"的一部分。硅谷的高科技創業家仍舊要緊以19世紀的治理模式運作。他們依舊信奉富蘭克林（BenjaminFranklin）的格言："只要你發明一個更好的捕鼠器，你的家將門庭若市?quot;但是他們并沒有想過去弄清晰什么樣的捕鼠器才是更好的，而且是為誰發明？因此，也有許多特例，有一些高科技公司明白得如何治理企業家精神和創新。然而，19世紀時也有特例。例如，德國人西門子（WemerSiemens）創建了至今仍以他的名字命名的公司。美國人威斯汀豪斯（GeorgeWeshinghouse）不僅是偉大的發明家，同時也是成功的企業創建人，他遺留下兩家以他為名的公司，一家是運輸領域的旗艦，另一家是電氣設備工業中的主力軍。至于"高科技"企業家，看起來只有愛迪生（ThomasEdison）是典型代表。他是19世紀最成功的發明家，他把發明轉化成一門學科--我們現在稱為"研究"。只是，他真正的野心是創建一個企業，成為一個大亨。然而，他完全不善于治理他建立的企業，因此，最后為了挽救事業，他不得不從他的所有企業中抽身出來。現在，仍舊有許多（專門可能是大多數）高科技公司是以愛迪生的方式--更準確地講是治理不善--來治理的。第一這講明了什么緣故高科技產業走傳統的模式--開始閃耀奪目，繼而快速擴展，然后突然殞落--的緣故，這是一種五年之內大起大落的模式。大多數硅谷企業--許多新興的生物高科技公司也如此--仍舊只是發明者而不是創新者，是投機者而不是企業家。而且這也能夠講明什么緣故高科技產業與康德拉蒂耶夫的推測如此相吻合，同時沒有產生足夠多的就業機會來重振整個經濟。然而，有系統的、有目的的、企業家精神治理的科技含量低的企業卻做到了這一點。

5在所有重要的現代經濟學家中，只有熊彼特注意到了企業家及其對經濟的阻礙。每一個經濟學家都承認企業家的重要性和阻礙力。然而，對經濟學家來講，企業家精神是"超經濟的"事物，它深刻地阻礙，而且的確引導經濟，而它本身卻不是經濟的一部分。對經濟學家而言，科技亦是如此。換言之，經濟學并沒有講明什么緣故19世紀末顯現了那種企業家精神，而且看起來它又開始再度顯現在現今社會，也沒有講明它什么緣故只限于一個國家或一種文化。確實，講明什么緣故企業家精神變得如此有效用的諸多緣故可能本身都不屬于經濟范疇，它們一樣差不多上價值觀、認知和處世態度的改變，也可能有人口的變化、機構（如在1870年左右創建于美國和德國的企業家銀行）和教育的變化。在過去的20-25年中，美國青年身上發生了一些變化（有相當一部分人），表現在他們的處世態度、價值觀和抱負上。明顯，這不是觀看60年代末的美國青年就能夠推測得到的。例如，我們應如何講明突然間涌現一大批人情愿長年舍命地工作，寧愿選擇有高風險的小公司而不愿去安全的大公司這一現象呢？那些享樂主義者、追名逐利者?quot;鸚鵡學舌者"和墨守成規者都到哪里去了呢？相反地，我們15年前所認識的那些唾棄物質價值觀，視金鈔票、物質和世俗功名如糞土而期望美國返樸歸確實年輕人到哪里去了呢？不管如何講明，它都不符合過去30年的所有預言家--如里斯曼（DavidRiesman）在《孤獨的人群》（TheLonelyCrowd）中，威廉·維特（WilliamH．Whyte）在《組織人》（TheOrganizationMan）一書中，查爾斯·雷奇（CharlesReich）在《美國的綠意》（TheGreeningofAmerica）一書中，以及馬庫澤（HerbertMarcuse）對年輕一代的推測。因此，企業家經濟的顯現不僅是經濟和技術咨詢題，而且也是文化和心理咨詢題。然而，不管是什么緣故，結果差不多上屬經濟范疇的。傳播處世態度、價值觀以及行為所產生的這種深遠變化的工具是"技術"，我們稱之為"治理"。治理在下列領域的新應用促成了美國企業家經濟的顯現：--應用在新企業中，不管是營利依舊非營利，但新企業的大多數人至今為止仍認為治理只適用于舊企業；--應用在小企業中，那個領域的大多數人幾年前還一口咬定治理是大公司的情況；--應用在非營利機構中（醫療保健、教育等等），在那個領域中大多數人遇到"治理"一詞時，想到的仍舊是"營利機構"；--應用于全然不被視為"企業"的經濟活動中，如：地區性餐廳；--最重要的是運用到系統的創新上，運用到挖掘和利用可滿足人類需求的新機遇的研究上。治理是一門"有用的知識"，是一種技術。它與構成今日高科技產業基礎的其他要緊知識領域--電子學、固態物理學、遺傳學、免疫學--有同樣長久的歷史。治理大約起源于一次世界大戰。20年代中期它一度曾進發出奪目的光榮。然而治理和工程、醫藥一樣是一種"有用的知識"。因此，在成為一門學科之前，它第一必須作為一項實踐不斷地得到完善。到30年代末期，美國顯現一些實行治理的重要企業--大多數是工商企業：杜邦公司、通用汽車公司，還有一個大型零售商西爾斯一婁巴克公司。在大西洋的彼岸，德國有西門子公司，英國有馬克士百貨連鎖店（MarksandSpencer）。然而治理進展成一門學科的時刻是在二次世界大戰期間和戰后那幾年。"大約自1955年起，所有發達國家都經歷了一次"治理繁榮期"。一40年前，我們將治理稱為社會技術而首次向一樣大眾展現（包括經理們）。從此，治理迅速成為一門真正的學科，不再是只有少數不成氣候的信仰者的漫無打算的實踐。這40年來，治理與同時期所發生的所有"科學新突破"一樣產生了同樣大的阻礙--可能更大一些。盡管它不是使每個發達國家自二戰后變成"組織的社會"的惟一甚至不確實是要緊緣故，也不是使今天每一個發達國家的大多數人--絕大多數受教育人口--受雇于組織，因此也包括老總自己--這些人逐步成為"專業型經理"，即也是受聘者而非所有者的惟一，甚至也不確實是要緊緣故。然而，有一點能夠確信，假如治理沒有成為一種系統的學科，我們就不可能實現目前每個發達國家的社會現狀：組織的社會和"雇員的社會"。誠然，關于治理，我們仍有許多東西要學習，專門是對知識型工人的治理。然而，迄今為止，一些差不多的原理差不多得到合理的傳播。的確，40年前即使大公司的許多行政官員事實上也沒有認識到他們所做的確實是治理工作，當時治理依舊奇異之事，現在差不多沒什么稀奇了。然而，一樣來講，至今治理仍被看作是商業機構的情況，在商業機構中又僅限于"大機構"。在70年代初，當美國治理協會（AmericanManagementAssociation）邀請小企業的負責人來聽"總裁治理課程"時，他們得到的回答是："治理？這不關我的事--那是大公司的玩意。"直到1970年或1975年，美國醫院的行政人員仍舊排斥標有"治理"名稱的事物。他們口口聲聲："我們是醫務人員，不是商人。"（在大學里，教職職員也是這種口氣，盡管他們同時也會埋怨他們的機構如何"治理不善"。）事實上，從二次世界大戰終止到1970年這漫長的時刻內，"進展"意味著建立更龐大的機構。這25年來社會的各個領域（企業機構、工會、醫院、學校、大學等）都有建立更龐大的組織的傾向，顯現這種局面的緣故專門多。然而要緊緣故應當是我們想因此地認為我們能夠治理大機構，不明白如何治理小企業。例如，社會顯現的大型聯合式高中熱潮就與這種觀點有專門大的關系。人們認?quot;教育需要專業的治理，只有在大機構中，它才能發揮作用，在小企業中則不能。"最近10年或15年間，我們逆轉了這種潮流。事實上，我們現在的進展趨勢是"反機構化"，而不是"反工業化"。自30年代以來，美國及西歐一直存在著如此一個觀點，認為醫院是軀體不適者的最好去處，對重病患者更是如此。大夫和病人都普遍存在著一個共識，?quot;病人越早去醫院，我們就照管得越好。"最近幾年，我們差不多扭轉了那個局面。我們逐步相信越早讓病人離開醫院，病人就痊愈得越快、越好。因此那個轉變與醫療保健或治理都沒有關系。它是關于崇拜集權、崇拜打算和政府的一種反動。這種崇拜始于二三十年代，在美國，到60年代肯尼迪政府和約翰政府時，它達到頂峰。然而，假如我們沒有信心和能力來治理好小機構和非商業性機構，如醫療保健機構，那么我們就不能肆意在醫療保健領域進行"反機構化"運行。總之，我們逐步認識到比"治理良好"的大型機構，小企業更需要治理，且治理對它們的阻礙也更大。而且不管是對新建的企業家企業依舊已有?quot;治理型"企業，治理都會做出同樣大的奉獻。舉個特例來講，漢堡包的銷售自19世紀起就顯現在美國，二戰后，它們更是如雨后春筍般顯現在大都市的大街小巷。然而在麥當勞的漢堡包連鎖店里--這25年里最成功的故事之---治理被應用到原先是漫無規劃的一樣夫妻經營的小店中。麥當勞第一設計了最終產品；然后又重新設計了整個制作程序；接著又重新設計--大多數情形是發明了操作工具，使得每一塊肉、每一片洋蔥、每一個面包、每一塊炸土豆都一模一樣，結果產生了一個時刻精確、完全自動化的制作程序。最后，麥當勞著手研究顧客看重什么樣的"價值"并將它定義為優質、可預知的產品、快捷的服務。絕對的潔凈以及親切。然后依照這些設定標準，培訓職員并配合這些規定給予酬勞。所有這些措施差不多上治理，而且是相當先進的治理。治理是一種新技術（而不是特定的某個科學或發明），它使美國經濟走向了企業家經濟，也將使美國進人一個企業家社會。事實上，美國和所有發達國家的教育、醫療保健、政府和政治等方面的社會革新的天地遠比企業和經濟的大。而且社會的企業家精急需要的一個首要前提是將治理的差不多概念、差不多技巧應用到新咨詢題和新機遇上。這意味著現在是我們將30年前為治理的進展所做的工作運用到企業家精神和創新上的時候了：進展原理，不斷實踐，成立學科。系統化的企業家精神

1"企業家"，法國經濟學家薩伊1800年左右如此講過："將經濟資源從生產力和產出較低的領域轉移到較高的領域。"然而薩伊的定義并沒有告訴我們那個"企業家"是誰。而且自薩伊制造那個術語200年以來，人們對"企業家"和"企業家精神"的定義一直混淆不清。例如，在美國，企業家往往指創建自己的、新的小企業的人。事實上，最近盛行于美國商業學校的"企業家精神"方面的課程就源自30年前的"如何建立自己的小企業"的課程，這二者在許多方面并無顯著的不同。然而并不是所有新的小型企業差不多上企業家的，或代表企業家精神。夫婦倆在美國的某郊區開了一家熟食店或一家墨西哥餐館，他們因此冒了一點風險。然而，他們是企業家嗎？他們所做的只是是被重復過多次的老一套而已。他們把賭注投在該地區外食人口的日漸增加上，然而并沒有制造新的中意點，也沒有增加新的消費要求。從這一點看，他們因此不算企業家，即使他們建立的是新企業。然而，麥當勞卻是企業家精神的。確切地講，它沒有發明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳專門早就生產它供應的最終產品了。然而，麥當勞通過應用治理概念和治理技巧（研究顧客所注重的"價值"）使"產品"標準化，設計制作程序和工具，對要進行的工作進行分析，并依照分析結果培訓人員，然后制訂其所要求的標準，不僅大幅度提高了資源的產出，而且建立了新的市場和新的顧客群。這確實是企業家精神。幾年前，美國中西部的一對夫婦創建的一家繁榮昌盛的鑄造廠同樣也富有企業家精神。這家鑄造廠要緊是對鑄鐵進行熱處理，以達到高性能規格--例如，大型推土機的軸杯（用來清理土地、鑿溝安放穿越阿拉斯加的天然氣管道）。生產這種產品所需的技術廣為人知，確實，這家公司所做的工作一樣差不多上不人往常做過的。然而，它的不同之處在于：第一創始人將技術信息系統化，如此他們就能夠將性能講明輸人到運算機中，并趕忙打印出所要求的處理；其次，他們將程序系統化。一樣來講，尺寸相同、金屬成分相同、質量相同、性能規格相同的鑄件訂數可不能超過六件以上。然而，實際上這些鑄件是以流水線的方式而不是分批生產的，設備都由運算機操縱，加熱爐可自動調劑。這種周密鑄件往常的次品率高達30％一4O％；但在這家新鑄造廠里，生產線下來的產品優等率高達90％以上。而且盡管它要支付美國工會規定的全額工資和福利，然而其成本也比價格最低廉的競爭者（一家韓國造船廠）的2／3還要低。這家工廠是"企業家的"，并不在于它的新和小規模（盡管進展迅速），而在于它實現了這種鑄件的與眾不同，使顧客對它們的需求不斷增大，大到在市場中有立足之地；還在于它實現了用技術，專門是運算機技術將傳統的手藝轉化成一個科學流程。誠然，所有小的新工商企業都有許多共同之處。然而，若要是企業家的，一個企業必須除了小和新以外還有其他專門個性。事實上，在新企業中，企業家僅僅是少數人。他們制造了新穎而與眾不同的事物；他們改變了價值觀。不一定要小而新的企業才能成為企業家。事實上，許多大型的和往往是舊企業也正在實踐企業家精神。通用電氣公司是世界上最大的企業之一，有100多年的歷史，長久以來，它就一直善于從頭建立一家家新的企業家企業，并將它們進展成規模相當大的產業。而且通用電氣并不限于在制造業中采取企業家精神。它的金融幫手--通用電氣信貸公司（G．E．CreditCorp．）掀起一場專門大的變革轉變了美國的金融制度，現在，它的業務迅速擴展到英國和西歐。60年代，當通用電氣信貸公司發覺商業票據也可用于金融業時，它就突破了金融界的馬其諾防線（Maginotline），打破了傳統上的銀行對商業信貸的壟斷。英國的大型百貨連鎖店馬克士在這50年中的表現大致比西歐其他公司更富有企業家精神和創新性，它對英國經濟，甚至英國社會的阻礙，可能比英國任何其他變革推動者，甚至比政府或法律還要大。通用電氣和馬克士與其他完全沒有企業家的大型老企業同樣有許多共同之處。而使它們具有"企業家的"是規模和增長以外的專門企業個性。此外，企業家精神并不僅限于經濟性機構中。現代大學的創建和進展，專門是現代美國大學的創建和進展是講述企業家精神進展歷史的最好教材。眾所周知，現代大學是德國外交官兼教育改革家威廉·洪堡（WilhelmvonHumboldt）的發明。1809年，洪堡構想并創立了柏林大學，當時他的目標專門明確，一是從法國人手中奪得學術和科學方面的領導地位；二是吸取法國大革命解放出來的力量，用來抗擊法國自己，專門是拿破侖。60年以后，大約1870年左右，德國大學本身的進展如日中天，洪堡的將大學作為變革推動者的方法越過大西洋，被美國采納。美國南北戰爭終止時，殖民時期的舊式"學院"因年代久遠而瀕臨瓦解。1870年，美國學院的學生還不足1830年時的一半，而當時的人口幾乎增加了3倍。但在接下來的30年里，一群美國大學校長"創建了一個新的"美國大學"--專門新式也專門美國化。一次世界大戰后，它為美國贏得了學術和研究方面的世界領先地位，正如100年前，洪堡的大學為德國奪得學術和研究方面的世界領導地位一樣。二戰以后，新一代美國學術企業家們又再度創新、建立了一批新的"私立"和"大都會"大學：紐約有佩斯大學（PaceUniversity），費勒一狄更生大學（Firleigh－Dickinson）和紐約科技學院（NewYorkInstituteofTechnology）；波士頓有東北大學（NortheasternUniversity）；西海岸有圣克拉拉大學（Santa－Clara）和金門大學（GoldenGate），等等。在最近30年里，這些大學是美國高等教育的要緊增長點。在課程上，大多數新式學校看起來與古老的學院并沒有什么不同。然而，它們是為一個新的、完全不同的"市場"--為有工作基礎的人士而不是為剛出高中的應屆生--而設計的，而且它們要緊面向大都市的學生，這些學生不住校，整天往返于大學、和住處之間，一周上5天課，從早9點至下午5點鐘；同時它們招收的學生來源比較廣，背景差異大，而不是傳統概念中的高中剛畢業的"大學生"。這些學校是響應市場的重大轉變，響應大學文憑的地位從"高階層"到"中層"的轉變以及"上大學"所代表的意義的重大轉變而成立的。它們代表了企業家精神。你同樣能夠依照醫院的進展歷史寫出一本關于企業家精神案例分析的書籍來，從1呂世紀末現代醫院第一顯現在愛丁堡和維也納寫起，然后是19世紀美國顯現各種形式的"社區醫院"，20世紀初大型的專業化中心，梅奧診所或門寧格基金（MayoClinicortheMenningerFoundation），一直到二戰后這一段時期醫療保健中心如此的醫院顯現。現在新的企業家又忙于再度將醫院改變成專業化的"治療中心"：流淌的外科診所，獨立的婦產中心或心理治療中心，它們的重點不是像傳統的醫院那樣只是照管病人，而是專業化的"需求"。然而，并不是每一個非商業性服務機構差不多上企業家的，遠非如此。現在，只有少數機構保留了服務性機構的所有特點、所有咨詢題，以及所有識不標。使這些服務性機構具有企業家的是一些與眾不同而且專門的因素。英語系國家將企業家精神與新興的小企業認同起來，而德國人卻將它與能力和財產認同起來，這看起來更有點誤導性。德語的Unternehme，確實是薩伊的"企業家（entrepreneur）"的德譯詞--那個詞要緊用于區分擁有并自己經營企業（英文可譯為"owner－manager"）的"老總"與"專業經理"和"雇工"。盡管企業家需要資本從事經濟（和大多數非經濟）活動，但他們不是資本家，也不是投資者。他們因此要承擔風險，這是任何從事經濟活動者均要面臨的情況。經濟活動的本質是將現在的資源交給以后的期望，這就意味交給不確定性和風險。企業家可不能是雇主，然而他能夠是也往往是雇員--或者是自己給自己打工的單干者。因此企業家精神是個人或機構獨有的特點，它不是個性特點。30年來，我見過許許多多個性、性格各異的人在企業家挑戰中表現專門杰出。誠然，需要確定性的人不可能是好的企業家。事實上在其他許多領域如此的人也可不能有杰出的表現--如在政治方面或擔任部隊的指揮官，或作為遠洋班輪的船長。在這些位置上，制定決策是不可幸免的，而任何決定的實質確實是不確定性。然而，任何人有勇氣面對決策都能夠逐步學會當一名企業家，而且行動上富有企業家精神。因此，企業家精神是一種行動，而不是個性特點。它的基礎是概念和理論而不是直覺。

2不管實踐者有意識依舊無意識，每個實踐者總是以理論為依據的。企業家精神是以一個社會和經濟理論為依據的。那個理論視變化為常規，而且為健康的表現。它認為社會中的要緊工作--專門是經濟中的要緊工作--是標新立異而不是錦上添花。這是200多年前薩伊杜撰"企業家"一詞時所表達的差不多意思。它被認為是宣言和有異議的聲明--企業家紛亂、無組織性。正如熊彼特總結的，企業家的工作是"制造性的破壞"。薩伊關注的重點是經濟領域。然而他只把資源界定在"經濟"范疇內。這些資源所致力的目的卻不一定是傳統觀念所認為的"經濟的"。教育通常不被看作是"經濟的"；而且經濟標準也不適合于來決定教育的"產生"（盡管沒有人明白什么標準比較合適）。然而，教育的資源卻一定是經濟的。事實上，它們與用于最清晰明了的經濟目的--如生產銷售肥皂--的資源是相同的。實際上，人類的所有社會活動的資源差不多上相同的，是經濟的：資金（即抑制目前的消費，把它分配給以后的期望）；物質資源，不管是土地、玉米種子、銅、教室依舊病床；勞動力、治理和時刻。因此，盡管企業家精神一詞來源于經濟領域，然而它絕不屬于經濟范疇。除了那些冠以存在的而不是"社會的"行為外，它適合于人類的所有行為。而且，現在我們明白，不管在哪個領域，企業家精神都沒有顯著的不同。教育領域的企業家和醫療保健方面的企業家--這兩大領域都產生大量的就業機會--與商業或工會機構的企業家一樣所做的差不多上是相同的情況，使用的也是相同的工具，遇到的也是相同的咨詢題。企業家視變化為健康的標準。通常，他們自己并不發動變革。然而--這也是企業家的定義--企業家總是查找變·化，對它作出反應，并將它視為一種機遇加以利用。

3人們普遍認為，企業家精神充滿了龐大的風險。確實，在那些專門引人注目的創新領域，如高科技--微型運算機或生物基因--慘敗率專門高，成功的機遇甚至幸存的機遇看起來專門低。然而，什么緣故情形會是如此呢？依照定義，企業家將資源從生產力和產出較低的領域轉移到較高的領域。因此，這存在著他們可不能成功的風險。然而，假如他們只是將就成功，那么回報將足以抵消可能存在的風險。因此，我們應該相信企業家精神的風險比錦上添花的最優化更小。事實上，沒有比優化各領域的資源更有風險的了，因為在這些領域中，正確而有利可圖的途徑確實是創新，即在這些領域中創新的機遇差不多存在。從理論上講，企業家精神應該是風險最低的而不是最高的行為。事實上，有許多企業家組織的平均成功率專門高，這使普遍存在的企業家精神與創新充滿高風險的觀點不攻自破。IBM在一個快速進展的高科技領域--運算機產業--與電力和電子的"老手"競爭，但迄今為止，尚未遭遇重大的挫敗。在一個無能的產業也顯現了最富有企業家精神的世界要緊零售商--英國的馬克士連鎖百貨商店。以品牌和包裝著稱的世界最大的消費品生產廠商--寶潔公司（D肌er＆Gamble）同樣擁有近于完美的成功的創新記錄。一家中等技術的公司--位于明尼蘇達州圣保羅市的3M公司在過去的60年中建立了近100家新企業或新的要緊產品生產線，而且它的企業所進行的創新5次有4次均取得了成功。這只是企業家低風險創新的一個小例子。因此，也有許多低風險的企業家精神純屬僥幸、老天的青垂、或一個意外，或者僅僅是一種機遇。此外，還有專門多只身闖天下的企業家，他們在建立新企業上也顯示出了專門高的平均成功率，足以駁倒企業家精神是高風險的論調。企業家精神之因此具有"風險"，要緊是因為只有少數幾個所謂的企業家明白他們在做些什么。大多數人缺乏方法，違反了差不多且婦孺皆知的法規。高科技領域的企業家專門如此。誠然（第九章將討論到），高科技領域的企業家精神和創新與建立在經濟學理論和市場結構、人口學，甚至依照虛幻的事物，如世界觀--認知和態度上的創新更困難，風險更大。然而，即使高科技領域的企業家精神也不一定是"高風險"的，如貝爾實驗室和IBM所證實的。然而它的確需要系統化，需要有效治理。此外，它應該建立在有目的創新基礎上。創新機遇的七個來源

企業家推陳出新。創新是企業家精神的專門手段。創新行動給予資源一種新的能力，使它能夠制造財寶。事實上，創新本身制造了資源。只有當人類在自然界中發覺了某個東西的用途，并給予它經濟價值，那個東西才成為資源。在此之前，植物只是雜草、礦物只是另一種石頭而已。就在100年前，埋在地下的石油和鋁土礦（鋁的原材料）還不是資源。當時，它們只是令人厭惡的東西：因為它們破壞土壤的肥質。青霉素也是一種有害的東西，不是資源。細菌學家培養細菌時必須費專門大勁抵制它的侵害。到了20年代，倫敦的一名大夫--弗萊明（AlexanderFleming）發覺這種"有害的東西"確實是細菌學家苦苦查找的細菌殺手--青霉素，因此成為一種有價值的資源。社會和經濟領域的情形亦是如此。在經濟中，沒有比"購買力"（PurchasingPower）更重要的資源了。然而購買力是企業家創新的結果。在19世紀初期，美國的農民實際上沒有什么購買能力，因而也無力購買農機具。當時，市場上有許多收割機，然而，不論農民多么想要它們都付不起那個鈔票。因此有一位收割機發明者麥克科密克制造了分期付款制度。這種方式使得農民能夠以以后的收人來購買收割機，而不是僅僅只靠過去菲薄的儲蓄--因此，一夜之間，農民就有了購買農機具的能力了。同樣的，凡是能改變已有資源制造財寶的潛力的行為確實是創新行為。將卡車車身從輪子上卸下來，放置于貨運輪船上的點子并沒有多少新的技術含量在里面。那個"創新"--集裝箱--全然不是脫胎于科技，而是根源于一種將"貨運輪船"視為物料裝卸設備而非"船"的新概念，那個概念意味著真正重要的是使在港口停泊的時刻盡可能縮短。然而那個貌似平凡的創新卻使遠洋貨船的效率提高了四倍，專門可能也挽救了海運業。沒有它，世界貿易近40年來的巨幅增長--在任何要緊經濟活動中卻創下了最快增長的記錄--就不可能發生。正如這些事例所顯示的，創新不一定是技術上的，甚至能夠不是一個實實在在的"東西"。從阻礙上看，只有少數技術性創新可與報紙或保險這種社會創新抗衡。分期付款制改變了經濟。任何領域只需引進了分期付款制，它就能將經濟從供應驅動型轉變為需求驅動型，不管該領域的生產水平如何。現代形式的醫院是18世紀啟蒙運動的一種社會創新，它對醫療保健的阻礙大于許多藥物上的進步。治理--即"有用的知識"--首次使擁有不同技藝和知識的人能夠在一個"組織"中一起工作，它是本世紀的創新。它將現代社會轉變成我們尚無政治或社會理論來加以詮釋的嶄新體系：一個組織的社會。在現代日本身上，我們能夠看到一個最有味的社會創新的例子并體會到社會創新的重要性。自1867年，日本向現代世界打開門戶以來，盡管在1894年和1905年它分不打敗了中國和沙俄；盡管發生了珍寶港事件；甚至盡管七八十年代它一躍成為經濟超級強國，成為世界市場的最強大競爭對手，它一直受到西方人的低估。造成這種現象的最要緊緣故是人們普遍認為創新一定與新東西有關，它是建立在科學或科技基礎上的。因此日本人被公認為不是創新者，而是仿照者（不僅日本人自己而且西方人也如此認為）。因為一樣來講，日本人沒有產生偉大的技術或科學創新。它們的成功根源于社會創新。1867年明治維新時，日本人極不情愿地向世界打開門戶，它極巧妙地幸免了印度與19世紀中國的命運--兩者都被西方戰勝、殖民化而且西化。日本的差不多目標是，以真正柔道的方式利用西方的武器將西方人擋在國門之外，保留了日本的傳統。這講明社會創新遠比蒸汽機車頭或電報更重要。而且，觀看學校、大學、文官制度、銀行以及勞資關系的進展，我們能夠得知，社會創新遠比建筑火車頭或電報更難實現。一個將火車車箱從倫敦拖到利物浦的火車頭，不須加以調整或改變就能將火車從東京拖到大吸。然而社會體制必須是典型的"日本式"的，而又必須是"現代化"的。它們必須由日本人運作，卻又服務?quot;西方式"的、高技術性的經濟。科技能夠以低成本和最少的文化風險進口。與此相反，體制需要文化基礎才能強壯進展。100年往常，日本人慎重地決定集中資源進行社會創新，對技術創新進行仿照、進口并改造--取得了舉世矚目的成果。事實上，那個政策依舊專門適合它們。因為，（我將在第十七章討論），人們半開玩笑地稱它為"制造性仿照"，這是備受推崇，且往往是專門成功的企業家戰略。即使日本人現在不得不舍棄仿照、進口并改進他人的技術，學會自行進行科學創新，我們也不能夠低估他們的能力。因為科學研究本身確實是相當新的"社會創新"。而日本人--不管過去他們是迫于形勢不得不如此--一直顯示了龐大的社會創新能力。而且，他們還展現了對企業家戰略技高一籌的把握力。如此看來，與其講"創新"是科技的術語，不如講是經濟或社會的術語。我們能夠用薩伊定義企業家精神的方式定義它：創新確實是改變資源的產出。或如現代經濟學家慣常所做的那樣，將它從需求的角度來定義而不是從供給的角度，即定義為改變資源給予消費者的價值和滿足。我認為上述兩種定義怎么講哪一個更合適應該依照具體情形而定，而不是依照理論模式。一體化的綜合煉鋼廠向小型鋼廠（原料為廢鋼而不是鐵礦石，生產出的是成型的產品如梁架和圓鋼，而不是需要再加工的粗鋼）的轉變從供給的角度加以講明和分析最合適。最終產品、最終用途以及客戶都沒有變，而成本卻大幅度地降低了。同樣的供給定義大致也適用于講明集裝箱的發明。然而，錄音帶或錄像帶盡管差不多上技術創新，卻更適于用消費者價值和消費者中意度來加以講明和分析。此外，盧斯（HenryLuce）在20年代創辦的新聞雜志--《時代》（Time）、《生活》（life）和《財寶》（Fortune），以及70年代末和80年代初創建的貨幣市場基金，這些社會創新也適合用那個定義來講明和分析。然而，我們尚未進展出一套創新理論。然而我們的知識差不多足以講明一個人何時、何地以及如何系統地查找創新機遇、如何判定成功的機遇或失敗的風險。而且我們的知識也足以進展出創新的應用慣例，盡管還相當粗略。現在我們又遇到了同樣的、與創新有關的情況。企業家必須學會如何進行系統化的創新。成功的企業家可不能坐等"纓斯的垂青"，賜予他們一個"好主意"（brightidea），而是努力實干。總而言之，他們并不求驚天動地，諸如，他們的創新將掀起一場產業革命，或建立一個"億萬資產的企業"，或一夜之間成為巨富。有這種大而空、急于求成方法的企業家注定要失敗，大多數都會干錯事、走錯路。一個看似偉大的創新結果可能除了技術精深外什么也不是；而一個中度聰慧的創新，如麥當勞，反而可能演變成驚人且獲利頗豐的事業。同樣的道理亦適用于非商業性事業和公共服務的創新。成功的企業家，不管他們個人的動機是什么--為鈔票。為權、獵奇或追求名譽--試圖去制造價值或有所奉獻。只是，他們的目標專門高。他們不滿足于只是對已有事物加以改善或修正，他們試圖制造出新穎、與眾不同的價值和中意度，試圖將"一種物質"轉換成一種"資源"，或將已有資源組成新穎、生產力更大的結構。變化（changes）提供了人們制造新穎且與眾不同的事物的機會。因此，系統的創新存在于有目的、有組織地查找變化，存在于對這些變化可能提供的經濟或社會創新的機遇進行系統的分析。一樣來講，變化是時刻在發生或差不多發生的。絕大多數成功的創新差不多上利用變化而達成的。誠然，許多創新本身確實是重大變化；如一些重要的技術創新，如懷特兄弟發明的飛機等確實是例證。然而這些是例外，而且是相當不平常的情形。大多數成功的創新都專門平凡，它們只只是利用了變化而已。由此看來，創新科目（它是企業家精神的知識基礎）是一門診斷科目：對提供企家業機遇的變化領域進行系統的檢查。確切地講，系統的創新即指追蹤創新機遇的七大來源。前四大來源存在于企業內部，不論是商業性或公共服務性機構，或一個工業或服務領域。因此，能夠看到它們的人要緊是那個工業或服務領域的人。它們差不多上是一些征兆。但卻是那些差不多發生的變化--或只需少許努力就能發生的變化--的可靠的指示。這四個來源是：★意外之事--意外的成功、意外的失敗、意外的外在事件；★不一致之事--現實與設想或估量的不一致；★基于程序需要的創新；★每一個人都未注意的工業結構或市場結構的變化。第二組創新機遇的來源（后三種來源）涉及企業或工業外部的變化：★人口統計數據（人口變化）；★認知、情緒及意義上的變化；★新知識，包括科學和非科學的。七個創新機遇來源的界線并不分明，彼此之間有相當多的重疊部分。它們好比是七扇位于同一個建筑物不同方向的窗口。每一扇窗口展現的一些景色也能夠從鄰近窗口看到，然而從窗口中心看到的景觀卻是互不相同。由于每一個來源都有自己的專門屬性，因此，這七項來源需要單獨進行分析。然而，沒有哪一個來源天生比其他來源更重要或更具生產力。重大的創新可能來自對變化征兆（諸如產品或價格上不經意的變化所產生的意外的成功）的分析，也可能來自偉大的科學突破所帶來的新知識的廣泛應用。然而，這些來源的討論順序并不是隨意的。它們按照可靠性和可推測性的程度，由高到低排列。與普遍的認識相反的是，新知識--專門是新科學知識--不是成功的創新最可靠或最可推測的來源。盡管科學創新專門引人注目、風光、重要，但它實際上卻是最不可靠和最不可推測的。相反地，對隱性變化征兆--如意外成功或意外失敗--的無能且無吸引力的分析，其風險性和不確定性卻是相當低的。一樣來講，從那個地點產生的創新能夠在最短的時刻內--從創建企業時起--推測到結果，不管是成功依舊失敗。創新機遇的來源一：意外之事(1)意外的成功

沒有哪一種來源比意外的成功提供更多的成功創新的機遇。而且，它所提供的創新機遇風險最小，求索的過程也最不艱辛。然而，意外的成功幾乎完全受到忽視，更糟糕的是，治理人員往往積極地將其拒之門外。下面確實是一個例子。30多年前，紐約最大的百貨商店梅西公司的總裁對我講："我們不明白如何樣才能使家電的銷售增長勢頭停下來。""什么緣故要使它們停下來呢？"我狐疑地咨詢，"你們賠鈔票了嗎？""正好相反，"這位總裁講，"利潤的幅度竟高于時裝，沒有人退貨，而且沒有順手牽羊的現象。""是不是這些家電顧客擠走了時裝的顧客?"我咨詢。'懊，不是，"他答道，"往常，我們要緊向進來買時裝的顧客推銷家電產品，面在卻向進來買家電產品的顧客推銷時裝。"然而，他連續道，"像我們這種商品，時裝的銷售額占70％才算正常和健康。家電產品增長專門快，現在差不多占銷售總額的3／5。這真是太不正常了。我們竭盡全力使時裝的銷售復原到正常的比例，然而卻沒有任何成效。現在惟一的方法是將家電產品的銷售壓下，回到它們應待的位置。"這段對話過后的20年里，梅西公司每況愈下。關于梅西為何沒能充分利用它在紐約零售市場中的主導地位的緣故顯現了多種不同的講明：內城（市中心）的衰落，可能因規模過大而造成的白費，等等。實際上，1970年以后新的治理者人主梅西公司，改變了經營重點，同意家電產品的銷售奉獻，梅西公司迅速再度繁榮起來，盡管市區仍舊衰落，它的人力成本仍舊專門高，它的規模依舊不經濟。梅西商店的故事可能會被認為是極端情形。然而，事實上那個故事惟一不同一樣的是梅西的總裁注意到了他所做的情況。大多數治理者盡管對自己的愚蠢行為渾然不知，但仍舊照著梅西的處理方式行事。要治理者同意意外的成功不是一件容易事。它需要決心、具體的政策、面對現實的意愿以及足夠的謙遜來講"我們錯了"。治理者不情愿同意意外的成功的緣故之一是人們有一種傾向，以為連續時刻相當長的事物一定是"正常的"而且是"永恒的"。任何與我們所認為的所謂的自然法則相抵觸的事物必將被視為不合理、不健康，而且明顯是反常的現象。這講明了1970年左右美國某重要鋼鐵公司拒絕迷你鋼廠的緣故。治理層明白，它的鋼廠逐步過時，若要使它現代化，則需要投人天文數字般的資金。而且它也明白它全然沒有這筆資金。只有新型的迷你工廠才是解決方案。幾乎是在意外的情形下，該公司收購了如此一個迷你工廠。專門快，它就開始迅速增長，產生現金和利潤。鋼鐵公司一些較年輕的人士因此建議用現有的投資基金再收購一家"迷你鋼廠"，并建立一些全新的迷你工廠。因為有低勞動成本、現代技術和明確的目標市場，在幾年之內，這些迷你鋼廠將會給鋼鐵公司帶來幾百萬噸的鋼產量。最高治理層憤慨地否決了這項建議；實際上，所有與這項建議有關的人員在后來幾年中發覺他們被排擠在重要崗位之外。最高治理層認為"集成的一體化煉鋼程序才是惟一正確"，"其他東西差不多上騙人的把戲，是曇花一現、不健康的"。不用講，10年后，美國鋼鐵公司至今仍舊健康、增長而且相當繁榮的部分只有"迷你工廠"。關于一個將畢生精力都奉獻給了使集成的一體化煉鋼程序趨于完美的人，關于一個專門熟悉大型鋼鐵廠的人，一個身為鋼鐵工人之子的人（許多美國鋼鐵公司的行政官員差不多上），"大型鋼鐵廠"以外的任何東西差不多上怪異的，確切地講是一種威逼。在這種"敵對狀態"之下找出最佳機會，需要付出相當多的努力。大多數組織中的高層治理人員--不管是小公司，依舊大公司，不管是公共服務性機構依舊商業機構--一樣差不多上在某一個職能部門或領域發跡的。關于他們來講，這是使他們感到最得心應手的地點。例如，當我與梅西公司的總裁交談時得知，公司的高層治理人員中只有一位人事副總裁不是從服裝采購干起，并靠著自己在這方面的杰出表現獲得今天的地位的。家電產品對他們來講是不人的情況。意外的成功有時是相當令人苦惱的。比如，一家公司孜孜不倦地不斷改進和完善一項老產品，那個產品多年來一直是該公司的"旗艦"，它就代表著公司的"品質"。與此同時，在極不情愿的情形下，公司又同意對一個又舊又過時，且"質量低劣"的產品進行改進，而且公司的每一個人都明白如此做沒有任何意義。如此做的緣故只是因為公司的要緊銷售人員從中游講，或因為公司的關系良好的客戶提出了這種要求，不便拒絕。然而沒有人看好它的銷售，事實上，全然沒有人想推銷這種產品。結果那個萬人嫌的"狗類"產品不僅占據了那個市場，而且還超過了有"聲望"、"質量優良"的產品的預期銷售。難怪每一個人都感到吃驚，且認為那個成功是"一位不速之客"（那個詞我差不多不止一次聽講過）。每一個的反應都可能與梅西總裁看到他不喜愛的家電產品超過他所鐘愛的且為之付出畢生精力的時裝后的反應相意外的成功是對治理層判定力的挑戰。"假如迷你工廠是機會，我們自己應該看得清晰"，當那個大型鋼鐵公司的總裁推翻迷你工廠打算時如是講。治理者憑判定力拿薪水，然而他們并不是聘來永不犯錯誤。實際上，他們是被聘來認識并勇敢地承認他們所犯的錯誤的--專門是當他們的承認開啟了機遇之門時。然而，這種現象全然不普遍。一家瑞士醫藥公司盡管是世界領先的獸藥公司，然而它本身卻從未開發出任何一種獸藥。而那些開發出這些藥品的公司則拒絕服務于獸禽市場。藥品--要緊是抗生素--因此是為治療人類疾病而開發出來的。當獸醫發覺這些藥品用在動物身上也同樣有療效開始下訂單時，醫藥廠商全然不快樂。這些藥廠拒絕向獸醫供應藥品；還有許多藥廠不情愿為動物重新調配藥方，不喜愛重新包裝藥品等等。1953年左右，一家要緊醫藥公司的藥品主管曾反對將一種新的抗生素用到動物身上，認為這是對"高貴藥品的濫用"。因此，當一群瑞士人與這家公司和其他幾家廠商接觸時，他們輕而易舉地、以低廉的價格獲得了使用獸藥的許可證。一些廠商還沾沾自喜，總算擺脫掉了那個令人尷尬的成功。此后，人類服務的藥物受到的價格壓力越來越大．而且還受到監管當局的嚴格操縱。這使獸藥成為醫藥工業中最有利可圖的領域。然而那些最早開發出獸藥的公司卻不屬于獲利之列。在專門多時候，意外的成功全然就沒有被發覺。無人注意到它，因而也沒有人利用它，結果競爭對手輕易地得到它并獲得其中的酬勞。一家要緊的醫院設備供應商引進了一批新的生物和臨床測試儀器。這些新產品相當不錯。因此，突然間，訂單從工業和大學實驗室蜂擁而至。然而沒有人被告知這種情形，沒有人注意到它們：也沒有人認識到這一點。純粹因意外，這家公司開發的產品吸引了更多、更好的，而且是公司其他產品所針對的市場以外的客戶。然而公司沒有派銷售人員去招徐這些新客戶，也沒有成立服務組織。5-8年后，另外一家公司占據了這些新市場。而且由于這些市場可產生龐大的業務量，新公司專門快以低價格和更優質的服務侵人了醫院市場，擠走了最初的市場領先者。對意外成功茫然無知的緣故之一是我們現有的報告體系一樣可不能對它進行報告，不用講要引起治理層的注意了。要利用意外的成功提供的創新機遇就必須要進行分析。意外的成功只是一個征兆而已。然而什么征兆呢？隱含的現象可能僅僅只反映我們自己的構想、知識和明白得力的局限性。以那家醫藥公司為例，它拒絕同意其藥品在動物市場的意外成功，這實際上確實是他們無法了解整個牲畜市場的龐大和重要性的征兆，也是他們對二戰后整個世界對動物蛋白的需求急劇上升、對世界畜牧業者在知識、精明和治理上的龐大變化的茫然無知的癥狀。梅西商店家電產品的意外成功是相當一批消費者的行為、期望和價值發生全然性變化的征兆。布魯明戴爾的人認識到了這一點。二次世界大戰前，美國百貨商店的消費者要緊是按照社會經濟地位，即按收人分類來采購商品的。二戰后，市場迅速地按照我們現在所稱"生活方式"來劃分。布魯明戴爾是幾家要緊百貨商店中，專門是在東海岸第一認識到這一點并加以利用，且創立了新零售形象的公司。專為醫院設計的實驗儀器在工業和大學實驗室的意外成功是各種科學儀器用戶之間的差異逐步消逝的征兆--在過去的一個世紀中，這種差異產生了淚然不同的市場、遇然不同的最終用戶、規程和期望。它所象征的--且那個公司從未認識到的--并不僅僅是某個產品擁有原先未想到的用途，它還表示著這家公司在醫院市場中所占有的特定一席之地的終結。因此，盡管三四十年來，公司一直成功地將自己定義為醫院實驗室設備的設計者、制造者和營銷者，到頭來它不得不重新將自己界定為實驗室設備的制造者，并進展出與原先領域相去甚遠的設計、制造、分銷和服務能力。然而，到這時，它差不多喪失了大部分市場了。由此看來，意外的成功不僅僅是創新的機遇，同時它也要求創新。它迫使我們自咨詢，從公司界定業務范疇的角度來看，現在哪些差不多變化最適合它？從定義技術的角度來看呢？從定義市場的角度來看呢？假如勇敢地解決這些咨詢題，那么意外的成功將專門可能開啟回報最多，風險最小的創新機遇之門。世界最大的兩家企業--杜邦（世界最大的化學公司）和IBM（運算機工業的巨子）--把它們的杰出表現歸功于它們主動將意外的成功視為創新機遇加以利用。在130年的時刻里，杜邦只限于制造軍火和炸藥。在20年代中期，它首次組織研究力量涉足其他領域，其中一個確實是全新的聚合物化學。一次世界大戰期間，德國人在這方面一直居于領先地位。杜邦的研究小組進行了好幾年的工作都沒有任何結果。1928年，一位研究助理無意中讓爐火燒了整整一個周末。星期一早晨，負責研究的化學家卡羅瑟斯發覺壺里的東西差不多凝聚成纖維。后來，杜邦又花了10年時刻才找到了制造尼龍的方法。然而，講那個故事的目的是要講明，專門早往常，同樣的意外在德國大型化學公司的實驗室里也顯現過好幾次。因此，德國人是在查找聚合纖維--他們本能夠比杜邦早10年得到尼龍，連續其在化學工業領域里的領先地位。然而由于那個實驗不屬他們的打算之列，因此他們舍棄了那個實驗結果，將意外產生出的纖維倒掉，然后從頭開始實驗。當IBM正處于低谷時--故事就此進展了。一天，BM的創建人老托馬斯·華森參加一個晚宴，正好坐在一位女士身旁。當她得知他的名字時，講道："你確實是IBM的華森先生嗎？你的銷售經理什么緣故拒絕向我演示你們的機器？"一位女士要記賬器做什么，華森有點丈二和尚摸不著頭腦。當她講明自己是紐約公共圖書館館長時，他仍舊大惑不解，因為他從未去過公共圖書館。然而翌日早上，圖書館的大門剛開，他就來了。在當時，圖書館擁有數目相當可觀的政府補助。兩個小時后，華森離開圖書館，手中拿著一份足夠發下個月工資的訂單。后來，只要談起這件事，他就會笑著講："我創建了一個新政策：先交款，后送貨。"然而，緊接著企業開始購買這朵"科技的奇葩"，用于一般的事務上，如薪資運算等。尤尼瓦克（Univac）公司盡管擁有當時最先進的、最適用于商業用途的運算機，然而卻并不想因供應商界而辱沒它的科技奇跡。IBM盡管也對商業對運算機的需求感到吃驚，然而它專門快就做出了回應。它主動犧牲了自己的設計，而使用競爭對手（Univac）的產品設計，因為IBM的設計并不專門適合記賬。4年之內，IBM就獲得了運算機市場的領先地位，后來的10年里，它的運算機在技術上略遜于Univac生產的運算機。IBM情愿站在商業的立場來滿足商業的需求--例如，它為商業培訓編程人員。同樣的，日本的龍頭電氣公司松下公司（以Panasonic和National兩個品牌聞名于世）的崛起也歸功于它情愿與意外的成功一起進展。因此，僅依靠意外還不夠，也不能坐等鄰座的女士對一個瀕臨失敗的產品表現出意外的愛好。必須要組織調查工作。治理者必須帶著咨詢題看待每一個意外的成功：（1）假如我們利用它，對我們有何意義？（2）它會引導我們走向何處？（3）我們如何做才能使它轉化成機遇？（4）我們如何著手進行？這意味著，第一，治理者需要分出專門時刻來討論意外的成功；其次，要指定專人分析意外成功，并考慮如何利用它。然而，治理者還需要了解意外的成功對他們的要求。那個最好用一個具體的例子來講明。在美"國的東海岸有一所重點大學，于50年代初為具有高中學歷的成年人開設了"成人教育"（continuingeducation）夜間課程，他們完成正常的大學必修課程即可獲得大學文憑。教職人員沒人相信那個課程會成功。開設那個課程的惟一的緣故是有一小部分從二戰歸來的退伍軍人因必須獲得大學文憑才能就業，因此吵鬧著要求給他們一個機會來取得他們仍舊缺乏的文憑。然而，出人意料的是，那個課程專門成功，有許多夠資格的學生前來報名，而且那個課程的學生比一般大學生的表現更為杰出。這種狀況反而制造了一種窘境。若要利用那個意外的成功，校方就必須配備齊全的、一流的教職人員。然而如此做又會削弱其要緊課程；至少會分散校方在其要緊任務--培訓大學生--上的注意力和精力。另一個方案是關閉那個新課程。這兩種方案差不多上負責任的決定。然而校方卻決定選用低薪、臨時人力，大部分是正在攻讀更高學位的助教來充當該課程的教員。結果，這種做法在幾年之內就摧殘了整個課程，更糟糕的，它嚴峻損壞了學校本身的聲譽。意外的成功是一個機遇，但它也有它的要求。它要求人們慎重地對待它。它要求配備最優秀的、最有能力的人員，而不是我們盈余出的隨隨便便的人。它要求治理層給予機遇的大小相匹配的關注和支持。而機遇是值得嚴肅考慮的。創新機遇的來源一：意外之事(2)意外的失敗

與成功不同的是，失敗不能夠被拒絕，而且幾乎不可能不受注意。然而它們專門少被看作是機遇的征兆。因此，許多失敗差不多上失誤，是貪欲、愚昧、盲目追求或是設計或執行不得力的結果。然而，假如通過精心設計、規劃及小心執行后仍舊失敗，那么這種失敗常常反映了隱藏的變化，以及隨變化而來的機遇。可能是提供產品或服務、進行設計或制定營銷戰略所依據的設想不再符合現實。可能是客戶改變了價值觀和認知；盡管他們仍舊購買同一種東西，然而，實際上，他們購買的是調然不同的"價值"。抑或是往常的一個市場或一個最終用途本身分割成了兩個或更多，每一個所要求的東西都有所不同。上述任何一種變化差不多上創新的機遇。該公司在出口印度的生意上有一個專門小的競爭對手，規模不足它的1／10，當時僅僅能夠將就糊口而已。然而那個小競爭對手卻認識到意外的失敗是全然變化的征兆。關于住在鄉村的大多數印度人來講，掛鎖是（據我所知，現在仍舊是）一種奇異的象征；沒有小偷斗膽開啟它。鑰匙從未派上用場，常常丟失。因此，得到一個沒有鑰匙就不能輕易打開的掛鎖實在是一種災難而不是賞賜（我的雇主辛勤工作所改進的那種鎖）。然而迅速成長起來的占少數人口的都市中產階級卻需要真正的鎖。老式鎖不夠牢靠是它們失去客戶和市場的要緊緣故。然而對他們而言，重新設計的產品仍舊不太合適。我的雇主的競爭對手將掛鎖分成兩種不同的產品：一種沒有鎖頭和鑰匙，只有一個簡單的拉栓，它的顧客數量是舊掛鎖的1／3，但利潤卻是它的兩倍；另一種專門牢固，有三把鑰匙，是舊產品的兩倍價格，而且利潤空間專門大。這兩種產品趕忙就開始暢銷。兩年之內，那個競爭對手成為向印度出口五金產品的最大的歐洲公司。在那個位置上它一直保持了10年，直到M次世界大戰完全中斷了歐洲向印度的出口為止。有人會講這是馬車時代的奇聞趣事了。在我們那個運算機時代，在一個有市場調查和MBA商業學校的時代，人們逐步變得越來越精明老練。然而下面那個例子發生在半個世紀以后的專門"老練"的行業，它給我們的卻是完全相同的教訓。當面對意外的失敗時，主管人員，專門是大型組織中的主管人員往往會做更多研究和分析。然而，正如掛鎖故事和"基礎房"故事所顯示的，那個反應是錯誤的。意外的失敗要求你走出去，用眼看，用心聽。失敗應該被當作創新機遇的征兆，并應鄭重對待。在供應商的業務中，在客戶中查找意外事件同樣專門重要。以麥當勞為例，它成立的緣故是公司的創始人克洛克注意到了他的一個客戶的意外成功。當時克洛克正在向漢堡包連鎖店