華為等級薪酬管理制度

華為等級薪酬治理制度

一、華為薪酬制度制定依據原則

華為的薪酬制度制定的依據是依據內、外部勞動力市場狀況、地區及行業差異、員工崗位價值(對企業的影響、解決問題、責任范圍、監視、學問閱歷、溝通、環境風險等要素)及員工本身專業學問把握、工作力量、職業技能、職業生涯進展等因素制定的。也是本著公正、競爭、鼓勵、經濟、合法的原則制定。

二、華為薪酬制度內容簡介

華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利等，薪酬構造如下：

1、根本工資

根本工資依據員工的職位、學歷確定檔次，但學歷在其中的影響特別有限，尤其是當員工工作1～2年后，收入根本上就與學歷沒有關系了。從社會上聘請的有工作閱歷的員工實行協議工資制，一般都比應屆畢業生高20%。在崗位正式工作半年左右開頭加薪，加薪幅度的主要依據是個人表現、所在部門以及公司當時的盈利狀況。研發、市場、客戶效勞等生產部門屬于在投入上首先保證的機構，原則是向研發和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務等效勞性部門。

2、福利(補貼、社保基金)

首先是員工福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補助每月都是直接發給員工，醫療補貼除辦理社保醫療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補貼：包括交通補貼和出差補貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的全部效勞設施(超市、理發廳、健身場所等等)消費，因此交通補貼實際上用途廣泛。交通補貼每月都直接發到員工的工卡里，不得取現。在每年年底高于肯定數額或離職時可以一次取現，扣20%的個人所得稅。出差補貼分國內出差補貼和

海外出差補貼。依據職位、出差地的艱難程度、危急性等標準計算，標準乘以實際出差的天數，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來后報銷時領取。

其次是公司替員工交納的社會保險基金。根據每月根本工資15%的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20%個人所得稅。

3、加班費

加班費的標準根本上是以員工的月根本工資除以每月法定工作日乘以加班天數。

4、年終獎

年終獎是依據員工的奉獻、表現、職務等頒發，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場系統、研發系統的骨干最高，秘書、生產線上的工人等做重復性工作的員工最少。

5、內部股票分紅

華為集團的內部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種鼓勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權公平、收益共享、風險共擔”。

員工在入職1～2年后，公司依據其職位、表現、工作業績等安排給肯定數額的內部股票，員工一般用自己的年度獎金購置內部股票。在華為集團高速進展時期，內部股票分紅高達70%，不過這種紅利一般都又轉化成了新的股權，因此，在離職前，員工實際可支配的現金并不多。“華為”的內部股票在員工在職期間不行轉讓，員工離職時，集團依據肯定的.比率回購，員工一次性兌現。

隨著時間的推移，華為集團員工個人收入的成分和構造發生了很大的變化。創業初期，華為集團員工收入的主要來源是根本工資，在進展的低潮期，一度連工資都難以按時發放;創業中期，老員工的收入來源主要是分紅;2023年以后，員工收入來源主要是績效工資。

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注：13C應屆本科生

13C-15B助理工程師

15A--16A一般工程師B

17C-17A一般工程師A

18B-19B高級工程師B

19B-20A高工A或技術專家(華為技術專家的技術等級和待遇等同于三級部門主管，若高級專家最高可到達一級部門正職的技術等級21A-22B)

19B/A三級部門主管

20A二級部門主管

21B/A--22B一級部門主管

22A最高等級。

三、華為薪酬制度評析

1、華為的薪酬戰略是基于進展階段的薪酬模式選擇

企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的進展階段呈現出巨大的差異，企業需要采納不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身進展的方案。華為在創立初期，各種資源處于“不支持”狀態，企業對雇員多采納股權鼓勵的方式，薪酬發放以非經濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以削減獎金鼓勵給企業帶來的現金流壓力。而在企業快速進展和成長的時期，華為采納“壓強原則”，供應有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應企業進展的需要，對員工的鼓勵與約束效果不盡一樣。

2、華為的薪酬戰略是基于經營戰略的薪酬模式選擇

企業在進展薪酬設計時必需考慮外部競爭性、內部公正性和員工公正感。而企業在薪酬水平的定位(外部競爭性)上一般選擇與企業的進展戰略類型相匹配。在華為的創業初期，由于受到資源的硬性約束，企業只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優勢即實行內部成長戰略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創業和開發新市場的激情，共享著企業將來的勝利。這些非貨幣性的鼓勵構成了華為早期薪酬戰略的重要內容。在進人高速進展階段之后，華為始終采納“有競爭性的薪酬”來吸引企業所需要的各種人才，采納市場領先型薪酬策略。薪酬體系中的各個局部根本上都處于行業領先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。

3、華為的薪酬模式與企業進展階段相匹配

企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的進展階段呈現出不同的特點，具有很大的差異，因此企業需要采納不同的薪酬模式與之相匹配。而華為在早期時的企業薪酬的鼓勵效用主要是靠支付員工非資本性支出設計能夠最大程度的為企業的經營節省現金支出。

在企業快速進展和成長的時期，華為供應有競爭性的薪酬，吸引人才，從而使得企業在競爭中能夠供應高于同行業的薪酬，為企業大量聚攏人才供應了保證。始終到現在，華為公司的薪酬水平也是高于同行業的。華為公司在2023年上半年整體上調了工資水平，并且在下半年還會有調整工資的措施。

華為2023年年報顯示，去年公司在雇員費用這塊的支出是306億元，以華為11萬員工計算，其員工平均年薪近28萬元。雖然公司中并不是全部人都能夠到達28萬年薪的標準，但是華為的薪酬高于同業這還是為企業的競爭供應更多的支持。

4、華為的薪酬戰略表達效率優先，兼顧公正

華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧間，從今

建立了華為任職資格評價體系，并在此根底上進展了合理的薪酬設計，從而解決了內部公正性問題。華為的戰略觀點是在薪酬體系構建匕要實現內部公正性和外部競爭性的辨證統一。

四、完善華為薪酬制度措施建議

薪酬構造待改善。華為已經進入企業的成熟進展期，企業成長速度減緩。因此，華為在薪酬治理方面更多的關注績效獎金及可變薪酬在薪酬構造中的構成，適當降低薪酬本錢的壓力。

華為主要注意外在的貨幣鼓勵，對培訓時機、工作滿足度、工作環境改善等等的內在鼓勵缺乏。對此，華為應盡量削減員工流失，加強人力資源風險防范意識，對于各類風險都有理性的猜測和解決方案。更多的注意薪酬的長期鼓勵及增加福利。

薪酬制度是隨著組織內部條件和外部環境的變化而進展的。以工作為導向注意組織短期利益和內部資源開發利用、將薪酬視為本錢中心的傳統薪酬方案越來越無法適應組織的進展需要。組織只有實施與企業戰略親密想關的戰略薪酬，才能取得人才競爭優勢，為企業源源不斷供應具有競爭性、高績效的人力資源，為企業遠景、使命、目標的實現供