企業(yè)如何設(shè)計績效評估制度——以個人績效評估為背景〔一〕企業(yè)為什么要開展績效評估？〔二〕個人績效評估的現(xiàn)狀與逆境〔三〕企業(yè)績效評估概念與內(nèi)容〔四〕企業(yè)設(shè)計績效評估的ESP方法

前言：企業(yè)為什么要開展績效評估？搭便車分析

——假設(shè)：學(xué)生A和B各有財產(chǎn)300元；對風(fēng)扇的福利評價分別為100元，風(fēng)扇價格為160元，合伙買風(fēng)扇的收益為200-160=40元。學(xué)生B

買風(fēng)扇不買風(fēng)扇買風(fēng)扇320，320240，400

學(xué)生A

不買風(fēng)扇400，240300，300搭便車問題的主要解決方案：——中心集權(quán)制；——投票制：少數(shù)聽從多數(shù)；——征收克拉克稅?！冃гu估現(xiàn)實中的搭便車現(xiàn)象及解決方式：——燈塔、路燈等公共設(shè)施；——污染等環(huán)境問題；——大學(xué)中抄作業(yè)等舞弊行為；——各種濫竽充數(shù)的廣告、產(chǎn)品或效勞。〔二〕個人績效評估的現(xiàn)狀與逆境〔1〕食之無味，棄之不得2023年調(diào)查說明：“如何建立有效的績效評估系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)的十大治理難題之首。〔2〕中國政府部門或企事單位中的常見評估模式1〕“中國版的360度”評估方法及效果——“三個一評”或“四個一評”——某商業(yè)銀行案例2〕年末總結(jié)——事業(yè)單位中的常見評估模式3〕年終考評——企業(yè)中的常見評估模式〔3〕企業(yè)績效評估中的逆境1〕如何確立評估指標(biāo)？定性？定量？2〕如何確定評估指標(biāo)的數(shù)量？多？少？究竟設(shè)置多少指標(biāo)才算合理？3〕如何進展績效評估結(jié)果的溝通？講什么？講多少？4〕如何避開走過場？無論是認認真真，還是馬馬虎虎走過場？爭論？鑒定？或者：只問結(jié)果，不問過程。5〕如何在操作中不斷積存閱歷和改進評估效果：積存什么閱歷？哪些是值得改進的內(nèi)容和技巧？6〕如何將績效評估結(jié)果與嘉獎相掛鉤：如何設(shè)計績效嘉獎制度，掛鉤多少？問題：拉不下面子，標(biāo)準(zhǔn)不一。小測驗：掌握績效評估結(jié)果的模擬——2個根本假設(shè)條件：1〕每個成員都不情愿被企業(yè)“出局”；2〕但凡倒數(shù)10名以內(nèi)的成員都被強行“出局”。承受中國式360度的績效評估方法，且評分比例安排如下：成員自評占30%；相互之間互評占65%；領(lǐng)導(dǎo)評占5%。每項評分的分值都在0-100分之間，最終按比例算出總分。問題：假設(shè)你是其中一員，請問最優(yōu)對策是什么？〔三〕企業(yè)績效評估概念與內(nèi)容績效分類企業(yè)績效部門績效績效組織績效工程績效評估團隊績效任務(wù)績效關(guān)系績效個人績效1.企業(yè)個人績效評估概念——個人績效評估，是指企業(yè)對職員工作成績和效果進展肯定數(shù)量和質(zhì)量的分析，并作出評價的方法。1〕績效：工作成績、工作效果；2〕評估：定量或定性評價、估算?！冃гu估是指識別、觀看、測量和開發(fā)組織中人的績效的過程。結(jié)果績效：某個個體或組織在某個時間范圍以某種方式實現(xiàn)的某種結(jié)果。時間方式2.個人績效評估根本內(nèi)容1〕工作數(shù)量：在預(yù)定時間內(nèi)完成的實際工作量；2〕工作質(zhì)量：在預(yù)定時間內(nèi)完成工作的效果；3〕教育、指導(dǎo)：對下屬進展現(xiàn)場教育、指導(dǎo)的效果以及培育下屬的自主治理的思想意識的效果；4〕改進、制造：改進和完善本職崗位工作流程或工內(nèi)容的效果，樂觀承受新思想、新方法的表現(xiàn)。任務(wù)績效：指任務(wù)的完成狀況，包括產(chǎn)品和效勞兩類。關(guān)系績效：指在社會和動機關(guān)系中完成組織工作的人際和意志行為。包括執(zhí)行或完成隨機任務(wù)、職責(zé)外任務(wù)、額外的熱忱完成任務(wù)、幫助他人與合作、即使個人提高本錢也遵守規(guī)章完成任務(wù)、接納和支持組織目標(biāo)的行為的意愿和行動。案例爭論：任務(wù)績效與關(guān)系績效〔1〕任務(wù)績效主要解決個體績效問題。關(guān)系績效主要解決團隊、工程、組織、乃至企業(yè)整體或系統(tǒng)的績效問題。以某企業(yè)生產(chǎn)治理績效為例——質(zhì)量問題、本錢問題、制造問題等緣由排查方案：1〕原材料品質(zhì)〔選購部〕；2〕生產(chǎn)制造過程〔生產(chǎn)部〕；3〕配方〔研發(fā)部〕；4〕生產(chǎn)工藝〔研發(fā)部〕；5〕生產(chǎn)打算〔生產(chǎn)治理部〕；6〕品質(zhì)監(jiān)控〔品管部〕；7〕品質(zhì)維護〔儲運部/生產(chǎn)治理部〕；8〕物流維護〔儲運部〕；9〕系統(tǒng)擾動〔生產(chǎn)治理部〕?！鉀Q思路：〔1〕鼓勵、文化、培訓(xùn)為主要導(dǎo)向。〔2〕輔以巡察檢查、監(jiān)視執(zhí)行等手段?！?〕借助信息系統(tǒng)提高監(jiān)視信息的采集和分析水平?！?〕動態(tài)調(diào)整和改進?！鉀Q方案：〔1〕任務(wù)績效：對完成KPI的比例進展調(diào)整。〔2〕關(guān)系績效：整體本錢KPI〔如在每月預(yù)算約束下進展本錢共享〕；整體品質(zhì)KPI〔如6σ治理目標(biāo)獎〕。案例爭論：任務(wù)績效與關(guān)系績效〔2〕某經(jīng)營消費電子產(chǎn)品的貿(mào)易型企業(yè)問題：如何處理利潤中心部門〔選購、營銷等〕與本錢中心部門〔人力資源部、財務(wù)部等〕之間的關(guān)系績效問題？〔四〕企業(yè)設(shè)計績效評估的ESP方法企業(yè)績效評估設(shè)計的第一層掌握點有三個，一是實體〔Entity〕設(shè)計，二是程序〔Sequence〕設(shè)計，三是績效治理〔PerformanceManagement〕設(shè)計，我們將這種設(shè)計模式稱為績效評估設(shè)計的ESP方法。在其次層掌握中，實體設(shè)計、程序設(shè)計和績效治理設(shè)計均由4個環(huán)節(jié)組成。實體設(shè)計的主要掌握點有目標(biāo)、框架〔如崗位職位說明書、職責(zé)/崗位分析與測評等〕、指標(biāo)〔KPI、合約等〕和模式。程序設(shè)計的主要掌握點有操作理念、操作流程、操作治理細則和爭端解決機制?？冃е卫碓O(shè)計的主要掌握點有溝通、獎懲、操作和對績效評估的評估。1.企業(yè)績效評估設(shè)計的框架企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)價值觀人力資源治理目標(biāo)生產(chǎn)/業(yè)務(wù)職能治理部門后勤幫助部門績效評估指標(biāo)評估操作流程研制操作治理細則培訓(xùn)爭端解決程序評估配套治理制度操作實施績效治理系統(tǒng)流程圖2.績效評估的目標(biāo)1〕了解他人“不偷懶”和“說真話”的水平，了解他人“不偷懶”和“說真話”的效果。2〕示范、輔導(dǎo)或指導(dǎo)他人如何才能夠做到“不偷懶”和“說真話”。3〕向他人供給提高“不偷懶”和“說真話”的技巧等建議，并賜予相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)。企業(yè)設(shè)計績效評估制度失敗的緣由：目標(biāo)錯位?？冃гu估設(shè)計目標(biāo)錯位，指企業(yè)治理者〔托付人〕與被治理者〔代理人〕對于績效評估目標(biāo)在理解上或執(zhí)行過程中發(fā)生錯位。績效評估設(shè)計目標(biāo)錯位，可能導(dǎo)致績效評估者與被評估者在隨后消失的績效評估指標(biāo)、操作流程和績效治理中消失一系列的感情沖突。企業(yè)績效評估目標(biāo)的進一步爭論〔1〕企業(yè)戰(zhàn)略治理行為大企業(yè)病的根源企業(yè)戰(zhàn)略治理競爭策略動態(tài)掌握人才選拔財務(wù)狀況企業(yè)文化〔2〕構(gòu)造企業(yè)價值觀的組織行為評估結(jié)果的離散度矛盾調(diào)整趨同〔形成企業(yè)文化〕

平均績效水平

評估標(biāo)準(zhǔn)的全都性〔3〕企業(yè)選拔、培育人才的有機組成局部1〕利用企業(yè)績效評估制度構(gòu)筑吸引人才的平臺1999年，美國新聞媒體對全美1000家大中型公司的近3萬名員工進展的調(diào)查說明，企業(yè)吸引人才的主要措施包括：第一，股票期權(quán)?！矒碛袑κＳ嗬娴乃魅?quán)〕企業(yè)借助股票期權(quán)等長期鼓勵手段，輔以短期鼓勵手段，或職位、榮譽等顯性職業(yè)性鼓勵手段，期望能夠留住急需的專業(yè)和治理人才。典型現(xiàn)象：企業(yè)內(nèi)部喪失一臺電腦與流失一個人才之間的差異。留住核心員工：2/8規(guī)律或20%-80%法則。評論：股票期權(quán)與平穩(wěn)大事，微軟領(lǐng)先取消期權(quán)打算。評論：企業(yè)“以人為本”的精華是制度設(shè)計中包含時機的選擇與創(chuàng)新。其次，廣泛的培訓(xùn)和供給提升專業(yè)技能的時機。第三，人道的待遇及信任：績效評估給了您贊美的時機。屬于企業(yè)鼓勵機制整體解決方案中的非職業(yè)性鼓勵中的人文關(guān)心鼓勵，包括敬重/自由，滿足/追求，贊美/表揚，和諧/平衡。小事例：中國引擎專家與前麥道飛機制造公司。小事例：某公司女職員與副總裁。提問：您每天是否為您的員工獻出十個表揚或贊美？您是否習(xí)慣于或從職業(yè)角度常常贊美他人？第四，友情和忠誠：績效評估給了您表達友情的時機。沃爾瑪公司CEO——李?斯科特2023年接任，員工們稱他為李，而他也寵愛去沃爾瑪公司的商店看一看，與員工混在一起，似乎他是一名店員。職員選擇一個企業(yè)，就是在選擇一種生活。小事例：諾曼底登陸前的艾森豪威爾將軍。進一步爭論：企業(yè)家的雙重身份或角色企業(yè)家的第一個身份：支付薪酬的老板。企業(yè)家的其次個身份：精神的老板——企業(yè)教父。問題：企業(yè)家如何才能夠成為員工的精神老板？——企業(yè)績效評估給企業(yè)家供給了一個展現(xiàn)人格魅力和企業(yè)宗教價值的時機。——企業(yè)績效評估給基層、中層治理者供給了一個展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范、敬重和幫助員工提升個人業(yè)績的時機?！髽I(yè)績效評估是形成企業(yè)相互贊揚文化的過程。2〕借助企業(yè)績效評估制度，提高職員素養(yǎng)和技能企業(yè)績效評估的鼓勵相容的兩個方向——企業(yè)獲得更高的——職員個人提高了勞動生產(chǎn)率的職員素養(yǎng)和技能——企業(yè)提高治理效率——職員個人在企業(yè)內(nèi)部——企業(yè)降低運營本錢獲得更高的酬勞——企業(yè)依靠員工效率——職員個人獲得更高的改善企業(yè)形象社會價格鼓勵相容的兩個方向：個人價值與社會價格進一步爭論：——中外企業(yè)績效評估規(guī)律思路異同“雞蛋”與“雞的素養(yǎng)”的關(guān)系：素養(yǎng)與績效職員素養(yǎng)：根本技能、學(xué)習(xí)技能、工作技能、工作結(jié)果。結(jié)論：個人績效評估有效性的兩個必要條件第一，與鼓勵制度相互配套，相互連接；與獎懲掛鉤。其次，績效結(jié)果需要溝通，績效需要輔導(dǎo)和支持。案例爭論：任務(wù)績效與關(guān)系績效〔2〕某經(jīng)營消費電子產(chǎn)品的貿(mào)易型企業(yè)問題：如何處理利潤中心部門〔選購、營銷等〕與本錢中心部門〔人力資源部、財務(wù)部等〕之間的關(guān)系績效問題？3.企業(yè)績效評估設(shè)計的主要模式〔1〕無定向崗位的績效評估模式1〕360度績效評估模式優(yōu)點：全面，具體。缺乏：不確定性高。根底：文化不同而不同。假設(shè)條件：每個局中人都情愿說真話。案例：英國路透集團〔中國〕績效評估模式——360度評估的變形模式360度評估方法之一：中心點偏向直線經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)360度評估法——領(lǐng)導(dǎo)、主管、群眾、自我四個角度進展評分，乘以相應(yīng)的權(quán)數(shù)，如20%、30%、30%和20%等。案例爭論：360度績效評估法及其變型同業(yè)務(wù)線上級部門經(jīng)理2〕績效伙伴與績效合約評估模式個人績效合約是指雇員與其經(jīng)理簽定的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時間內(nèi)必需取得的成績，而所取得的成績應(yīng)對雇員和公司均有益。符合托付代理均衡合同中的鼓勵相容原則要求?？冃Щ锇榕c績效合約的理念

績效伙伴與績效合約評估模式的好處在于可以優(yōu)先處理將來一段時期內(nèi)最重要的改進工作，并將這項工作集中精力來完成。此外，雙方為將來開展的績效評估確立了共同而明確的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和程序，避開雙方對評估標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)在理解上發(fā)生偏差而產(chǎn)生誤會。這種模式的缺點是評估結(jié)果與績效嘉獎掛鉤需要制定進一步的操作細則，以及需要對績效的質(zhì)量或檔次進展獨立的橫向比較。企業(yè)內(nèi)部建立績效伙伴與績效合約關(guān)系的主要意義在于，評估者與被評估者之間通過合約確定了雙方明確的評估目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、手段和預(yù)期結(jié)果。案例分析：美國麥克森公司績效合約打算美國麥克森公司的6000名職員在每年年初都需要依據(jù)自己的工作內(nèi)容，制定6-10個工作目標(biāo)。主管與職員爭論這些目標(biāo)后，共同選擇3-4個最重要的年度目標(biāo)。此后，主管將在全年評估追蹤職員在這些目標(biāo)上的表現(xiàn)，并且供給必要的幫助。在6-7個月時〔年中〕會有一次簡要的爭論，以催促和檢查目標(biāo)的具體進展?fàn)顩r。年末，主管將以目標(biāo)完成狀況作為職員績效評估的根底和內(nèi)容。主管與職員構(gòu)成公平的、協(xié)作的績效伙伴關(guān)系，并且形成良好的績效構(gòu)成渠道。這是麥克森公司實施績效伙伴和績效合約打算的關(guān)鍵成功因素。3〕強制分布績效評估模式強制分布法：依據(jù)優(yōu)秀、優(yōu)良、良好、中等、稱職、不稱職等形式的等級制度，強制將工程、部門、團隊，乃至全體員工進展績效拉差，并強制規(guī)定相應(yīng)的比例。例如，部門內(nèi)部必需強制消失5%的不稱職或差的績效評估結(jié)果。評論：企業(yè)內(nèi)部不是全部的部門都適合承受這種績效評估模式。以某企業(yè)內(nèi)部實行強制分布法為例。思考：企業(yè)內(nèi)部哪些部門適合承受強制分布法，哪些部門不適合承受強制分布法？4〕績效排名與末位淘汰績效評估模式美國通用電氣公司〔GE〕CEO杰克?韋爾奇以承受員工績效排名嚴格而成為全球企業(yè)績效評估治理的鐵碗人物?？冃琶?0%的員工假設(shè)工作表現(xiàn)無法進步則面臨被辭退的風(fēng)險。該模式在GE效果好而被其他公司仿照。美國《財寶》500強企業(yè)中有近1/5承受績效排名。有關(guān)爭論：贊成者：職員排名簡潔且公正，是衡量職員績效的良好工具。日?？梢源叽倩蛱蕴憩F(xiàn)不佳的職員，在公司需要裁員時更可以幫助公司準(zhǔn)確定位需要裁減的員工，鼓勵職員努力工作。反對者：公司應(yīng)制造團隊合作，排名造成職員之間的競爭，績效排名需人性化。主管被迫比較職員的力量，可能的不公正將打擊他們的士氣。案例分析：洛克希德-馬丁公司改進型績效排名打算美國洛克希德-馬丁公司在GE公司制度根底上，通過執(zhí)行改進后的職員績效排名打算，也取得好的實施效果。將職員表現(xiàn)劃分為：特優(yōu)奉獻、高度奉獻、成功奉獻、根本奉獻、奉獻缺乏等5個等級。主管依據(jù)職員的表現(xiàn)分類后，不對職員打分數(shù)或評比，而是賜予具體的評論和建議。對于各個表現(xiàn)類別，馬丁公司賜予嚴格定義，主管在評估職員時必需依據(jù)定義的客觀標(biāo)準(zhǔn)擔(dān)當(dāng)正確評估職員的責(zé)任。只有不到1%的職員被評估為“奉獻缺乏”，公司會為他們供給績效改進打算，使之提高為“根本奉獻”乃至“成功奉獻”。評論：職員績效排名制度是否能夠取得成功，主管的素養(yǎng)、觀看力量和公正性等因素是其中的主要關(guān)鍵。馬丁公司的成功，在于為主管供給正式而系統(tǒng)的有關(guān)績效評估的培訓(xùn)和模擬演練，以保障主管具備績效評估的素養(yǎng)和力量?！?〕面對基層崗位的績效評估模式1〕生產(chǎn)記錄法——崗位實時記錄。該模式適合于生產(chǎn)流程型企業(yè)承受。2〕排序法——依據(jù)完成績效向上排名。該模式適合于制造型企業(yè)承受。3〕減分法——依據(jù)預(yù)定目標(biāo)向下減分。該模式適合于制造型企業(yè)承受。4〕打分法——制定不同的指標(biāo)賜予評分。5〕自我考評法——自我評分或評估。6〕比照法——A、B生產(chǎn)線競賽比照；ABC銷售團隊業(yè)績比照；A、B工程績效比照等。7〕統(tǒng)籌平衡法——中國版360度評估法。〔3〕面對中高層治理崗位的績效評估模式1〕平衡記分卡績效評估模式20世紀90年月初中期，美國哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓對12家在績效評估方面處于領(lǐng)先地位的公司的調(diào)查后總結(jié)出來的一種公司績效評估方法。他們將平衡計分評估看作是飛機坐艙中的標(biāo)度盤和指示器，示意企業(yè)成長中需要兼顧不同指標(biāo)的總體平衡。平衡計分卡模式的主要目標(biāo)，是力圖將工業(yè)時代過分留意財務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績效評估導(dǎo)向扭轉(zhuǎn)為財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡進展的績效評估導(dǎo)向。爭論：單純的財務(wù)評價及其局限性與當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境不符當(dāng)今企業(yè)價值的制造并不僅限于企業(yè)有形、固定資產(chǎn)。看著后視鏡開車財務(wù)指標(biāo)是對企業(yè)過去績效的總結(jié)。傾向于強調(diào)職能部門財務(wù)報表通常是依據(jù)職能部門編制的，然后匯總編成企業(yè)組織的總表。缺乏長遠的思考很多打算的轉(zhuǎn)變是以大幅度降低本錢這個措施為特征的。財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)組織的各個層次不相關(guān)財務(wù)報告通常是抽象的。爭論：企業(yè)實施戰(zhàn)略過程中遇到的障礙70％的首席執(zhí)行官不是由于糟糕的戰(zhàn)略而是由于糟糕的戰(zhàn)略實施而失敗?！敦攲殹分挥?0％的組織實施他們的戰(zhàn)略人員障礙只有25％的治理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的鼓勵遠景障礙只有5％的工人理解戰(zhàn)略治理障礙83％的治理團隊每月爭論戰(zhàn)略的時間缺乏1小時資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)系起來實施戰(zhàn)略的障礙財務(wù)指標(biāo)我們怎樣滿足顧客怎樣看我們？目標(biāo)評估指標(biāo)股東？顧客角度內(nèi)部業(yè)務(wù)我們必需目標(biāo)評估指標(biāo)目標(biāo)評估指標(biāo)擅長什么？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們能否連續(xù)提高并制造價值？進一步閱讀文獻：彼得?德魯克等《公司績效測評》，中國人民大學(xué)出版社1999年版。爭論：平衡計分卡的根本思想和分析框架爭論：平衡計分卡取得成效治理睬計師協(xié)會調(diào)查說明：90％以上的被調(diào)查對象認為平衡計分卡值得在他們的企業(yè)中實施。30％71％公開和公正的信息共享8％60％戰(zhàn)略溝通37％93％戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致文化55％97％持續(xù)變革努力的成效52％83％財務(wù)方面在行業(yè)中排在前三名44％74％過去三年行業(yè)的領(lǐng)先者績效未實施平衡計分卡實施平衡計分卡成功的指標(biāo)內(nèi)容2〕動態(tài)績效評估模式動態(tài)績效評估是指基于較為全面的評估指標(biāo)根底上，通過與雇員或經(jīng)理層職員多輪地爭論業(yè)績，隨著被評估者力量的提高而提高績效評估指標(biāo)難度或全面性的績效測評方法。這是一種融合上述兩種績效評估方法精華的一種企業(yè)績效評估治理思想。企業(yè)績效評估指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)市場指標(biāo)個人/團隊客戶指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略貢獻管理反映當(dāng)前反映市場反映內(nèi)部反映外部反映將來股東利益競爭力競爭力競爭力股東利益爭論：動態(tài)績效評估法的根本理念動態(tài)績效評估法的根本理念是“沒有最好，只有更好”。在績效指標(biāo)選擇和設(shè)置上，力圖表達對企業(yè)治理水平與制造的永無止境的追求。具體地說，動態(tài)績效評估法的“動態(tài)”有四個根本含義：一是評估指標(biāo)可以每年微微調(diào)整，二是評估指標(biāo)的權(quán)重依據(jù)企業(yè)當(dāng)年戰(zhàn)略治理目標(biāo)調(diào)整設(shè)置，三是企業(yè)績效評估體系處于不斷的改進與完善過程中，四是通過績效評估融合企業(yè)價值觀，使企業(yè)價值觀〔企業(yè)文化的核心內(nèi)涵〕不斷處于創(chuàng)新和動態(tài)進展中。企業(yè)通過每年調(diào)整績效評估指標(biāo)、權(quán)重、操作技術(shù)、操作流程，及相應(yīng)的配套治理制度，借助績效評估不斷提升企業(yè)治理水平和融合企業(yè)價值觀，使企業(yè)保持敏捷適應(yīng)力量，是動態(tài)績效評估法的最根本的思想。爭論：動態(tài)績效評估的思想與原理：從紅色企業(yè)到綠色企業(yè)——如何避開績效評估成為企業(yè)內(nèi)部一年一度的“認認真真走過場”的重要玩耍。第一階段其次階段第三階段第四階段。。。爭論：動態(tài)績效KPI指標(biāo)、權(quán)重等的變化在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)對技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新的需求高，這在動態(tài)績效評估指標(biāo)中反映為對爭論與開發(fā)設(shè)置較高的權(quán)重。在企業(yè)持續(xù)上升時期，市場營銷在企業(yè)進展壯大中尤其重要，這在動態(tài)績效評估指標(biāo)中反映為對市場指標(biāo)、個人/團隊對績效的奉獻指標(biāo)設(shè)置較高的權(quán)重。在企業(yè)持續(xù)進展到肯定規(guī)模后進入投資回報期，企業(yè)財務(wù)治理、客戶資源治理變得尤其重要，這時，反映在動態(tài)績效評估中財務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)的權(quán)重被加強了。當(dāng)企業(yè)進入穩(wěn)定的低本錢擴張時期，特殊是進入大企業(yè)集團經(jīng)營或跨國經(jīng)營階段后，企業(yè)戰(zhàn)略治理指標(biāo)的權(quán)重往往被加強。爭論：企業(yè)成長的不同階段對KPI指標(biāo)的需求不同案例爭論：企業(yè)綜合職能部門績效評估操作模式某集團公司有12個綜合職能部門。組織構(gòu)造圖如右：——績效評估模式：KPI、績效合約與績