企業(yè)集團管控和風(fēng)險管理的關(guān)系導(dǎo)讀：集團戰(zhàn)略規(guī)劃決定了風(fēng)險管理規(guī)劃;集團管控模式?jīng)Q定了集團對子公司的垂直風(fēng)險管理模式。一個良好的風(fēng)險管理體系是推動集團管控目標(biāo)落實，推動集團管控體系完善的重要保障手段。企業(yè)集團管控和風(fēng)險管理的關(guān)系企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃決定了風(fēng)險管理規(guī)劃;集團管控模式?jīng)Q定了集團對子公司的垂直風(fēng)險管理模式。一個良好的風(fēng)險管理體系是推動集團管控目標(biāo)落實，推動企業(yè)集團管控體系完善的重要保障手段。1、通過定義集團戰(zhàn)略來確定風(fēng)險管理計劃。風(fēng)險體系的建立是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。因此，風(fēng)險管理規(guī)劃必須與集團的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，在集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行。否則，集團風(fēng)險管理規(guī)劃將成為一個無用的規(guī)劃項目。2、通過定義集團控制模式，確定集團公司對其子公司的風(fēng)險管理模式。在不同的集團管控模式下，集團對其子公司的風(fēng)險管理強度不同:財務(wù)管理和控制模式是相對分散的風(fēng)險管理和控制的子公司,而運營管理和控制模式是相對集中的風(fēng)險管理和控制的子公司,而戰(zhàn)略管理和控制模式是在中間,和特定的強度是一致的控制強度。3、通過明確集團總部的定位，確定集團總部的主要責(zé)任風(fēng)險。一般來說,集團總部定位是:戰(zhàn)略決策中心、風(fēng)險管理中心、資本運營與產(chǎn)權(quán)管理中心、人力資源管理和服務(wù)中心,資源整合和共享中心,企業(yè)文化和品牌建設(shè)中心,信息系統(tǒng)支持中心、生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心、資產(chǎn)管理中心、財務(wù)會計中心,等等。集團總部的不同定位決定了集團總部的主要責(zé)任風(fēng)險。4、通過明確總部的職能設(shè)置，確定總部的主要職責(zé)。集團公司可以設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門，或?qū)L(fēng)險管理職能置于審計部門、企業(yè)管理部門或法律部門之下(目前很多企業(yè)都采用這種方式)。在這三種方式下，集團公司的風(fēng)險管理總體規(guī)劃部門是不同的。5、通過權(quán)責(zé)劃分制度確定總部與子公司之間的風(fēng)險與責(zé)任劃分。權(quán)責(zé)界面的劃分決定了總部負責(zé)什么，管理到什么程度，下屬單位負責(zé)什么，管理到什么程度。合理劃分權(quán)責(zé)接口，有利于明確企業(yè)管理過程中各部門的權(quán)利和責(zé)任，也有利于明確各部門全職和兼職風(fēng)險管理人員的責(zé)任和義務(wù)。6、通過管控運行機制的建設(shè)，可以有效的控制子公司的風(fēng)險。主要有六種管控運作機制：(1)管控會議機制:管理層建立例會制度，討論和解決各項重大問題;(2)管控報告機制:規(guī)范定期報表，保證信息流暢通;(3)管控推模機制:建立推模團隊運作機制，內(nèi)部學(xué)習(xí)，PDCA循環(huán)改善;(4)職能分配機制:將總部分配給子公司的相關(guān)人員納入管理范圍;(5)績效監(jiān)控機制:子公司設(shè)計偏差分析和運營分析系統(tǒng);(6)風(fēng)險預(yù)警機制:建立風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)，通過對風(fēng)險