從匯豐反思我國商業銀行的后發優勢

金融部門是一個產品和服務一體化程度非常高的行業。在高同質化行業的競爭、生存和發展中,企業的規模和先發優勢起主導與關鍵作用。匯豐銀行提出以獲取“贏的權力”,來尋找、實現和豐富發展路徑的戰略思維與實踐,,對我國商業銀行發展具有一定啟示。一、富裕銀行獲得了“勝利機構”，并在世界上實現了可持續發展(一)以業務需求為導向,發揮企業的服務功能商業銀行單個產品和服務的功能對于一個客戶而言難有差異。但是,以不同產品和服務功能的組合滿足客戶需求的狀態卻是有差異的,此外,銷售這些產品與服務的過程、效率和方式方法也是有差異的。因此,匯豐銀行不斷通過“組織模式的轉變”、“銷售模式的轉變”、“資源配置模式的轉變”、“收入增長模式的轉變”和“商業模式”的變化,引導員工行為和系統功能的轉變,形成差異和特色,產生和擁有新優勢。如對貸款的銷售與基金保險的銷售采取不同方式;對新興市場和成熟市場的同一產品與服務的運用,采取不同方式等,形成產品、服務功能與推銷的市場化結合,獲取“贏的權力”。(二)以服務客戶為中心,提供新的解決方案對于商業銀行的客戶而言,合作的最本質要求是通過購買產品和服務方案來解決某個或某類需求。客戶的需求具有時效性,解決對象不具有唯一性,眾多金融機構會同時滿足客戶的需求。因此,能否為客戶提供和交付價值最大化的解決方案,就成為合作能否成立的第一要素,能否在第一時間回應客戶也成為合作能否完成的首要條件。因此,匯豐銀行把前、中、后臺有效貫通,把不同產品、服務有效貫通,把全球各類分支機構、子公司有效貫通,這種“貫通”既較好地解決了工作效率問題,又較好地解決了協同效應問題。在“一個匯豐”理念下實現快速面對市場與客戶的態勢,獲取“贏的權力”。(三)不同層級的合作和不同程度的客戶體驗改善這里的體驗主要指客戶體驗。客戶是與商業銀行合作的主體,改善客戶體驗本質上講就是尊重客戶在合作中的主體地位,而且依據不同客戶的回報與潛力,實行不同層級的合作和不同程度的客戶體驗改善。匯豐銀行在客戶體驗改善中,不是簡單地給客戶讓利,而是更多地體現在注重客戶的成長趨勢、提供不同的增值服務上。比如,對于高端客戶,會配備專門的關系經理,實行一對一服務,對于普通貨幣客戶則基本上只提供自助機具服務。注重在客戶的動態成長中,提升客戶體驗的狀態,通過“認識客戶→合作客戶→交叉銷售客戶→提高客戶忠誠度→客戶介紹客戶”的路徑和模式,擴大客戶隊伍,在壯大客戶群和改善客戶結構中,獲取“贏的權力”。(四)堅持市場主導與動態融合,形成了眾多應對市場的“活細胞”匯豐銀行六角形標識下的宣言是“世人的本地銀行”,同時提出“環球銀行,地方智慧”的理念。把商業銀行生存過程中“發展和風險”相統一的主題,既體現在把握全球主流價值變化,動態吸收和使用最新金融文明成果中,又大膽融入不同國度與地區的特色價值體系,繼承和創新各類金融工具上。這種融合,使匯豐銀行有效地克服了機制僵化的弊端,在龐大運行體系上具有了眾多應對市場的“活細胞”。如對于授信業務的授權,匯豐銀行并不以機構為對象確定統一標準,而是依據新興市場與成熟市場、不同風險管理人員的狀態,確定不同標準,決策者權力和責任高度統一。在集權與分權的統一中,決策效率和責任的鮮明特征決定了“贏的權力”。二、長銀行實踐對中國銀行發展的啟發(一)解決戰略目標實現等問題匯豐銀行通過“模式變化”、“流程貫通”、“體驗改善”和“權力分享”實現“贏的權力”,這一理念已深入全員人心,不論何時都能得到全體員工的全力執行。在這一點上,我國商業銀行是有差距的。筆者認為,在戰略目標與戰術措施的融合上,我國商業銀行今后至少應解決以下問題:一是提高全員對戰略目標的統一認識,在高度理解的基礎上執行。二是從各自實際出發,體現特色、揚長避短、注重實效地踐行戰略目標,注意細化小目標,以小目標的不斷實現,尋找發展與管理的突破,在組織進步和員工成長中,朝著戰略目標的方向不懈前進。三是下功夫豐富戰略措施的方式方法,注重在功能和機制完善上下功夫,如關于交通銀行財富銀行問題,要爭取和穩定高端客戶,要考慮具有在傳統存、貸、匯體系以外的強大財富增值能力與體系,同時注意發現和解決影響戰略目標實現的主要問題。四是切實處理好戰略目標與已有發展格局的關系,在挖掘潛力中推動戰略目標實現,在改善和改造不適宜的流程和架構中推動戰略目標實現。戰略目標只有有機地融合進戰術措施之中,把全體員工的智慧和積極性調動起來,才可能使特色和差異化的優勢迸發出來。(二)以“流程貫通”的模式來實現好的產品和服務,只有銷售出去并成為滿足客戶需求的解決方案時,才能實現其價值。商業銀行擁有某類功能非常完備與優秀甚至超前的產品,但由于流程和環節的問題,加上產品與產品間聯動效應問題,市場和客戶并不接受。原因在于在具體銷售策略上沒有從“模式變化”與創新上去尋求突破,囿于傳統的柜臺銷售,囿于單一分支行體制的銷售。比如在如何從組織體系的再造營銷大客戶方面缺少實踐。匯豐的“流程貫通”就是基于這樣的狀態而提出的一種改善辦法,提出“好產品、恰當銷售、持續銷售”,以此統一管理與經營的理念和行為。這就要求不論從管理還是從經營的角度來說,要從研究產品的市場實現程度方面來研究和評價產品,而不是就產品論產品,要從產品銷售的市場可比度來研究產品,而不是簡單地以風險約束、鏈條拉長來論產品。對照匯豐的模式做法,我國商業銀行亟須解決以下問題:一是要樹立“好產品、好服務、好渠道”的理念。二是產品、服務、渠道與市場的連接,鏈條一定要“優”,在符合風險防控原則前提下,鏈條越短越好,流程越少越好,做到簡單中有水平才是真本事。三是被市場接受的產品必須要持續進行其功能和銷售流程的改造。四是遵守同一類產品適用于不同的客戶,不同類的產品適用于同一類客戶的規則,要求銀行在任何銷售過程中,必須尋找合作成功的連接要素,建設客戶需求信息的發現機制,優化把小客戶做大、把單向客戶做成復合性客戶的方式途徑,在交叉銷售中提高忠誠度。(三)精確定位,確保合作匯豐銀行是全球大銀行之一,但在英國本土僅是總規模排列第五的銀行。這種反差的背后反映了匯豐銀行以精準定位取得后發優勢。匯豐銀行的管理層清醒地認識到,在金融市場日益同質化的今天,單一地以規模擴張、存貸款產品連結、增加客戶數量和以分支行為單元形成運營模式來體現發展是難以持續的。客觀而言,我國商業銀行受規模和客戶基礎因素的影響和制約,基本不具有發展的先發優勢,但我們可以挖掘潛力創造后發優勢,而后發優勢的關鍵在于精準定位。要通過產品創新、產品銷售、模式改造、運行機制架構變革以及效能管理改革上的選擇和變化,形成被市場認可和接受的一股力量,思考規律,發現機會,最終使這股力量變成業務和業務資源,成為后發優勢。諸如如何避大銀行規模之鋒芒,化小銀行機制之靈活,充分分析政府資源、地