案例分析1、僅靠“CIS”不夠生于20世紀70年代的人們應該都還記得太陽神口服液氣勢如虹的廣告，隨著《當太陽升起的時候》廣告在中央電視臺及其它媒體上廣為播放，一個中國企業的新星-----太陽神冉冉升起。1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這3個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創造了中國保健行業一段前無古人的傳奇。懷漢新的太陽神有很多“第一”和“之最”，它的出現標志著保健品在中國市場成為一個獨立的產業，實施了中國“CI第一案。”廣東“太陽神”保健飲料，原名生物健，經廣東“新境界廣告公司”CI設計后，一個全新的太陽神CI識別系統出來了：用象征太陽的紅色圓形與太陽神（APOLLO）首寫字母Ａ的黑色三角構成，命名太陽神。并將廠名＼商品名，商標全部統一。用單純的圓與三角構成既對比又和諧的形態，來表達企業向上升騰的意境，同時體現“人為中心的企業經營理念。之后，太陽神集團從集團名稱開始，一步一步導入并完善著它的形象戰略，提出了：“關懷人的一生，愛護人的一生”的企業理念，定出了企業內部的1000多條規定禮儀和各種專業操作程序，有了較為完善的視覺識別、行為識別和理念識別系統，并增加了聽覺識別系統，具有了企業自己的形象歌、升旗曲等各種音樂。盡管太陽神成功的CIS戰略曾創造出奇跡。但其后來的經營業績也告訴我們，一個企業如果光有形象力，而沒有相應水平的產品力、渠道力、創新力等配合，是難以成為一個優秀的企業的。問題：結合本案談談如何正確審視企業的形象策劃以及CIS戰略？企業形象策劃的最終結果是要建立一套CIS（企業形象識別系統），CIS是發端于二十世紀中期的商業利器，它包括MI(理念識別)、BI(行為識別)、VI(視覺識別)。三者之中MI是最重要的，BI是MI的動態表現，VI是MI的靜態表現。在企業的營銷傳播過程中，CIS起到標識自身和強化形象的重要作用。CIS作為企業自身形象的基礎識別系統，其最重要的元素就是標志和維系消費者與企業關系的品牌。相較于具體產品而言，品牌是典型的“軟實力”，企業的一舉一動，都會展現出品牌的實質內涵和精神性魅力價值。CIS在太陽神的初期成功之中起到的非常重要的作用。一個新的產品加上一個好的CIS的確能在市場上占領先機。但是值得注意的是任何東西在市場上銷售都離不開四個部分：Product（產品）、Price（價格）、Place（地點，即分銷，或曰渠道）和Promotion（促銷），這也是常說的4P理論。其中企業的廣告戰略屬于促銷的范疇，而廣告戰略最終要解決的是也可以說是企業形象的問題，所以按照這個邏輯，企業形象策劃屬于市場營銷中促銷的范疇。太陽神在后期忽視了產品、價格、分銷等的問題，這使得一個良好的CIS不能正常運作。就像一個人有健全的大腦，但沒有健全的四肢，這也就只能是個殘疾人一樣。沒有堅實的產品力、渠道力、創新力等基礎，CIS也是不良于行的。2、先給誰換走進任何一家南方李錦記的分公司，都會發現，所有員工桌面上的電腦顯示器全是液晶的，因為液晶顯示器沒有輻射，不傷眼睛，還能節省辦公空間，提高工作效率。所以公司在2003年決定，把原來的普通顯示器全部換成液晶產品。由于當時液晶產品還沒有大規模上市，需要逐步買來更換。那么，先給誰換呢？是老總、總公司員工、還是一線人員？按照一般企業習慣，從上到下的順序是“老板、管理層、員工、顧客”。但是，南方李錦記認為：優質的顧客來自優秀的員工，一切銷售目標都是靠前線銷售隊伍完成的。南方李錦記的企業意識形態是企業激勵案例：海爾怎樣對員工進行激勵，物質激勵和精神激勵相輔相成

說起激勵機制，許多管理者馬上就會想起考核和獎勵制度，其實說到底，激勵機制就是獎罰制度。一個企業是否有合理健全的獎罰制度，決定著一個企業的盛衰。"海爾"集團從一個名不見經傳的瀕臨破產的小企業成為世界一流的大企業，它成功的秘訣就是激勵機制的運用和發展。沒有一個企業的激勵機制是一成不變的，它必須在發展的基礎上再發展，在一些體制上更新再更新。有數據表明，部門員工一般僅需發揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵的作用所致。

現在的企業，大部分都建有自己的激勵機制體系，這個體系是復雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產獎、質量獎、小指標獎、勞動競賽獎、逢年過節的各種福利、外出療養、先進生產者的評選等等，它覆蓋的范圍是多方面的，執行起來也是面面俱到的。

但是這么多的激勵制度并不能代表一個企業就可以發展和壯大，

1物質激勵和精神激勵相輔相成

物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種類型，是相輔相承、缺一不可的。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工積極工作。它的主要表現形式有發放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。

強調物質激勵與精神激勵相結合，并不是說不需要有所側重，隨著主客觀條件的發展，人們的物質需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來看，社會經濟文化發展水平比較低，人們的物質需求就會比較強烈，而在社會經濟文化發展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會占主導地位。

2正強化和負強化

正強化和負強化是依據"強化理論"的原理而采取的激勵制度，在企業中運用的比較多。正強化激勵是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。負強化激勵是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正強化是從正方向予以鼓勵、負強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。，只有堅持正強化與負強化相結合的方針，才會形成一種激勵合力。正強化是主動性激勵，負強化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強化是第一位的，負強化是第二位的，所以在激勵中應孩堅持以正強化為主、以負強化為輔的原則。

"海爾"集團在正負激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳"人人是人才"時，員工反應平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當個小工人算什么人才？但是當海爾把一個普通工人發明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術革新之風。比如工人李啟明發明的焊槍被命名為"啟明焊槍"，楊曉玲發明的扳手被命名為"曉玲扳手"。這一措施大大激發了普通員工創新的激情，后來不斷有新的命名工具出現，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能激發出員工更大的創造性。另外"海爾"集團每月還對所有的干部進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據輪崗表現決定升遷。

一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產生無形的壓力，在組織內部形成良好的風氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響獎勵的效果；只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產生反作用。所以，必須堅持獎懲結合的制度。

3多層次的激勵機制

“娃哈哈”的純凈水。這個例子非常具有代表性。我在公司給員工講課時，都會舉這個例子，將它與我們中大的“人地”礦泉水作比較。現在又反過來比較我們的“農夫山泉”。另外我上次與陳金義交流的時候，又與金義“五大連池”水作了比較。最終還是認為世界上只有宗慶后一個人在這方面是最聰明的。為什么說他聰明呢？就是因為他真正抓住了“什么叫水”。我們知道水是最普通的。水的功能就是解渴。只要這個問題解決，后面的問題就全解決了。后面還有什么好爭的？“農夫山泉”跟“娃哈哈”爭吧，可以宣傳自己是幾百米以下的水，具有什么營養價值。又比如我們的“人地”礦泉水，是某某泉水，富含各種礦物質。同樣，還有“五大連池”，陳金義也說了，這水取自于我國唯一一口冷泉——長白山上的五大連池。這些東西確實具有一定的宣傳效用，但是最終卻沒有解決一個基本問題：水是干什么的？水是用來喝的，不是作為保健產品的。要保健就吃人參、龜鱉丸了，為什么要喝水呢？所以正是因為這樣，做水這個產品就必須解決兩個問題：第一，成本。必須擁有一個很低的成本。第二，資源必須很豐富。當時，飲料市場發生變化了，將水分成三大類：一類是象“農夫山泉”“五大連池”之類認為水是具有保健功能的。雖然水的質量都很好，但它的采集成本和運輸成本太高。假設全國人民都喝“農夫山泉”，它就無法供應，因為所有的水都得到千島湖去采集。另外，運輸成本也很高。假如一杯水賣1.5元，其中運輸費用應該有一個比例，比如30%，也就是說0.45元是運輸費用，一旦超過就是不合理的，成本也就會無限制地提高，就無法與其它的產品進行市場價格的競爭。第二，就是無法解決水的量的問題。也就是說水的供應還受到局限。因為不是千島湖的水就不能稱為“農夫山泉”。所以從這個角度來說，水的供應就不能無限擴大，同時市場也就不能無限擴大。所以，最終的贏家就是宗慶后。首先，他不跟其他人爭，只認準一點：自己準備做的產品就是水，只要保證自己所生產出的“娃哈哈”礦泉水是干凈、衛生、能解渴就行了。當然，其它品牌的水也可以和它競爭，在浙江“娃哈哈”的市場份額并不是最高的，但是一旦走出浙江，它的天地就無限寬廣。它為了打敗其它的競爭對手，唯一途徑就是兩個：第一，降價。第二就是銷地產，在銷售的地方生產，以降低成本。“娃哈哈”在湖北、廣安、黑龍江、西北都開設了分廠。在這些地方，其它的品牌就無從與“娃哈哈”競爭了。全國最多的就是“娃哈哈”。這就是它成功的原因。它已經在純凈水方面形成了寡頭壟斷。當初搞飲料的廠家很多，但現在都死了，比如臺州的“健士霸”、上海的“碧純”、深圳的“意寶”，當初都很成功，但一個個都被淘汰了。原因就是沒有遵循“低成本、大容量”的原則。現在陳金義也很聰明，他說他們的五大連池的水不是給所有人喝的，也就是銷售重點發生了變化。將他們的產品只銷售到大賓館，或高檔別墅區，給有錢人。因為有錢人喝一元的水與喝五元的水，其中的效用是一樣的，所支付的成本也是一樣的。所以陳金義的聰明就在于此，抓住了這一點，找到了市場的一個缺口。這就是對市場進行分割。市場分割是社會永恒的主題。舉個例子：銀泰百貨的產生。它能產生并繼續生存下來就是因為遵循了市場是可以分割的這一原則。同“娃哈哈”純凈水相關聯的就是“娃哈哈”集團的“非常可樂”。這也是一個非常成功的例子。按照常理，這個項目換作是在其它的任何一個企業，也許都會被“槍斃”掉。因為對手確實太強大了，是“可口可樂”和“百事可樂”。而且失敗的例子也有。這是因為可樂是一種特種產品，是講究口味的。為什么“百事可樂”至今仍競爭不過“可口可樂”，就是因為老百姓已經很接受“可口可樂”的口味了。那么作為一家曾經是做果奶的企業，“娃哈哈”做可樂的風險就很大，但他們為什么敢做呢？這又是因為遵循了兩條原則：首先，做這個新產品，有沒有這方面的人才。另外就是市場的劃分。當時剛好有一個機遇。“可口可樂”中萃公司的人員流動，因為“可口可樂”公司有一個不成文的規矩：凡是它的海外公司，雇員的級別達到一定程度之后，就既不升職也不漲工資。比如當做到市場總監之后，工資就不漲了，同時地位也不升了。所以一批在中翠公司干了十年左右員工就覺得沒有前途了，工作也沒有積極性，又沒有地方可去，他們曾經提出兩次抗議。可是因為公司很清楚，這些人只有基于“可口可樂”這個載體才能發揮作用，一旦離開就成不了氣候，所以公司并不會太在意他們的意見。但是這些公司的高層卻沒有注意到，市場是應該遵循一個規律：信息可以培養一個競爭對手。所以“可口可樂”公司的這批員工就找到宗慶后進行合作，建立股份公司，宗慶后占51%，剩下的49%就是他們的。宗慶后發現這個決策沒有錯，因為這些原“可口可樂”公司的員工將所有關于信息、市場的事宜都包了，而不用傷他的一點腦筋。另外因為“娃哈哈”在國內的知名度已經