項(xiàng)目質(zhì)量管理之一1、ISO9000系列是指：CA、一套質(zhì)量指導(dǎo)方針B、保證質(zhì)量的一套形式與程序

C、一個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)、闡述所推薦的一個(gè)質(zhì)量系統(tǒng)D、Ｂ和Ｃ2、魚刺圖有助于：B

A、探究過去的結(jié)果B、激發(fā)思考，組織思路C、確定過程是否失控D、對問題進(jìn)行排序3、監(jiān)控質(zhì)量一致（qualityconformance）的直接責(zé)任應(yīng)由下列哪類人員承擔(dān)：D

A、委派到項(xiàng)目隊(duì)伍的項(xiàng)目工程師B、項(xiàng)目經(jīng)理

C、各職能經(jīng)理D、質(zhì)量經(jīng)理4、大多數(shù)質(zhì)量問題是由下列哪些因素引起：C

A、員工不夠小心謹(jǐn)慎B、缺乏對員工的激勵(lì)

C、缺乏來自管理層的關(guān)注D、規(guī)格錯(cuò)誤5、目的恒定(Constancyofpurpose)是持續(xù)改進(jìn)的核心概念對目的堅(jiān)定不移的組織必須具有下列要素，除了：D

A、文檔化的并廣泛傳播的目的與前景說明B、一套戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃

C、組織的全體成員對意圖、前景、目標(biāo)、目的有所認(rèn)識。并認(rèn)識到自己為達(dá)到這些意圖、前景、目標(biāo)、目的所承擔(dān)的責(zé)任

D、向高級管理層匯報(bào)的質(zhì)量保證與控制部門6、質(zhì)量計(jì)劃（qualityplan）與質(zhì)量體系（qualitysystem）之間的區(qū)別在于：A

A、質(zhì)量計(jì)劃是為具體產(chǎn)品、項(xiàng)目、服務(wù)或合同準(zhǔn)備的B、質(zhì)量體系是為具體產(chǎn)品、項(xiàng)目、服務(wù)或合同準(zhǔn)備的

C、質(zhì)量體系由單個(gè)組織實(shí)體采用，通常是質(zhì)量保證部門

D、質(zhì)量計(jì)劃并非組織管理系統(tǒng)的一個(gè)組成部分7、質(zhì)量控制通常由下列哪些人員執(zhí)行？C

A、質(zhì)量保證（QA）人員B、項(xiàng)目隊(duì)伍C、日常運(yùn)作人員D、項(xiàng)目管理人員8、在質(zhì)量計(jì)劃編制中，質(zhì)量政策應(yīng)當(dāng)由誰通知到干系人？CA、該組織的領(lǐng)導(dǎo)B、項(xiàng)目經(jīng)理C、項(xiàng)目隊(duì)伍D、職能經(jīng)理9、下列哪一項(xiàng)是建立質(zhì)量保證過程的主要目的？CA、完整的檢查表B、過程調(diào)整C、質(zhì)量改進(jìn)D、質(zhì)量管理計(jì)劃

10、擔(dān)保成本（Warrantycost）是下面哪項(xiàng)成本的一個(gè)例子：CA、內(nèi)部缺陷成本（internalfailurecost）B、評估成本(appraisalcost)

C、外部缺陷成本(externalfailurecost)D、客戶滿意成本(Customersatisfactioncost)

11、在屬性抽樣（attributesampling）中,AA、結(jié)果一致或不一致（Resultdoseordosenotconform）

B、結(jié)果采用連續(xù)刻度進(jìn)行測量，它可以衡量一致的程度C、重點(diǎn)是在正態(tài)過程偏差

D、重點(diǎn)是決定結(jié)果是否落在一定控制線以內(nèi)

12、ISO9000標(biāo)準(zhǔn)提供了：C

A、關(guān)于產(chǎn)品應(yīng)該如何生產(chǎn)的說明B、實(shí)施質(zhì)量體系的細(xì)節(jié)

C、質(zhì)量體系框架D、為保證客戶得到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品而必需的最大過程要求

13、下列哪一項(xiàng)是質(zhì)量控制的輸出？D

A、統(tǒng)計(jì)抽樣B、質(zhì)量管理計(jì)劃C、工作結(jié)果D、過程調(diào)整14、統(tǒng)計(jì)抽樣是一種確定項(xiàng)目某要素或產(chǎn)品符合要求的程度的方法。這種方法的最大優(yōu)點(diǎn)是：CA、不需要資源B、少于1％的抽樣就足夠精確了C、要對總樣本進(jìn)行滿意的推論，不需要對要素進(jìn)行100％的檢驗(yàn)D、只有當(dāng)發(fā)現(xiàn)最終產(chǎn)品存在問題或當(dāng)客戶拒絕接受某些產(chǎn)品時(shí)才有必要進(jìn)行15、帕累托圖（ParetoCharts）有助于項(xiàng)目經(jīng)理：A

A、集中于質(zhì)量改進(jìn)的最關(guān)鍵的問題B、集中于激發(fā)思考C、探索所希望的未來結(jié)果D、確定一個(gè)過程是否失控

16、下列哪一種質(zhì)量改進(jìn)方法最不可能產(chǎn)生積極結(jié)果？B

A、持續(xù)改進(jìn)B、增加檢驗(yàn)C、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制D、客戶跟蹤過程

17、質(zhì)量的成本（costofquality）是一個(gè)項(xiàng)目管理概念，它包括下列哪一項(xiàng)的成本：C

A、超過要求（exceedingrequirements）

B、要求的變化（changestotherequirements）C、保證符合要求（ensuringconformancetorequirements）

D、質(zhì)量控制要求（thequalitycontrolrequirements）

18、由于缺乏員工培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)控制，某生產(chǎn)操作中的缺陷造成返工，從而花費(fèi)公司$500000。這一成本中有多少是直接由該生產(chǎn)線的員工造成的？AA、$65000B、$25000C、$250000C、$500000

19、下列哪一項(xiàng)最好地描述了提高質(zhì)量的結(jié)果？A

A、提高生產(chǎn)率，提高成本有效性，降低成本風(fēng)險(xiǎn)

B、提高生產(chǎn)率，降低成本有效性，增加成本風(fēng)險(xiǎn)

C、降低生產(chǎn)率，成本有效性和成本風(fēng)險(xiǎn)不變

D、降低生產(chǎn)率，增加整體產(chǎn)品和服務(wù)成本

20、“JIT”概念是：B

A、零缺陷（Zerodefect）B、零庫存（Zeroinventory）

C、100％的檢查(100%inspection)D、屬性抽樣（Attributesampling）項(xiàng)目質(zhì)量管理之二1、誰對建立設(shè)計(jì)和測試規(guī)范負(fù)主要責(zé)任?CA、高層管理者B、采購人員C、工程設(shè)計(jì)人員D、質(zhì)量控制人員

2、執(zhí)行任務(wù)的具體員工：AA、對結(jié)果與要求或規(guī)范的一致性負(fù)最終的責(zé)任

B、是大型項(xiàng)目的設(shè)計(jì)的組成部分，其真正本質(zhì)只有項(xiàng)目經(jīng)理了解C、不可能對項(xiàng)目整體質(zhì)量作出重要貢獻(xiàn)D、不應(yīng)該關(guān)心任務(wù)質(zhì)量，因?yàn)樗?她的貢獻(xiàn)與項(xiàng)目整體范圍比較起來是微不足道的3、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)技術(shù)是質(zhì)量計(jì)劃編制中用到的一種技術(shù)，用于：A、確定哪些變量對總結(jié)果有最大的影響B(tài)、為項(xiàng)目質(zhì)量管理實(shí)踐提供了比較C、反映了系統(tǒng)不同組成部分是如何互相聯(lián)系的D、用來確定什么地方需要較少的返工4、質(zhì)量管理計(jì)劃沒有描述下列哪項(xiàng)？A、實(shí)施質(zhì)量政策的方法B、項(xiàng)目質(zhì)量系統(tǒng)C、項(xiàng)目質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃D、用來進(jìn)行成本、進(jìn)度和質(zhì)量之間權(quán)衡平衡分析的程序5、質(zhì)量保證由（）組成：A、質(zhì)量系統(tǒng)中用來為項(xiàng)目滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提供信心的活動B、為確定項(xiàng)目結(jié)果是否達(dá)到相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而對項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控的方法C、確定項(xiàng)目相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及決定滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的方法D、為了保證項(xiàng)目滿足該項(xiàng)目需求所需要的過程6、控制圖中的上下控制界線說明了什么？A、客戶要求B、規(guī)范限度C、過程偏差的可接受范圍D、產(chǎn)品偏差的可接受范圍7、可以通過下列哪一項(xiàng)直接減少由標(biāo)準(zhǔn)差衡量過程中的隨機(jī)偏差？A、研究散點(diǎn)圖B、增加質(zhì)量檢查員C、改進(jìn)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)D、確定偏差的形式8、當(dāng)一項(xiàng)記錄由實(shí)際測量的質(zhì)量特性組成時(shí)，例如用千分之一英寸來表示尺寸，質(zhì)量可以由（）來表示。A、特性（traits）B、變量（variables）C、特征（attributes）D、屬性(properties)9、統(tǒng)計(jì)控制圖是一個(gè)主要用來幫助（）的工具A、監(jiān)控不同時(shí)間的過程偏差B、測量一致的程度

C、決定結(jié)果是否一致D、決定結(jié)果是否與要求一致10、產(chǎn)品實(shí)用性（productavailability）的兩個(gè)組成部分是：A、可使用性（usability）與可維護(hù)性（maintainability）

B、可生產(chǎn)性（producability）與可維護(hù)性（maintainability）C、可使用性（usability）與可靠性（reliability）D、可靠性（reliability）與可維護(hù)性（maintainability）11、項(xiàng)目管理哪一階段用到帕累托圖（ParetoCharts）、流程圖（Flowchart）、因果分析圖（CauseAndEffectDiagrams）？A、計(jì)劃B、控制C、執(zhí)行D、所有階段12、項(xiàng)目質(zhì)量管理的主要目標(biāo)是：A、用質(zhì)量循環(huán)進(jìn)行質(zhì)量保證B、達(dá)到ISO9000要求C、滿足項(xiàng)目要求D、教育員工質(zhì)量重要性13、當(dāng)一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)完全達(dá)到客戶要求時(shí)：A、質(zhì)量也達(dá)到了B、質(zhì)量成本較高C、質(zhì)量成本較低D、客戶支付了最低的價(jià)格14、下列哪一項(xiàng)不是質(zhì)量控制中最常用的七個(gè)工具之一？A、帕累托圖（ParetoCharts）B、因果分析圖（CauseAndEffectDiagrams）C、控制圖（ControlCharts）D、PERT圖（PERTCharts）15、從項(xiàng)目角度看，質(zhì)量特征（qualityattributes）：A、決定了執(zhí)行了組織如何有效地支持項(xiàng)目B、可以是主觀的或客觀的C、是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、建造和測試的具體特性D、B和C16、質(zhì)量（Quality）和等級（Grade）是：A、類似的概念，反映實(shí)體所具有的滿足明示或暗示需求的能力中體現(xiàn)出來的特性B、不同的概念，因?yàn)榈燃墝Ｖ笇?shí)體具有相同功能用途但有不同質(zhì)量要求的特性C、表示類似特性的概念，例如低質(zhì)量與低品質(zhì)

D、不能應(yīng)用在項(xiàng)目質(zhì)量管理中，因?yàn)樗鼈兪敲嫦蛑圃飙h(huán)境的17、在管道項(xiàng)目執(zhí)行期間，管道分包商建議在沒有改變進(jìn)度或成本的前提下升級某些材料。在變更被批準(zhǔn)后，該項(xiàng)變更最好歸檔在哪里？A、項(xiàng)目章程（Projectcharter）B、配置管理計(jì)劃（Configurationmanagementplan）C、工作分解結(jié)構(gòu)（Workbreakdownstructure）D、質(zhì)量保證計(jì)劃（Qualityassuranceplan）18、質(zhì)量職能開發(fā)過程（qualityfunctiondeploymentprocess）用來：A、提供更好的產(chǎn)品定義與產(chǎn)品開發(fā)B、幫助產(chǎn)品在市場中取得成功C、有助于確定其他組織中正在實(shí)施的、值得仿效的過程D、支持生產(chǎn)計(jì)劃編制和準(zhǔn)時(shí)化方法19、下列哪項(xiàng)是質(zhì)量的一致成本的例子？A、返工（Rework）B、質(zhì)量培訓(xùn)（Qualitytraining）

C、報(bào)廢（Scrap）D、擔(dān)保成本（Warrantycosts）20、返工（Rework）：A、是質(zhì)量控制過程中的一項(xiàng)輸入B、是質(zhì)量保證過程中的一項(xiàng)輸出C、是將不一致的事項(xiàng)轉(zhuǎn)化為一致所采取的措施D、是根據(jù)質(zhì)量控制測量所作的調(diào)整21、控制圖反映出在均值的一側(cè)有七個(gè)點(diǎn)。針對這種情況，應(yīng)該采取什么措施？A、不用采取什么措施，根本沒出現(xiàn)問題B、告訴客戶C、調(diào)查并找到可歸屬的原因D、這只是七點(diǎn)規(guī)則，可以被忽略22、20/80法則與（）有關(guān)。A、進(jìn)料抽樣試驗(yàn)（acceptancesampling）B、控制圖（ControlCharts）C、散點(diǎn)圖（ScatterDiagrams）D、帕累托圖（ParetoCharts）23、進(jìn)料抽樣試驗(yàn)（AcceptanceSampling）是典型制造過程的必要組成部分，可以應(yīng)用于許多行業(yè)。一般而言，它是針對進(jìn)料的，也應(yīng)用于制造過程各中間階段的在成品以及產(chǎn)成品。進(jìn)料抽樣試驗(yàn)很重要，因?yàn)椋篈、由于進(jìn)度計(jì)劃的約束，公司沒有時(shí)間來進(jìn)行100%的檢查

B、100%的檢查是不切實(shí)際的，也是不經(jīng)濟(jì)的C、100%抽樣會使檢查員由于重復(fù)操作而疲憊不堪D、B和C24、當(dāng)一項(xiàng)記錄由實(shí)際測量的質(zhì)量特性組成時(shí)，例如用千分之一英寸來表示尺寸，質(zhì)量可以由（）來表示。A、特性（traits）B、變量（variables）C、特征（attributes）D、屬性(properties)25、項(xiàng)目質(zhì)量管理的基本責(zé)任屬于：A、項(xiàng)目工程師B、采購機(jī)構(gòu)C、質(zhì)量經(jīng)理D、項(xiàng)目經(jīng)理26、質(zhì)量是：A、于客戶欲望的一致B、“鍍金”以便使客戶高興

C、于要求、規(guī)范及適用性一致D、與管理當(dāng)局的要求一致27、在項(xiàng)目組會議上，項(xiàng)目組確定客戶會從某一具體領(lǐng)域的額外工作獲益，他們將其加入到項(xiàng)目中。這叫做：A、鍍金（Goldplating）B、額外的范圍（Extrascope）

C、被批準(zhǔn)的變更通知D、好注意28、下列哪一項(xiàng)是滿足客戶真正需求的質(zhì)量特性？A、與規(guī)范的一致（Conformancetospecification）B、適用性（Fitnesstouse）C、安全與環(huán)境（Safetyandenvironment）D、高等級（HighGrade）29、下列哪一項(xiàng)不是質(zhì)量管理中采用的根本原因分析技術(shù)（root-causeanalysistechniques）？A、魚刺圖（Fishbonediagrams）B、Ishikawa圖（Ishikawadiagrams）C、系統(tǒng)或過程流程圖（Systemorprocessflowcharts）D、檢查表（Checklists）30、當(dāng)過程被認(rèn)為處于控制中時(shí)，它A、不應(yīng)調(diào)整B、可以不改進(jìn)C、反映了由預(yù)期的事件或正常的原因引起的差異D、無論什么原因都不應(yīng)該被檢查或返工項(xiàng)目人力資源管理之一1、矩陣組織的主要優(yōu)點(diǎn)之一是：A、匯報(bào)容易了B、溝通更加方便了C、需要更廣泛的D、提高了項(xiàng)目經(jīng)理對資源的控制2、項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員（Projectexpeditor）與項(xiàng)目協(xié)調(diào)員（projectcoordinator）的不同點(diǎn)在于其：A、可以制訂更多的決策B、向更高層管理者報(bào)告C、不能制訂決策D、有一些權(quán)限3、對矩陣組織經(jīng)常的抱怨是溝通：A、簡單B、開放而準(zhǔn)確C、復(fù)雜D、難于自動化4、下列哪項(xiàng)不是矩陣組織的缺點(diǎn)？A、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不只一個(gè)老板B、極有可能使人工量與沖突倍增

C、監(jiān)控起來更加復(fù)雜D、信息的水平與垂直溝通更加暢通5、下列哪一項(xiàng)不是項(xiàng)目型組織的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)？A、有效的項(xiàng)目組織B、忠誠于項(xiàng)目C、更加有效的溝通D、當(dāng)項(xiàng)目完成時(shí)就沒有“家”了6、涉及多領(lǐng)域工作的復(fù)雜項(xiàng)目最好由（）組織來管理A、項(xiàng)目型B、職能型C、直線型D、矩陣型7、調(diào)整任務(wù)的時(shí)間安排以使資源不致過度調(diào)撥，這一活動被稱為：A、資源侵害（resourceinfringement）B、多屬性效用理論（MultiattributeUtilityTheory）C、兩個(gè)兩個(gè)的平衡（pairwisetrade-off）D、資源平衡（resourceleveling）8、項(xiàng)目管理的項(xiàng)目協(xié)調(diào)員形式（projectcoordinatorform）：A、使項(xiàng)目沖突量減到最小B、在職能組織中授予項(xiàng)目協(xié)調(diào)員為個(gè)人分配工作的相應(yīng)權(quán)限C、單獨(dú)用于非常大型的、對所在執(zhí)行組織有重要意義的項(xiàng)目D、用于克服矩陣組織的缺點(diǎn)9、為了達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理用什么過程來協(xié)調(diào)工人人工量？A、領(lǐng)導(dǎo)（leadership）B、問題解決（problemsolving）C、技能綜合（integrationofskills）D、采購管理（procurementmanagement）10、下列哪項(xiàng)項(xiàng)目特性對于使用項(xiàng)目型組織形式比使用強(qiáng)矩陣形式更合適？A、不確定性比較復(fù)雜，技術(shù)適中B、規(guī)模較小，不確定性較高

C、規(guī)模較大，技術(shù)較新D、時(shí)間緊迫性一般，工期較長11、在當(dāng)今的高技術(shù)環(huán)境中要想成功地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采用哪種激勵(lì)理論才能維持一個(gè)愉快的、高效率的團(tuán)隊(duì)？A、期望理論與X理論B、Y理論與馬斯洛的需要層次理論C、Y理論、期望理論與海茲伯格的衛(wèi)生因素理論D、期望理論與海茲伯格的保健因素理論12、項(xiàng)目經(jīng)理面臨的最可能的人事問題會發(fā)生在：A、在提交項(xiàng)目報(bào)告時(shí)B、在客戶訪問期間C、在項(xiàng)目分界點(diǎn)D、在設(shè)計(jì)評審會議上13、在下列各種組織類型中，哪種最常發(fā)生沖突？A、職能型組織（functionalorganization）B、矩陣型組織（matrixorganization）C、項(xiàng)目型組織（projectizedorganization）D、項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員型組織（projectexpeditor）14、項(xiàng)目啟動會議（projectkick-offmeeting）的目標(biāo)不應(yīng)該包括A、評審項(xiàng)目狀態(tài)（reviewprojectstatus）B、設(shè)置團(tuán)隊(duì)目的/目標(biāo)C、定義最終預(yù)算（definingfinalbudgets）D、評估正式項(xiàng)目計(jì)劃（reviewformalprojectplans）15、民主的管理風(fēng)格的主要缺點(diǎn)是什么？A、難于快速決策B、少數(shù)服從多數(shù)原則得出的解決方案也許不合適C、如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇了錯(cuò)誤的團(tuán)體，錯(cuò)誤的決策就發(fā)生了D、以上全部16、根據(jù)海茲伯格大理論（Herzberg’stheory），獲得正向激勵(lì)是由取得并經(jīng)歷“自我實(shí)現(xiàn)”的機(jī)會決定的。下列哪項(xiàng)不是一個(gè)激勵(lì)動因（motivatingagents）？A、表揚(yáng)（recognition）B、薪金（salary）C、責(zé)任（responsibility）D、專業(yè)成長（professionalgrowth）17、以五種需要為中心，對這五個(gè)方面需要的滿足會產(chǎn)生對個(gè)體的激勵(lì)。下列哪項(xiàng)不屬于這五種需要？A、自我實(shí)現(xiàn)（selfactualization）B、生理（physiological）C、社會（social）D、責(zé)任（responsibility）18、根據(jù)道格拉斯?麥克格勒格爾的理論（DouglasMcgregor’sTheory），Y理論預(yù)期：A、人們需要每時(shí)每刻的被監(jiān)視B、人們是沒有能力的，而且不愿承擔(dān)責(zé)任C、人們盡可能的回避工作D、人們可以決定自己的努力方向19、“我們各方為什么不能各作一些讓步來解決這個(gè)問題呢？”這是哪種沖突解決技巧的示例？A、問題解決（problemsolving）B、強(qiáng)迫（forcing）C、撤退（withdrawal）D、妥協(xié)（compromising）20、馬斯洛需要層次理論（Maslow’shierarchyofneeds）的頂點(diǎn)被稱為：A、生理滿足（Physiologicalsatisfaction）B、達(dá)到生存需要（Attainmentofsurvival）C、交往的需要（Theneedforassociation）D、上述都不是項(xiàng)目人力資源管理之二1、光環(huán)效應(yīng)（Haloeffect）是應(yīng)該了解的一個(gè)很重要的方面，因?yàn)橛幸环N傾向，即：A、從內(nèi)部晉升B、聘用最好的人才

C、由于一些人才在技術(shù)領(lǐng)域干得很不錯(cuò)，而被調(diào)配到項(xiàng)目管理崗位上D、由于一些人才接受過很好的項(xiàng)目管理培訓(xùn)，而被調(diào)配到項(xiàng)目管理崗位上2、矩陣組織中團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)障礙是：A、團(tuán)隊(duì)組織以技術(shù)為中心B、團(tuán)隊(duì)成員是借調(diào)來的人力資源，難以激勵(lì)C、團(tuán)隊(duì)集權(quán)主義嚴(yán)重D、團(tuán)隊(duì)大得難以控制3、項(xiàng)目沖突最常見的起因是：A、進(jìn)度、項(xiàng)目優(yōu)先級、個(gè)性B、進(jìn)度、項(xiàng)目優(yōu)先級、資源C、進(jìn)度、項(xiàng)目優(yōu)先級、成本D、進(jìn)度、項(xiàng)目優(yōu)先級、管理層4、責(zé)任甘特圖可以反映哪些責(zé)任矩陣所不能反映的東西？A、時(shí)間B、任務(wù)C、相互關(guān)系D、各項(xiàng)任務(wù)誰來負(fù)責(zé)5、下列哪項(xiàng)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)根本原則？A、經(jīng)常進(jìn)行績效評估B、保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員除了向項(xiàng)目經(jīng)理回報(bào)外，還要向他或她的職能經(jīng)理匯報(bào)C、盡早開始D、努力解決團(tuán)隊(duì)行政問題6、項(xiàng)目甲是用矩陣組織形式進(jìn)行管理的。該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理向給項(xiàng)目提供大量支持的高級副總匯報(bào)。在這種情況下，下列哪項(xiàng)陳述最好的描述了項(xiàng)目經(jīng)理的相應(yīng)權(quán)力？A、項(xiàng)目經(jīng)理可能不會受到項(xiàng)目干系人的質(zhì)疑B、在這種強(qiáng)矩陣下，權(quán)力均勢轉(zhuǎn)移到了職能一線經(jīng)理C、在這種緊密矩陣下，均勢轉(zhuǎn)移到了項(xiàng)目經(jīng)理D、在這種強(qiáng)矩陣下，權(quán)力均勢轉(zhuǎn)移到了項(xiàng)目經(jīng)理7、下列哪項(xiàng)因素對團(tuán)隊(duì)溝通所做的貢獻(xiàn)最大？A、外部反饋B、績效評估C、由項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)和團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的沖突D、集中辦公（Collocation）8、在職能組織結(jié)構(gòu)下，當(dāng)若干項(xiàng)目需要管理時(shí)，會由于（）而產(chǎn)生較大的困難。A、項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限級別B、爭奪有限資源的不同項(xiàng)目的相對優(yōu)先級方面的沖突C、項(xiàng)目隊(duì)伍成員將精力更多地放在他們所屬職能部門的專業(yè)上，而不是項(xiàng)目D、需要項(xiàng)目經(jīng)理使用人際技巧非正式地解決沖突9、有效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的根本結(jié)果是：A、提高項(xiàng)目績效B、運(yùn)作有效、平穩(wěn)的團(tuán)隊(duì)C、項(xiàng)目隊(duì)伍成員理解項(xiàng)目經(jīng)理最終對項(xiàng)目績效負(fù)責(zé)D、提高項(xiàng)目干系人作為個(gè)人與團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目作出的貢獻(xiàn)能力10、項(xiàng)目經(jīng)理可以通過（），幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立一種團(tuán)體認(rèn)同感A、定期用電子郵件溝通B、對項(xiàng)目建立一種神秘的氣氛C、建立一個(gè)“作戰(zhàn)室”D、發(fā)布團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該如何與其他項(xiàng)目干系人相互交流動指導(dǎo)方針11、較少關(guān)注個(gè)人目標(biāo)、更多地注意人際關(guān)系的項(xiàng)目經(jīng)理正在實(shí)踐下列哪種沖突解決方式？A、贏—輸B、讓步—輸C、輸—離開D、妥協(xié)12、組織計(jì)劃編制度輸入由（）組成。A、項(xiàng)目界面、獲得人員與約束條件B、組織界面、技術(shù)界面與人際界面C、執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)、約束條件和假設(shè)D、整體資源要求、期望的人員分配、項(xiàng)目管理班子的偏好13、下列各項(xiàng)都是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中協(xié)調(diào)不好的表現(xiàn)形式，除了：A、挫折B、過多的會議C、對項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任與信心D、非生產(chǎn)性的會議14、項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目隊(duì)伍之間很少或沒有相互的信息流動，以此為特征的管理方式被稱為：A、自我中心的（Egocentric）B、民主的（Democratic）C、參與的（Participative）D、放任的（Laissez-faire）15、團(tuán)隊(duì)開發(fā)的一項(xiàng)輸入是：A、一般管理技能B、項(xiàng)目計(jì)劃C、進(jìn)度計(jì)劃，這樣可以分配各團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)具體的工作包D、獎(jiǎng)勵(lì)與表揚(yáng)體系16、可能影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織的約束因素是：A、執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)B、隊(duì)伍成員之間溝通很差C、對人員的要求不明確D、團(tuán)隊(duì)士氣17、當(dāng)具體團(tuán)隊(duì)成員既向職能經(jīng)理，又向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)時(shí)，項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)開發(fā)常常會變得很復(fù)雜。有效地管理這種雙重匯報(bào)關(guān)系常常是（）的責(zé)任。A、涉及的隊(duì)伍成員B、項(xiàng)目經(jīng)理C、項(xiàng)目業(yè)主或發(fā)起人D、職能經(jīng)理18、下列各項(xiàng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都起破壞作用，除了：A、撤退者（Withdrawer）B、主題跳躍者（Topicjumper）C、守門員（Gatekeeper）D、支配者（Dominator）19、在項(xiàng)目組織矩陣結(jié)構(gòu)中用到的強(qiáng)矩陣與弱矩陣術(shù)語是指：A、組織完成其目標(biāo)的能力B、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員與項(xiàng)目經(jīng)理及彼此之間的空間接近程度C、項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)資源的權(quán)力大小D、團(tuán)隊(duì)成員彼此親合的程度20、下列各項(xiàng)都是團(tuán)隊(duì)建設(shè)技術(shù)的示例，除了：A、工作場合之外團(tuán)隊(duì)成員之間改善人際關(guān)系的活動B、獎(jiǎng)勵(lì)與表揚(yáng)制度C、啟動會議D、項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)沖突的調(diào)停21、在項(xiàng)目計(jì)劃編制的早期，項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？A、指導(dǎo)（Coaching）B、支持（Supporting）C、委派（Delegating）D、指引（Directing）22、在強(qiáng)矩陣與弱矩陣結(jié)構(gòu)中，權(quán)力均勢可以通過改變（）轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目經(jīng)理或職能經(jīng)理A、項(xiàng)目經(jīng)理及參與項(xiàng)目的職能經(jīng)理的報(bào)告級別B、高層管理者對項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的支持C、項(xiàng)目所涉及人員在空間上的距離D、上述所有選項(xiàng)23、在哪種組織結(jié)構(gòu)中會出現(xiàn)項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員（projectexpeditor）？A、矩陣組織B、項(xiàng)目型組織C、職能組織D、任何組織24、經(jīng)理確定了前景，組織人們，并激勵(lì)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)前景提供支持。他用了哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？A、官僚的（Authoritarian）B、聯(lián)合的（Associative）C、合意驅(qū)動的（Consensusdriven）D、民主的（Democratic）25、在項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行期間A、需要項(xiàng)目干系人為計(jì)劃提供輸入B、產(chǎn)生項(xiàng)目章程C、項(xiàng)目經(jīng)理被分配到項(xiàng)目D、項(xiàng)目經(jīng)理采取糾正措施，使未來績效符合項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目溝通管理之一1、高級管理層應(yīng)當(dāng)何時(shí)進(jìn)行定期的項(xiàng)目審查？A、完成一個(gè)里程碑時(shí)B、完成一個(gè)生命周期階段時(shí)

C、客戶提出大的索賠時(shí)D、項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告成本超支的任何時(shí)候2、趨勢分析用于監(jiān)控：A、失誤原因B、質(zhì)量管理計(jì)劃C、客戶滿意程度D、技術(shù)、成本和進(jìn)度執(zhí)行績效3、項(xiàng)目經(jīng)理花在溝通上的時(shí)間占多少？A、50％B、75％～90％C、30％D、40％～60％4、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)：A、控制所有信息B、努力控制溝通C、授權(quán)溝通的控制D、擁有有關(guān)溝通系統(tǒng)中各種沖突的足夠信息5、項(xiàng)目的特性要求：A、溝通局限于有關(guān)產(chǎn)品、進(jìn)度、質(zhì)量和成本的事實(shí)

B、應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制溝通，以便不讓競爭的項(xiàng)目經(jīng)理得到不公正的優(yōu)勢C、項(xiàng)目經(jīng)理是客戶、高級管理層、職能經(jīng)理和項(xiàng)目成員之間溝通的焦點(diǎn)D、所有項(xiàng)目報(bào)告都要在內(nèi)部和外部共享6、項(xiàng)目溝通管理中信息的過濾：A、應(yīng)當(dāng)盡量控制B、是好的溝通所必須的

C、只有當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大問題或危機(jī)時(shí)才應(yīng)該發(fā)生D、B和C7、對于沖突，現(xiàn)代的觀點(diǎn)是：A、沖突是不好的B、沖突是由制造事端者引起的C、應(yīng)當(dāng)避免沖突D、沖突常常是有益的8、項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告的主要目的是：A、組織和總結(jié)信息，以便讓所有的項(xiàng)目干系人都知道B、讓上級管理層知道項(xiàng)目的存在C、讓客戶了解已經(jīng)完成的變更D、向職能經(jīng)理提供信息9、由誰負(fù)責(zé)確保訊息清楚、明確和完整？A、項(xiàng)目經(jīng)理B、訊息的發(fā)送者C、訊息的接受者D、訊息的發(fā)送者和接受者10、管理收尾和合同收尾之間有什么不同？A、產(chǎn)品核實(shí)B、范圍核實(shí)C、采購審計(jì)D、記錄和最終結(jié)果的更新11、向高級管理人員作月度進(jìn)度報(bào)告的合適方式是什么？A、里程碑圖B、以時(shí)間為尺度的橫道圖C、PERT圖D、網(wǎng)絡(luò)圖12、在項(xiàng)目執(zhí)行中，進(jìn)度和成本執(zhí)行績效令人滿意，這時(shí)指派了一名新的項(xiàng)目經(jīng)理。他正在參加見面介紹會。最重要的是什么？A、設(shè)定目標(biāo)B、向項(xiàng)目干系人介紹項(xiàng)目隊(duì)伍成員C、檢查溝通D、項(xiàng)目章程13、所有的文件都應(yīng)當(dāng)是書面的。一位項(xiàng)目隊(duì)伍成員反對這一程序，他非正式的執(zhí)行一些任務(wù)，結(jié)果給項(xiàng)目造成了損失。這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)采用哪一種沖突解決方法？A、安撫B、強(qiáng)制C、解決問題D、吸取教訓(xùn)14、為確定變更所產(chǎn)生的影響，下列哪種行動是必要的？A、重新評估WBSB、重新評估溝通計(jì)劃C、掙值審查D、執(zhí)行績效測量15、過濾是何時(shí)發(fā)生的一個(gè)概念？A、是和項(xiàng)目溝通計(jì)劃一起使用的一個(gè)技術(shù)B、當(dāng)監(jiān)督人對一個(gè)溝通訊息的結(jié)果進(jìn)行核實(shí)和歸檔時(shí)C、在下級與上級之間的向上或向下溝通中，丟失了訊息的大部分D、A和B16、在項(xiàng)目計(jì)劃編制的初期階段，項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么？A、輔導(dǎo)（Coaching）B、支持（Supporting）C、授權(quán)（Delegating）D、指導(dǎo)（Directing）17、在下列哪種情況下需要與客戶進(jìn)行正式的書面通信？A、檢查出了缺陷B、客戶要求合同沒有包括對額外工作

C、項(xiàng)目進(jìn)度拖延D、項(xiàng)目有成本超支18、你正在管理一個(gè)大項(xiàng)目，需要你的項(xiàng)目隊(duì)伍中的一部分人到有很大時(shí)差的不同國家中生活。你的很多項(xiàng)目成員在你的國家中地域分布也很廣。在下列選項(xiàng)中選擇團(tuán)隊(duì)溝通道最好方法。A、電子郵件B、使用帶密碼的環(huán)球網(wǎng)C、頻繁的電話會議D、面對面的會議19、項(xiàng)目溝通系統(tǒng)中的關(guān)鍵要素是：A、進(jìn)展報(bào)告B、項(xiàng)目指示C、項(xiàng)目經(jīng)理D、客戶20、廣泛使用（）溝通很可能有助于解決復(fù)雜問題。A、口頭B、書面C、正式D、管理信息系統(tǒng)21、下列各項(xiàng)哪一項(xiàng)不是非正式書面溝通的例子？A、工程師的筆記B、電子郵件信息C、管理計(jì)劃D、發(fā)給項(xiàng)目隊(duì)伍成員的備忘錄22、下列哪一項(xiàng)是用于項(xiàng)目管理收尾的工具？A、項(xiàng)目檔案B、項(xiàng)目產(chǎn)品的文檔化C、執(zhí)行績效的報(bào)告方法D、采購審計(jì)23、在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，指派了一名新的項(xiàng)目經(jīng)理。該項(xiàng)目在按計(jì)劃執(zhí)行，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶對報(bào)告方法有抱怨。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做的第一件事情是什么？A、檢查溝通系統(tǒng)B、詢問客戶的抱怨和要求，并尋找解決方案C、建議修改對客戶的報(bào)告D、讓項(xiàng)目隊(duì)伍提出替代方案24、在一個(gè)有5000名雇員的組織中開始進(jìn)行一個(gè)重組項(xiàng)目。項(xiàng)目隊(duì)伍由每個(gè)組織單位中一名代表組成。識別和滿足干系人對項(xiàng)目信息需求的最好方式是：A、溝通計(jì)劃B、溝通和責(zé)任矩陣C、人員分配和資源管理計(jì)劃D、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）25、缺乏溝通和未解決得爭端意味著：A、復(fù)雜的項(xiàng)目B、失敗的進(jìn)度計(jì)劃C、低效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)D、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的職責(zé)界定不明確項(xiàng)目溝通管理之二1、項(xiàng)目人員表現(xiàn)存在問題。這種問題最好通過下列哪種方法解決？A、正式的書面溝通B、正式的口頭溝通C、非正式書面溝通D、非正式口頭溝通2、按合同進(jìn)行的溝通應(yīng)當(dāng)趨向于：A、正式的書面溝通B、正式的口頭溝通C、非正式書面溝通D、非正式口頭溝通3、項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告是下列哪種溝通形式的例子？A、正式的書面溝通B、正式的口頭溝通C、非正式書面溝通D、非正式口頭溝通4、當(dāng)一位項(xiàng)目經(jīng)理在談判時(shí)，非口頭溝通技巧：A、不怎么重要B、很重要C、只有當(dāng)談判中包括成本和進(jìn)度目標(biāo)時(shí)才重要D、只有當(dāng)涉及其它文化時(shí)才重要5、下列各項(xiàng)均是項(xiàng)目啟動會議的目標(biāo)，除了：A、建立工作關(guān)系和溝通路線B、評審項(xiàng)目計(jì)劃

C、建立個(gè)人和小組責(zé)任制D、討論有關(guān)合同的具體法律問題6、下列各項(xiàng)均是溝通障礙，除了：A、與低補(bǔ)償相聯(lián)系的有害態(tài)度B、對技術(shù)語言感到困難C、固定總價(jià)合同中有關(guān)清算損失的條款D、缺乏明確的溝通渠道7、一般而言，項(xiàng)目干系人之間的異議應(yīng)當(dāng)以有利于（）的方式解決。A、項(xiàng)目發(fā)起人B、高級管理層C、項(xiàng)目執(zhí)行組織D、客戶8、一位項(xiàng)目經(jīng)理想創(chuàng)造一個(gè)善于接受的溝通環(huán)境，他應(yīng)當(dāng)：A、確保所有溝通都很明確、都被理解了B、按照他或她被要求的說、寫方式去說、去寫C、讓項(xiàng)目隊(duì)伍準(zhǔn)備一份項(xiàng)目溝通計(jì)劃D、確保項(xiàng)目成員擁有做他們工作所需要的信息9、指定項(xiàng)目經(jīng)理之外的其他某人負(fù)責(zé)項(xiàng)目收尾階段可能是有用的。可是，這樣做的一個(gè)缺點(diǎn)是：A、收尾經(jīng)理可能缺乏該項(xiàng)目的技術(shù)知識B、收尾經(jīng)理可能會得到該項(xiàng)目的所有榮譽(yù)C、項(xiàng)目經(jīng)理是唯一能夠保證該項(xiàng)目不留尾巴的人D、項(xiàng)目經(jīng)理是唯一能夠保證項(xiàng)目收尾過程沒有不必要的拖延的人10、溝通計(jì)劃編制所用的工具和技術(shù)是：A、干系人分析B、溝通技巧C、信息檢索系統(tǒng)D、信息分送系統(tǒng)11、執(zhí)行績效報(bào)告的五種工具和技術(shù)中，哪一種方法將成本和進(jìn)度信息綜合成為它的一個(gè)重要組成部分？A、執(zhí)行績效評審B、方差分析C、趨勢分析D、掙值分析12、需要很多談判技巧的三種項(xiàng)目情形是：A、與職能經(jīng)理一起，確保項(xiàng)目可以使用資源；向項(xiàng)目隊(duì)伍成員提供執(zhí)行績效評估報(bào)告；制定WBSB、制定WBS，確定主進(jìn)度計(jì)劃和管理項(xiàng)目變更

C、使用分包商，制定項(xiàng)目范圍說明書，項(xiàng)目開始后管理變更D、確保上級管理層支持項(xiàng)目，與職能經(jīng)理一起工作，建立項(xiàng)目隊(duì)伍13、投入的傾聽（Empathiclistening）需要理解他人的溝通參考范圍（frameofreference）。為了表現(xiàn)出投入的傾聽技巧，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)：A、模仿這些信息的內(nèi)容B、探查并評估這些內(nèi)容

C、評估這些內(nèi)容，然后提出建議D、改述這些內(nèi)容并反映其情緒14、作為一個(gè)項(xiàng)目溝通管理過程，管理收尾是由項(xiàng)目結(jié)果核實(shí)和歸檔、客戶正式驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品等組成。管理收尾活動產(chǎn)生的輸出由以下組成：A、項(xiàng)目檔案、正式驗(yàn)收和教訓(xùn)B、變更請求、項(xiàng)目記錄和教訓(xùn)C、教訓(xùn)、執(zhí)行績效報(bào)告和變更請求D、溝通管理計(jì)劃、變更請求和項(xiàng)目檔案15、可以通過下列哪種方式達(dá)到解釋的目的？A、使用不同的溝通媒介B、用不同的術(shù)語重述C、完全不變的重復(fù)說過的話D、讓發(fā)信息者重新將信息發(fā)一遍，但使用不同的術(shù)語16、執(zhí)行績效測量基準(zhǔn)是：A、BCWSB、BCWPC、ACWPD、ACWS17、在信息發(fā)送過程中要用到下列哪一種工具或技術(shù)？A、溝通管理計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃和信息發(fā)送系統(tǒng)B、信息發(fā)送系統(tǒng)、信息檢索系統(tǒng)和執(zhí)行績效報(bào)告C、溝通技能、信息檢索系統(tǒng)和信息發(fā)送系統(tǒng)D、溝通技能、工作結(jié)果和狀態(tài)報(bào)告18、下列哪一項(xiàng)工具用于項(xiàng)目管理收尾？A、項(xiàng)目檔案B、項(xiàng)目產(chǎn)品的文檔化C、執(zhí)行績效報(bào)告的方法D、采購審計(jì)19、項(xiàng)目經(jīng)理可以通過下列方法促進(jìn)項(xiàng)目溝通和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，除了：A、有一個(gè)作戰(zhàn)室B、成為一個(gè)好的溝通阻礙者C、成為一個(gè)溝通聯(lián)絡(luò)者D、主持有效的會議20、在項(xiàng)目收尾階段，很多項(xiàng)目經(jīng)理都傾向于盡可能推遲人員的重新分配，這是因?yàn)椋篈、他們被迫面對這一過程中可能發(fā)生的人際沖突B、他們相信沒有人想離開項(xiàng)目C、職能經(jīng)理不愿意讓項(xiàng)目成員回到職能部門D、項(xiàng)目隊(duì)伍成員不愿意轉(zhuǎn)到一個(gè)新分配的崗位上21、在與客戶打交道時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)：A、要誠實(shí)到這樣的程度，即不至于客戶起訴項(xiàng)目組織B、努力建立一種有好的、誠實(shí)的合開放的關(guān)系C、通過鼓勵(lì)范圍蔓延，努力使利潤最大化D、為了滿足客戶和贏得更多生意，做所有被要求做的事情22、在下列因素中，哪一項(xiàng)對項(xiàng)目溝通要求的影響最大？A、干系人職責(zé)關(guān)系B、外部信息需求C、可以利用的技術(shù)D、項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)23、項(xiàng)目的管理收尾并不能推遲到項(xiàng)目完成才開始，這是因?yàn)椋篈、有用的信息可能會丟失B、可能會重新指派項(xiàng)目經(jīng)理C、到那時(shí)，可能會重新分配項(xiàng)目隊(duì)伍成員D、供應(yīng)商擔(dān)心付款24、在項(xiàng)目環(huán)境下，下列有關(guān)溝通的論述哪一個(gè)是正確的？A、項(xiàng)目經(jīng)理必須承擔(dān)主要責(zé)任，以確保發(fā)出的訊息已經(jīng)收到

B、有效的會議、“作戰(zhàn)室”和緊密型矩陣可以促進(jìn)有效的溝通C、如果一個(gè)項(xiàng)目由12人組成，則存在42個(gè)潛在大溝通渠道D、大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)30％的工作時(shí)間用于溝通25、在人對人的溝通中，訊息同時(shí)通過口頭和非口頭傳送作為一個(gè)一般規(guī)則，通過非口頭暗示傳送的訊息占多少百分比？A、5％～15％B、20％～30％C、40％～50％D、高于50％項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理之一1、某一項(xiàng)目有一個(gè)排得很緊的計(jì)劃進(jìn)度。下列哪項(xiàng)是促使項(xiàng)目及早開始的最有效的方法？A、簽訂固定總價(jià)合同B、發(fā)出加快開始的意向書C、針對延遲完成的應(yīng)急計(jì)劃編制D、建立時(shí)間約束的進(jìn)度計(jì)劃2、考慮到風(fēng)險(xiǎn)的問題，項(xiàng)目組另外準(zhǔn)備了一套備用的進(jìn)度計(jì)劃。這是：A、關(guān)鍵路徑分析（CriticalPathAnalysis）B、蒙特卡羅仿真（MonteCarloSimulation）C、應(yīng)急計(jì)劃編制（ContingencyPlanning）D、進(jìn)度偏差（ScheduleVariance）3、下面四個(gè)選項(xiàng)中哪一項(xiàng)與風(fēng)險(xiǎn)影響分析有關(guān)？A、風(fēng)險(xiǎn)管理（RiskManagement）B、風(fēng)險(xiǎn)識別（RiskIdentification）C、風(fēng)險(xiǎn)評估（RiskAssessment）D、風(fēng)險(xiǎn)減輕（RiskMitigation）4、下列哪項(xiàng)措施對于確定變更引起的影響是必要的？A、WBS的重新評估（Re-evaluationofWBS）B、溝通計(jì)劃的重新評估（Re-evaluationofCommunicationplan）C、掙值復(fù)審（EarnedValueReview）D、績效測量（PerformanceMeasurement）5、在一次項(xiàng)目會議中，工程部堅(jiān)持引進(jìn)新的CAD系統(tǒng)。如果由于新的CAD系統(tǒng)而出了問題，項(xiàng)目就有可能延期。在矩陣組織中，項(xiàng)目經(jīng)理必須：A、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估和制定應(yīng)對措施B、在會議中詳細(xì)記錄已被日后的進(jìn)一步溝通C、為了保持進(jìn)度，向工程部發(fā)出書面請求D、建議在項(xiàng)目完成后引進(jìn)CAD系統(tǒng)6、估算表明成本的預(yù)算超支的概率為15％，這是一個(gè)（）的標(biāo)準(zhǔn)偏差。A、高于平均數(shù)（AbovetheMean）B、低于平均數(shù)（BelowtheMean）C、高于中值（AbovetheMedian）D、低于中值（BelowtheMedian）7、緩解包括通過（）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（transferofrisk）A、承包給其他方B、制訂備用的進(jìn)度計(jì)劃C、在項(xiàng)目經(jīng)理之下設(shè)立職能機(jī)構(gòu)處理風(fēng)險(xiǎn)事件D、災(zāi)難計(jì)劃與應(yīng)對8、德爾菲法是（）的一種特別有用的風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)。A、向決策者提出一系列用圖表表示的備選方案B、決定涉及未來事件的概率估計(jì)C、有助于考慮決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度D、使管理者面對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度正式化9、在以下的風(fēng)險(xiǎn)量化方法中，哪一個(gè)考慮了決策者面對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度？A、靈敏性分析（Sensitivityanalysis）B、效用理論（Utilitytheory）C、蒙特卡羅方法（MonteCarlomethod）D、決策理論（Decisiontheory）10、識別和管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的最終責(zé)任由（）承擔(dān)。A、項(xiàng)目發(fā)起人B、項(xiàng)目經(jīng)理C、項(xiàng)目組D、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目發(fā)起人11、在一項(xiàng)積極的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方法中，應(yīng)急儲備金的數(shù)量應(yīng)取決于：A、根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)確定的百分比B、各種可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件的概率和影響的總和C、按比例分配給各項(xiàng)的固定金額D、項(xiàng)目生命周期中每一個(gè)階段的10％的預(yù)留款12、下面四項(xiàng)中哪一項(xiàng)不是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目的？A、識別可能影響項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、時(shí)間和成本的因素B、對所有的已識別風(fēng)險(xiǎn)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃C、為不能控制的項(xiàng)目因素制定基準(zhǔn)計(jì)劃D、通過影響能夠被控制度項(xiàng)目因素而減輕影響13、最嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)影響通常出現(xiàn)在下面的哪一個(gè)項(xiàng)目生命周期階段？A、概念形成和計(jì)劃階段B、計(jì)劃和執(zhí)行階段C、執(zhí)行和收尾階段D、概念形成和收尾階段14、如果一項(xiàng)商業(yè)投資有60％的機(jī)會去賺得200萬美元，也有20％的可能而損失150萬美元，那么，這次投資的預(yù)期貨幣價(jià)值是多少？A、－＄50000B、＄300000C、＄500000D、＄90000015、靈敏性分析在風(fēng)險(xiǎn)分析中能夠：A、替代風(fēng)險(xiǎn)量化中的不確定分析B、評估管理層的風(fēng)險(xiǎn)厭惡水平C、估計(jì)一個(gè)項(xiàng)目變量發(fā)生變動對整個(gè)項(xiàng)目造成的影響D、A和B16、在項(xiàng)目管理的四種固有風(fēng)險(xiǎn)類型中，如果沒有管理好，從客戶的角度來看，哪一個(gè)將會造成最長久的影響？A、范圍風(fēng)險(xiǎn)B、進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)C、成本風(fēng)險(xiǎn)D、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)17、蒙特卡羅仿真：A、最初是由卡羅博士創(chuàng)造的B、是一個(gè)評估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的歐洲技術(shù)C、假設(shè)將來的風(fēng)險(xiǎn)事件是根據(jù)預(yù)定的概率分布而隨機(jī)發(fā)生D、是一項(xiàng)激發(fā)創(chuàng)造性風(fēng)險(xiǎn)事件解決辦法產(chǎn)生的技術(shù)18、下面的例子中，哪一個(gè)是通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移來降低風(fēng)險(xiǎn)的例子？A、擔(dān)保（Warranties）B、合同（Bonding）C、應(yīng)急計(jì)劃（Contingencyplanning）D、A和B19、下面選項(xiàng)中哪一個(gè)不是識別分風(fēng)險(xiǎn)的方法？A、系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)文件B、生命周期成本分析C、WBS分解D、Pareto圖表20、下面選項(xiàng)中哪一個(gè)不是在質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)中使用統(tǒng)計(jì)方法的缺點(diǎn)？A、輸入數(shù)據(jù)可能會不準(zhǔn)確、不完全B、經(jīng)理有時(shí)依靠計(jì)算機(jī)產(chǎn)生的詳細(xì)但不準(zhǔn)確的結(jié)果，這會給決策造成困難C、風(fēng)險(xiǎn)專家們可以理解復(fù)雜統(tǒng)計(jì)，但不善于把他們所知道的進(jìn)行溝通D、當(dāng)應(yīng)用在風(fēng)險(xiǎn)中，統(tǒng)計(jì)技術(shù)被認(rèn)為過于理論化21、什么時(shí)候需要額外的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對開發(fā)？A、WBS發(fā)生了變化B、成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生了變化C、出現(xiàn)了意外的風(fēng)險(xiǎn)事件或者影響比預(yù)想的要嚴(yán)重得多D、項(xiàng)目計(jì)劃更新了22、下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的陳述中，哪一項(xiàng)是錯(cuò)誤的？A、集中消除那些產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的因素B、包括對某項(xiàng)目作出不進(jìn)行投標(biāo)的決策，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)被認(rèn)為是太高了C、在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)接受風(fēng)險(xiǎn)造成的后果D、當(dāng)客戶處于降低風(fēng)險(xiǎn)最有利的地位時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)留給客戶23、在下面作為風(fēng)險(xiǎn)識別輸入的歷史資料中，哪一個(gè)是最不可靠的？A、項(xiàng)目文件B、商業(yè)數(shù)據(jù)庫C、項(xiàng)目隊(duì)伍的知識D、吸取的教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫24、下面各項(xiàng)對于技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評估都很重要，除了：A、完成項(xiàng)目活動的計(jì)劃程序B、明確關(guān)注技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，而不僅僅是在關(guān)注進(jìn)度或成本風(fēng)險(xiǎn)時(shí)考慮隱含的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)C、關(guān)鍵路徑分析D、在系統(tǒng)開發(fā)過程中重新評估，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的變化25、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的分類包括：A、技術(shù)、市場、財(cái)務(wù)和人力資源B、識別、量化、應(yīng)對計(jì)劃和應(yīng)對控制C、規(guī)避、緩解和接受D、規(guī)避、保持、控制和偏轉(zhuǎn)26、某大項(xiàng)目包括軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在軟件產(chǎn)品提交前兩天，軟件開發(fā)中心被摧毀了，而且連備份也沒有做。如果項(xiàng)目經(jīng)理事前采取下列哪項(xiàng)措施，可以避免這種情況的發(fā)生？A、識別這一風(fēng)險(xiǎn)，制訂風(fēng)險(xiǎn)降低計(jì)劃B、為軟件開發(fā)的備份位置做一項(xiàng)預(yù)算C、讓他們提前兩天交貨D、建立應(yīng)急計(jì)劃，職能經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任27、在與客戶構(gòu)造了設(shè)計(jì)規(guī)范后，承包商與客戶簽訂了一份FFP（固定總價(jià)合同）。由于承包商資金不足，所以在三個(gè)月后才開始這一項(xiàng)目。承包商應(yīng)該：A、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃B、與客戶談判項(xiàng)目完成里程碑C、為使項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完成，增加資源D、利用管理儲備28、純風(fēng)險(xiǎn)與商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的不同點(diǎn)在于純風(fēng)險(xiǎn)：A、包含了與商業(yè)有關(guān)的盈利或虧損的機(jī)率B、包含了與商業(yè)有關(guān)的虧損的機(jī)率,而不包含盈利的機(jī)率C、在引起商業(yè)負(fù)債的同時(shí)必然引起個(gè)人的損失D、必然引起與純利潤損失有關(guān)的商業(yè)負(fù)債29、對于固定總價(jià)合同，為風(fēng)險(xiǎn)的付費(fèi)：A、是指向承包商支付的實(shí)際費(fèi)用B、是指向承包商支付的成本加固定費(fèi)C、是指承包商投標(biāo)中未透露的應(yīng)急部分D、是指支付的處理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)算費(fèi)用，像風(fēng)險(xiǎn)評估中預(yù)測的一樣30、風(fēng)險(xiǎn)分析可以用靈敏度分析來：A、代替風(fēng)險(xiǎn)量化中的不確定性分析B、估計(jì)管理層的風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度C、估計(jì)一個(gè)項(xiàng)目變量的變動對整個(gè)項(xiàng)目的影響D、A和B項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理之二1、從管理的角度，風(fēng)險(xiǎn)最重要的方面是：A、起因（Causes）B、結(jié)果（Effects）C、暴露額（Exposurevalue）D、發(fā)生概率（Probabilityofoccurrence）2、應(yīng)急計(jì)劃編制（Contingencyplanning）包括：A、規(guī)定如果已識別的風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生應(yīng)該采取得步驟B、為計(jì)劃之外的支出建立管理儲備C、準(zhǔn)備一份獨(dú)立于總體項(xiàng)目計(jì)劃的文件D、確定項(xiàng)目執(zhí)行階段中需要進(jìn)行的必要調(diào)整3、在下面的路徑集中（pathconvergence）的例子中，完成活動1、2、3的機(jī)率都是80％。那么活動4在第6天開始的機(jī)率是多大？A、13％B、51％C、68％D、85％4、下列哪種情況不屬于可保險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)？A、競爭者投入一項(xiàng)比貴公司產(chǎn)品更便宜、功能更多的新產(chǎn)品B、你的一個(gè)分包商的推土機(jī)意外的撞上了小轎車C、一位工人在為項(xiàng)目工作時(shí)受了傷D、項(xiàng)目在結(jié)束時(shí)，沒有如所期望的進(jìn)行5、根據(jù)下列數(shù)據(jù)，項(xiàng)目的預(yù)期值是多少？前景價(jià)值概率邊際的＄600000.25好的＄1000000.50差的＄400000.25

A、－＄90000B、＄75000C、＄100000D、＄120000

6、下列哪項(xiàng)不是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評估的影響因素？A、風(fēng)險(xiǎn)事件（Riskevent）

B、風(fēng)險(xiǎn)概率（Riskprobability）C、得失量（Amountatstake）D、保險(xiǎn)費(fèi)（Insurancepremiums）7、如果一個(gè)項(xiàng)目獲利10萬美元的概率是60％，損失10萬美元的概率是40％，那么項(xiàng)目預(yù)期貨幣價(jià)值是：A、＄100000利潤B、＄60000虧損C、＄20000利潤D、＄40000虧損8、假定估計(jì)范圍臨界點(diǎn)在均值兩側(cè)±3?處，那么下列哪個(gè)范圍的估計(jì)涉及的風(fēng)險(xiǎn)最低？A、30天±5天B、22～30天C、樂觀估計(jì)＝26天，最可能估計(jì)＝30天，悲觀估計(jì)＝33天D、上述選項(xiàng)A與B等同，但都比C的風(fēng)險(xiǎn)低9、下列哪項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)最有可能干擾項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的完成？A、獲得所需的批準(zhǔn)有所拖延B、采購物料的成本有很大增加C、要求增加付款的合同爭端D、預(yù)定的項(xiàng)目后評價(jià)會議的延期10、對非關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該采取什么措施？A、忽略它們，它們還沒有重要到非要在制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃時(shí)加以考慮B、形成文檔并在項(xiàng)目執(zhí)行期間重新檢查C、忽略它們，它們已經(jīng)在你的應(yīng)急計(jì)劃中加以考慮了D、將它們歸檔，以便能將它們轉(zhuǎn)交給客戶11、下列哪項(xiàng)不是風(fēng)險(xiǎn)管理過程的輸入？A、歷史數(shù)據(jù)（Historicaldata）B、吸取的教訓(xùn)（Lessonslearned）C、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）D、項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（Projectstatusreports）12、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，一位團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)了一個(gè)沒有包括在風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中的風(fēng)險(xiǎn)，你應(yīng)該：A、分析這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)B、忽略這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟阋呀?jīng)進(jìn)行了詳細(xì)的分析C、忽略這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)在計(jì)劃編制階段加以識別D、將風(fēng)險(xiǎn)告訴客戶13、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，發(fā)生了一個(gè)沒有包括在風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中的主要問題，你應(yīng)該：A、制訂權(quán)變措施B、召開會議C、告訴客戶D、告訴管理層14、確定風(fēng)險(xiǎn)承受度（Risktolerances）是為了：A、幫助項(xiàng)目組對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序B、幫助項(xiàng)目經(jīng)理估計(jì)項(xiàng)目C、幫助項(xiàng)目組編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃D、幫助管理層了解其他經(jīng)理對項(xiàng)目如何行動15、客戶要求進(jìn)行一個(gè)變更，而這一變更將會加大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。那么你首先要做的一件事情是什么？A、在改變后的成本估計(jì)中包括風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期值B、將這一變更的影響告訴客戶C、與項(xiàng)目隊(duì)伍一起分析這一變更的影響D、改變風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃16、權(quán)變措施（Workarounds）是在風(fēng)險(xiǎn)管理的哪個(gè)階段確定的？A、風(fēng)險(xiǎn)識別（Riskidentification）B、風(fēng)險(xiǎn)量化（Riskquantification）C、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施制訂（Riskresponsedevelopment）D、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對控制（Riskresponsecontrol）17、項(xiàng)目尤其易受風(fēng)險(xiǎn)影響，因?yàn)椋篈、莫菲法則（Murphy’slaw）表明，如果某事可能出錯(cuò)，它就會出錯(cuò)B、各項(xiàng)目在某種程序上都是惟一的C、在項(xiàng)目組這一層次通常難于獲得項(xiàng)目管理工具D、永遠(yuǎn)都不會有足夠的資源可以用來完成工作18、下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的陳述中，哪一項(xiàng)是錯(cuò)誤的？A、集中消除那些產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的因素B、包括對某項(xiàng)目作出不投標(biāo)的決策，因?yàn)檫@種項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)被認(rèn)為是太高了C、在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)接受風(fēng)險(xiǎn)造成的后果D、如果客戶處于對降低風(fēng)險(xiǎn)很有利的地位，將風(fēng)險(xiǎn)留給客戶19、風(fēng)險(xiǎn)管理過程要想有效，應(yīng)當(dāng)：A、主要用在概念形成與收尾階段，在執(zhí)行與計(jì)劃編制階段也有一定程度的使用B、在項(xiàng)目生命周期內(nèi)都加以應(yīng)用，并在系統(tǒng)分解和項(xiàng)目組織的各層次加以應(yīng)用C、集合某些項(xiàng)目干系人來識別風(fēng)險(xiǎn)、制訂降低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略D、重點(diǎn)集中在高級管理層認(rèn)為最關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)上20、管理儲備（Managementreserve）用于：A、項(xiàng)目開始時(shí)識別的風(fēng)險(xiǎn)B、在項(xiàng)目開始時(shí)沒有識別的、但在發(fā)生前知道的風(fēng)險(xiǎn)C、在發(fā)生前無法知道的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼈兪峭獠匡L(fēng)險(xiǎn)D、在發(fā)生前無法知道的任何風(fēng)險(xiǎn)21、在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程中使用決策樹分析的根本好處在于它：A、考慮了決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度B、迫使人們考慮各項(xiàng)結(jié)果的概率C、幫助識別并假定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)情形D、反映了風(fēng)險(xiǎn)是如何連帶發(fā)生的22、下列哪項(xiàng)是外部風(fēng)險(xiǎn)的例子？A、拙劣的人員分配B、錯(cuò)誤的成本估計(jì)C、通貨膨脹D、合同類型23、在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對控制（Riskresponsecontrol）中，糾正措施基本由（）組成。A、執(zhí)行所計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施B、改變進(jìn)度計(jì)劃與成本基準(zhǔn)計(jì)劃

C、更新概率與數(shù)值的估計(jì)D、更新風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃24、識別并管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的最終責(zé)任屬于項(xiàng)目：A、發(fā)起人B、經(jīng)理C、隊(duì)伍D、經(jīng)理與項(xiàng)目發(fā)起人25、如果項(xiàng)目經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)承受度很低的話，那么他被認(rèn)為是：A、風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的（Riskaverse）B、風(fēng)險(xiǎn)忍耐型的（Risktolerant）

C、機(jī)會主義的（Opportunistic）D、有條不紊的（Methodical）項(xiàng)目采購管理之一1、管理收尾與合同收尾之間的區(qū)別是什么？A、產(chǎn)品核實(shí)B、范圍核實(shí)C、采購審計(jì)D、記錄與最后結(jié)果的更新2、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃安排得很緊。對于盡早開始項(xiàng)目，下列哪項(xiàng)是最有用的方法？A、簽署固定總價(jià)合同（FirmFixedcontract）B、為了加快開始時(shí)間，遞送意向書C、為了防止完工時(shí)間拖后而編制應(yīng)急計(jì)劃D、建立時(shí)間約束的進(jìn)度計(jì)劃3、下列哪項(xiàng)術(shù)語描述了雙方某一方未能履行部分或全部合同義務(wù)？A、終止B、部分履行C、違反合同D、放棄合同4、“自制－外購”分析是作為（）的一部分進(jìn)行的。A、詢價(jià)B、采購計(jì)劃編制C、競標(biāo)D、合同管理5、下列哪種合同類型是由目標(biāo)成本（TargetCost）、利潤（Profit）、最高價(jià)（CeilingPrices）、共享比率（SharedRatio）或風(fēng)險(xiǎn)（Risk）組成?A、固定價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)B、時(shí)間和材料C、成本加固定費(fèi)D、固定總價(jià)6、下列哪項(xiàng)不是合同管理的組成內(nèi)容？A、合同獎(jiǎng)勵(lì)B、績效控制C、財(cái)務(wù)控制D、合同收尾7、一位承包商簽署了一份固定金額的正式書面合同，承建一幢辦公大樓。當(dāng)承包商開始實(shí)地工作時(shí)，他發(fā)現(xiàn)實(shí)際用時(shí)與用料都要超過他在投標(biāo)中包括的工時(shí)與材料。承包商告訴客戶，他要么擁有更多資金，要么就拒絕完成項(xiàng)目。承包商可以這么做嗎？A、可以，因?yàn)槌邪虖倪@個(gè)合同賺不到錢，客戶應(yīng)該理解，并且客戶要么再付一部分費(fèi)用，要么就取消合同B、可以，承包商可以宣布合同無效、無用

C、可以，理由是承包商不愿意執(zhí)行

D、可以，但客戶有權(quán)對承包商提出違約訴訟8、“只有我的老板能批準(zhǔn)那個(gè)申請，現(xiàn)在他不在這里。我們?yōu)槭裁床幌染瓦M(jìn)度計(jì)劃達(dá)成一致意見呢？我可以同意這個(gè)進(jìn)度計(jì)劃。”這屬于哪種談判技巧？A、好家伙、壞家伙（Goodguy,badguy）B、拖延（Delay）C、不露面的人（Missingman）D、有限的權(quán)力（Limitedauthority）9、在哪種合同中承包商最關(guān)心成本估算？A、固定價(jià)合同B、成本加獎(jiǎng)勵(lì)合同（CPIF）C、時(shí)間與材料合同（Time&Material）D、CPPF10、關(guān)于成本報(bào)銷合同（costreimbursementcontracts），下列哪項(xiàng)陳述不正確？A、賣方在成本控制中的利益變小B、貨到付款C、買方更加關(guān)心賣方的履約情況D、買方承擔(dān)更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)11、被擔(dān)保人有兩種基本類型。哪種擔(dān)保類型與“適銷性”（merchantability）或“適用性”（fitnessforuse）聯(lián)系在一起？A、明示擔(dān)保（expressed）B、隱含擔(dān)保（implied）C、被擔(dān)保人（guarantee）D、選擇性擔(dān)保（selective）12、在訂合同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)的最終目標(biāo)是什么？A、節(jié)約承包商的成本B、節(jié)約業(yè)主的成本C、增加承包商的利潤D、各方目標(biāo)的調(diào)整13、買方已經(jīng)與賣方談成固定總價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)合同。合同目標(biāo)成本為20萬美元，目標(biāo)利潤為3萬美元，目標(biāo)價(jià)為23萬美元。買方還談成了27萬美元的最高價(jià)與70/30的分成比率。如果賣方完成合同的實(shí)際成本為17萬美元，那么買方付給賣方的利潤是多少？A、＄21000B、＄35000C、＄39000D、＄5100014、一個(gè)承包商受雇承建一個(gè)倉儲貨棚。執(zhí)行成本是1500美元、物料6500美元，再加50％的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)。承包商在130小時(shí)內(nèi)完成了倉儲貨棚，實(shí)際物料成本是6200美元。承包商在完成時(shí)支付了7850美元。這個(gè)項(xiàng)目使用的是哪種合同？A、CPFFB、CPPCC、FPIFD、CPIF15、用具體規(guī)格、公差、特征等來說明買方諸如化學(xué)的或電子的要求并且附帶有工程圖紙的規(guī)范被稱為：A、設(shè)計(jì)規(guī)范（Designspecification）B、職能規(guī)范（Functionalspecification）C、性能規(guī)范（Performancespecification）D、商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（Commercialstandard）16、成本報(bào)銷合同對賣方的不利之處在于這種購買需要：A、按月支付更多的錢B、審計(jì)賣方的成本C、經(jīng)常評價(jià)正在支付的費(fèi)用D、編寫工作的詳細(xì)范圍17、合同獎(jiǎng)勵(lì)條款是用來：A、增加買方成本B、通過增加成本提高項(xiàng)目質(zhì)量C、通過將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到買方來減少賣方的風(fēng)險(xiǎn)D、為調(diào)整買賣雙方的目標(biāo)，提供了一項(xiàng)完善合同的方法18、盡管合同獎(jiǎng)勵(lì)條款會有多種副作用，但其根本目標(biāo)在于：A、降低買方成本B、幫助承包商控制成本C、幫助調(diào)整買方與承包商的目標(biāo)D、通過將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到買方，降低承包商的風(fēng)險(xiǎn)19、有了一份清晰的工作說明，承包商照規(guī)定完成了工作，不過買方對結(jié)果不太滿意。合同被認(rèn)為：A、是不完整的，因?yàn)橘I方不滿意B、是不完整的，因?yàn)橐?guī)范不正確C、是完整的，因?yàn)槌邪毯軡M意D、是完整的，因?yàn)槌邪虧M足了合同的條款和條件20、在下列哪種合同類型下比較容易改變合同范圍？A、固定總價(jià)B、固定總價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)C、成本加成本百分比D、上述都不對21、要求談判技能最高的三種項(xiàng)目情形是：A、第一種情形是，為確保項(xiàng)目所需資源全部到位，與職能經(jīng)理一起合作；第二種情形是評估項(xiàng)目組成員的績效；第三種情形是創(chuàng)佳WBSB、第一種情形是創(chuàng)建WBS；第二種無效是確定主進(jìn)度計(jì)劃；第三種情形是管理項(xiàng)目變更C、第一種情形是利用分包商，第二種情形是制訂項(xiàng)目范圍說明書，第三種情形是在項(xiàng)目走上正軌后管理變更D、第一種情形是獲取高層管理方的支持；第二種情形是與職能經(jīng)理合作，第三種情形是建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)22、在批準(zhǔn)付最后一批合同款之前，賣方必須執(zhí)行的管理任務(wù)是：A、準(zhǔn)備合同完成報(bào)告B、審計(jì)采購過程C、合同記錄更新與歸檔D、付分包合同23、一項(xiàng)在法律上具有約束力的合同不包括下列哪項(xiàng):A、雙方的同意B、認(rèn)可的談判C、需要考慮的事項(xiàng)D、合法性24、合同收尾過程包括：A、客戶滿意度分析與最后付款B、管理收尾與歸檔C、承包商最后付款與吸取的教訓(xùn)

D、產(chǎn)品核實(shí)與管理收尾25、合同收尾與管理收尾的相同點(diǎn)是二者都需要：A、項(xiàng)目經(jīng)理之外的其他人來管理相關(guān)的活動B、審核在執(zhí)行工作的任何時(shí)候沒有發(fā)生錯(cuò)誤C、準(zhǔn)備了WBSD、審核工作是否令人滿意地完成26、項(xiàng)目經(jīng)理在談判中的關(guān)鍵作用是A、保護(hù)買賣雙方的關(guān)系不受破壞B、確保他們自己一方能贏C、確保將風(fēng)險(xiǎn)全部推給對方D、確保他們收到了溝通計(jì)劃27、在成本加固定費(fèi)合同中，固定費(fèi)A、永遠(yuǎn)不會變化B、如果收到變更通知單，就會跟著變動C、很少D、將一直下降28、單方提供的具有法律約束力的文件是：A、意向書B、單價(jià)合同C、采購單D、時(shí)間與材料合同29、賣方正在按成本報(bào)銷合同工作，這時(shí)買方?jīng)Q定擴(kuò)大服務(wù)范圍，變?yōu)楣潭▋r(jià)合同。賣方的選擇包括：A、在成本報(bào)銷合同的基礎(chǔ)上完成最初的工作，然后就增加的工作談判固定價(jià)合同B、完成最初的工作，拒絕增加的工作C、就包括了所有工作的固定總價(jià)合同進(jìn)行談判D、上述都對30、買方與賣方之間存在的法律合同關(guān)系被稱為：A、明顯權(quán)限（apparentauthority）B、合同關(guān)系（contractprivity）C、條款與條件（termsandconditions）D、不可抗力（forcemajeure）項(xiàng)目采購管理之二1、審查規(guī)范的完整性是在下列哪個(gè)周期中執(zhí)行的？A、獎(jiǎng)勵(lì)B、要求C、申請D、詢價(jià)2、下列哪一項(xiàng)是合同收尾的輸入？A、合同文件B、合同文檔C、采購審計(jì)D、正式驗(yàn)收3、在某些情況下，合同終止是指：A、雙方協(xié)議的合同收尾B、發(fā)貨后合同收尾C、以取得成功的績效為標(biāo)志的合同收尾D、收到最后付款的證明4、合同已經(jīng)收尾的正式通知應(yīng)該由（）提供給賣方。A、項(xiàng)目經(jīng)理B、合同管理負(fù)責(zé)人C、項(xiàng)目控制員D、項(xiàng)目發(fā)起人或業(yè)主5、下列哪一項(xiàng)不是向潛在賣主詢價(jià)的采購文件的通用名稱？A、投標(biāo)邀請書B、信息征求書C、報(bào)價(jià)邀請書D、談判邀請書6、在項(xiàng)目采購管中，績效數(shù)據(jù)文件由（）組成。A、工作分解結(jié)構(gòu)B、成本信息C、發(fā)票與付款記錄D、成本、進(jìn)度和質(zhì)量信息7、下列哪項(xiàng)不是合同的基本要素？A、報(bào)價(jià)（Offer）B、接受（Acceptance）C、訂約要因（Consideration）D、價(jià)格結(jié)構(gòu)（Pricingstructure）8、在與客戶構(gòu)造了設(shè)計(jì)規(guī)范后，承包商與客戶簽訂了一份FFP（固定總價(jià)合同）。由于承包商資金不足，所以在三個(gè)月后才開始這一項(xiàng)目。承包商應(yīng)該：A、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃B、與客戶談判項(xiàng)目完成里程碑C、為使項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完成，增加資源D、利用管理儲備9、一旦簽署了，合同就具有法律約束力，除非：A、一方不愿意履行B、一方?jīng)]有能力為其承擔(dān)的工作提供資金

C、它違反了所適用的法律D、有一方宣布其無效10、有了一份清晰的工作說明，承包商照規(guī)定完成了工作，不過買方對結(jié)果不太滿意。合同被認(rèn)為：A、由于買方不滿意，所以是不完整的B、因?yàn)橐?guī)范不正確，所以是不完整的C、因?yàn)槌邪毯軡M意，所以是完整的D、因?yàn)槌邪虧M足了合同的條款和條件，所以是完整的11、下列有關(guān)投標(biāo)文件的陳述，哪項(xiàng)是正確的？A、詳細(xì)定義的投標(biāo)文件可以簡化對回應(yīng)的比較B、投標(biāo)文件必須嚴(yán)格不留余地，不允許考慮賣方的建議C、投標(biāo)文件通常不包括評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)D、A和C12、下列關(guān)于變更控制的哪項(xiàng)陳述是正確的？A、固定價(jià)合同會降低對變更控制的需求B、變更很少給項(xiàng)目帶來真正的利益C、合同應(yīng)該包括處理變更的程序D、更加詳細(xì)的規(guī)范將會消除變更最常見的起因13、成本報(bào)銷合同的例行審計(jì)可以確定合同是否討價(jià)過高。如果合同沒有規(guī)定糾正性措施，買方應(yīng)該：A、繼續(xù)進(jìn)行支付B、終止付款，直到問題解決C、宣布合同無效，并采取法律措施討回公道D、對合同進(jìn)行變更，使審計(jì)次數(shù)增加14、談判的根本目標(biāo)是：A、從另一方獲取最大的利益B、保護(hù)雙方的關(guān)系

C、成為贏家D、預(yù)先確定你的目標(biāo)，并堅(jiān)持目標(biāo)15、投標(biāo)人會議是下列哪項(xiàng)的一部分？A、詢價(jià)計(jì)劃編制B、合同管理C、詢價(jià)D、采購計(jì)劃編制16、合同中必須包括下列哪項(xiàng)內(nèi)容？A、詳細(xì)工作范圍B、訂約要因C、賣方的地址D