1引言改革開放30多年來，我國的中小型企業在市場經濟的大潮中，不斷發展充實，在數量上也不斷攀升，逐漸成為了我國企業群體中的主體,在國民經濟和社會發展中發揮著越來越重要的作用。在我國探求中小型企業發展的實踐中,越來越多的企業主認識到了人力資源管理對中小企業發展的作用，并逐步建立了人力資源管理職能部門和管理系統。然而,中小型企業在人力資源管理的實踐過程中也出現了種種問題，主要體現在程序與實踐上的誤區。歸咎起來，中小型企業沒有建立完備的、規范的、適合本企業的人力資源規劃體系，并使其發揮自身的基礎性作用，是導致出現此種現象的重要原因。因此，設計、實施和建立一整套人力資源規劃體系成為企業人力資源管理的重點工作之一，對中小型企業更好生存和健康發展，有著重要的現實意義。但中小型企業在制定與執行人力資源規劃中，也存在許多的無奈和困惑。下面我們就結合實際來談一談,中小型企業在人力資源規劃中出現的問題，并針對性的提出一些建設性的意見和對策.緒論2.1中小企業的界定《中華人民共和國中小企業促進法》和《中小企業標準暫行規定》，明確了我國中小企業的法律地位，準確的界定了我國中小企業的范圍，具體標準如下：三項指標:職工人數、銷售額、資產總額按照行業：工業、建筑業、零售業、批發、交通運輸等7個行業圖一。我國中小企業標準暫行規定具體內容中小企業標準行業類型職工人數（人)銷售額（億）資產總額（億)備注工業中型300~20000.3~30.4～4同時滿足三項指標下線為中型，其余為小型小型300以下0.3以下0。4以下建筑業中型600~30000。3～30.4~4小型600以下0。3以下0。4以下零售業中型100～5000。1～1。5—小型100以下0。1以下批發業中型100～2000。3~3—小型100以下0.3以下交通運輸業中型500~30000。3~3—小型500以下0。3以下郵政業中型400~10000。3~3—小型400以下0。3以下住宿和餐飲業中型400～8000。3～1.5-小型400以下0。3以下2.2人力資源規劃的概念人力資源規劃（HRP），是指根據企業的發展戰略、目標以及組織內外環境的變化，科學地預測、分析組織的人力資源需求和供給狀況，制定必要的管理政策和措施，以確保組織在需要的時間和職位上獲取所需的人力資源的過程。2.3人力資源規劃的內容人力資源規劃的內容分層次和期限兩個方面。層次規劃分為總體規劃和各項業務規劃.人力資源的總體規劃分為人力資源的數量規劃、人力資源素質規劃、人力資源結構規劃。人力資源業務規劃包括人員補充計劃、人員配置計劃、晉升計劃、培訓與開發計劃、工資激勵計劃、員工關系計劃和退休解聘計劃等內容.人力資源規劃期限是短期（1年)、中期(3～5年）、長期（8～10年）.一般說要與企業總體規模相一致,主要取決于企業環境的確定性、穩定性以及對人力素質的要求。對于中小企來說，主要以短期計劃為主，中長期為輔.2。4中小企業制定人力資源規劃的意義2.4.1實現中小企業人力資源管理職能的保證人力資源規劃是人力資源管理各項職能實現的信息基礎，可以使企業及時預測未來、人力資源的潛在問題，為各種人力資源活動提供準確的信息和依據，從而保證人力資源管理職能在未來變化莫測的環境下，也能有效低進行。2.4.2確保中小企業對人力資源的需求人力資源已經成為在市場經濟條件下，決定企業成敗的關鍵因素，企業為了實現其經營戰略目標,需要在實現經營戰略目標的每個階段都擁有與完成企業經營戰略相適應的人力資源.2.4。3可以節省中小企業的人工成本隨著人力資源價值的不斷被認可和開發,人工成本在總成本中的比重是不斷上升的，而人力資源規劃通過各種措施可以節省人工成本。2.4.4調動中小企業員工的積極性優秀的人力資源規劃可以極大地調動員工的積極性，人力資源規劃通過合理的人員招聘規劃、培訓規劃、可以讓員工找到適合自己的崗位，充分發揮自己的潛能。中小企業人力資源規劃存在的問題3.1中小型企業特有的人力資源管理模式存在缺陷，同類型的企業人力資源規劃缺失。在中小企業的人力資源管理實踐中，人力資源規劃缺失的主要有三種類型：一是處于創立初期的中小企業業務和人員規模小，企業內部分工不明確,企業更關注的是生存的問題，而非發展的問題,制定人力資源規劃對企業來說沒有實質的意義。二是，企業人力資源管理處于雜而無序的管理階段的企業.雖然這些企業的人力資源規劃的很多實際工作是一直在進行的，但不系統。三是，家族式或傳統式中小企業，企業的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業對人力資源管理的要求，也僅僅停留在相關利益群體內部，因此人力資源規劃缺失.3.2對人力資源規劃的認識不足，對其重要性缺乏重視.孟子曰：“凡事預則立，不預則廢”。人力資源規劃是企業戰略管理的重要組成部分，企業的整體發展戰略決定了人力資源規劃的內容,而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定企業的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、薪酬與激勵計劃、勞動關系計劃等提供方向。但是中小企業的老板總是很簡單地認為，人力資源規劃就是缺人招人-上崗培訓-考核發工資，不能從企業戰略高度來思考人力資源規劃管理工作。許多部門主管和直線經理也把人力資源管理部門看作是與業務工作沒有關系的官僚機構,認為人力資源管理的任務增加了管理工作,耽誤了他們的本職工作，而最終未能與之有效配合.3。3企業發展戰略的多變性和模糊性，使制定的人力資源規劃和企業的發展戰略相分離。企業在發展過程中必須具備相應的發展戰略,做決策之際,均以戰略為綱進行延伸執行企業發展.“戰略先行",因此，只有有了明確的戰略,才能更好的使人力資源與企業戰略相融合，企業才能得以生存和發展。然而，中小企業一般缺乏比較明確的發展戰略，尤其是在快速擴張階段,往往涉足不同的業務領域，其中不乏許多新興產業.而這些新興產業在研發、銷售、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，特別是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。在企業實施競爭戰略過程中，遇到人力資源方面的問題都只會用頭痛醫頭，腳痛醫腳的辦法，沒有一個合理的人力資源整體規劃。企業的人力資源管理也不是隨著企業戰略而制定的，而是隨機的調動、補充和辭退,缺乏一個與企業發展戰略相匹配的人力資源規劃。3。4中小型企業缺乏高素質的人力資源管理者和專門人才，導致制定的人力資源規劃，在一定程度上缺乏科學性和專業性。現階段,越來越多的企業主雖然意識到了人力資源的重要性，也都成立了人力資源部門，但是在人力資源部門行使部門職能時，普遍存在了一些問題。主要表現在:第一，整體素質不高,專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠。第二，缺乏系統的職業培訓。第三，許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓,沒有經過正規大公司的熏陶，眼光不高。這些都是有人力資源工作的獨特性所決定的,它對人力資源工作的從業者的要求比較高,比如,個人素質、領悟力、學習能力等.更重要的是企業在制定人力資源規劃時,需要戰略眼光和溝通協調能力.若僅僅靠原理、技術或者數據處理的培訓造就的人力資源工作者所制定的人力資源規劃就缺失科學性和專業性,從而使其可行性也很低。3.5制定的人力資源規劃不能隨環境的變化而快速的調整，缺乏前瞻性、可持續性和動態性。企業的外部環境具有多變性和模糊性,包括政治、法律、技術、文化等一系列因素處于一個動態的變化中，那么企業內部的戰略目標也就需要相應地不斷變化。人力資源規劃作為企業戰略目標的重要一部分，就必須隨之變化.換言之，企業的人力資源規劃并不是一成不變的，它必須適應企業經營管理的需要，保持著一定的彈性。否則,在企業戰略發生轉移時就會出現人力資源僵化、失調,而妨礙企業的發展。雖然企業的戰略會隨環境的變化而不斷做出調整，但是在制定人力資源規劃時，也必須體現出其前瞻性、可持續性和動態性的根本功能。中小企業處于發展階段,企業內外部環境不斷發生著變化,對于此種問題更應該多加注意。3.6人力資源規劃中缺乏溝通與協作具有高可行性的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通,相互協作基礎之上的。企業的整體戰略規劃包括：營銷規劃、生產規劃、技術規劃、財務規劃、人力資源規劃等.因此,中小企業的人力資源規劃需要規劃人員從企業的整體戰略出發，多方面的溝通與協作，調研各部門的人力資源所需狀況，制定出切實可行的人力資源規劃。但在現實了解中，很多中小企業人力資源部人員習慣于，僅憑過往的數據和歷史，便草草地制定出了人力資源規劃。在此種情況下，制定的人力資源規劃難免會缺乏論證和可行性。3.7執行力不足,人力資源規劃的預期目標無法實現。很多中小企業雖然制定了人力資源規劃,但是都很難將其執行下去。其執行不力主要有以下三種情況：一是，由于市場環境的變化無常，企業發展戰略也隨之調整,就會造成人力資源規劃不能適應企業發展戰略的變化要求，而導致制定的人力資源規劃無法執行。二是,由于規劃的制定本身存在缺陷，和企業的實際相脫節，從而使人力資源規劃的可執行性降低。三是,由于制定人力資源規劃的過程中,需要企業決策者、業務部門、人力資源部門之間的密切協作。而實際上，大多數的中小企業的直線部門經理,未充分發揮其應有的人力資源管理職能,業務管理和人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象,很容易造成人力資源規劃工作中，人力資源部門一頭熱，使規劃的輸出打大折扣,可執行性也降低.4．中小型企業人力資源規劃的改進對策4。1加強中小型企業人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃支撐平臺。加強中小企業人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，主要是對中小企業在人力資源管理方面的缺陷進行改變,為人力資源規劃的制定與實施創造良好的環境。中小企業人力資源規劃必須蘊含著，對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是模式的從新構造,這就是人力資源管理變革的過程.在這一變革過程中,因利益的調整和對原有習慣的固守。人力資源管理變革必然會遇到各方面的阻力，這就要求只有實施有效的變革管理，才能為中小企業人力資源規劃，打造完善的支撐平臺.一個完善的人力資源規劃支撐平臺，除了人力資源管理部門相關的職能工作，如工作分析、工作評估、績效管理、招聘配置等外。有些甚至超出了人力資源管理的領域,如企業戰略目標管理體系，企業成本核算等。4。2更新觀念，提高意識,必要時有企業一把手親自抓中小企業的人力資源規劃關系到了企業的人才戰略,關系到企業的未來.它不僅僅是人力資源部門的事,必要時企業的一把手一定要親自抓。只有領導重視的工作，才能更容易落實到實處。另外，企業一把手對企業的發展戰略最清晰，對企業的競爭能力最了解，對企業需要什么樣的人才感觸最深，對留住核心人才最關注。作為一名人力資源管理人員，在努力提升自身專業知識的同時，合理地安排與各部門中高層領導，進行人力資源規劃探討.也可執行相關培訓,增強公司各管理層人員對人力資源管理的理解和掌握。尋求在人力資源規劃中，得到管理層和員工的支持與幫助，也為日后規劃的執行奠定基礎.4.3明確企業發展戰略，實施戰略性的人力資源規劃戰略性的人力資源規劃是打造企業核心競爭力和規范企業的經營管理體制的核心和基礎。實施戰略性的人力資源規劃，首先要明確企業的發展戰略，只有在企業戰略目標清晰的前提下，中小企業的戰略性人力資源規劃的制定和實施才能有的放矢，而不是空中樓閣。基于戰略的人力資源規劃，要求人力資源規劃主體在規劃的程序各個環節中,站在戰略的高度，充分審視中小企業自身的資源條件和組織外部環境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下,制定組織未來人力資源需求清單，以及相應的人力資源供給計劃。系統地把企業人力資源規劃同企業戰略目標聯系起來，其核心工作是人力資源需求預測和供給預測，它們是制定各種戰略計劃、方案的基礎.通過制定并實施完善的戰略性人力資源規劃，促進中小企業愿景和目標的實現。4.4加強隊伍建設，提高人力資源管理者的素質和專業化水平隨著知識經濟的到來，中小企業面臨的環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限，人力資源必須適應企業經營管理的需要。因此，中小企業必須擁有一支業務精、能力強、高素質的，具有前瞻性、方向性和預見性的人力資源管理隊伍.提高人力資源管理者的專業水平，可以把既有人力資源管理實際經驗的，又有人力資源系統理論知識的人才配備到人力資源管理的崗位上來。對人力資源管理人員，進行系統培訓，不斷提高其人力資源管理水平，培養其研究、預測、分析和溝通的管理技能。可以從以下兩個方面進行:第一，實施內部學習培訓，加強部門人員專業性問題的假設與討論，分享彼此的見地與經驗；第二，可以把相關人員放到大型企業人力資源部進行實訓，通過借鑒與學習,為自身企業人力資源管理水平的提高奠定指導性的基礎。4。5制定出具有前瞻性、靈活、多變、動態的人力資源規劃由于組織的發展、戰略目標、所處的外部環境及內部環境都時刻處在發展變化中，所以要建立一套具有前瞻性、靈活多變、動態的人力資源規劃。將過去只靜態地收集信息，來設定相關人事政策，改變為動態的規劃、多樣化的人力資源管理方式,以適應動態市場需求和人才自身發展需求。就是評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上,完善預備性的人力儲備規劃。以至于在企業面臨生產或服務能力擴張時,能夠快速地完備企業所需的核心人員，從而提高企業的快速反應能力。4.6建立一套三維的人力資源規劃模式,加強溝通與協作切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據人力資源管理的特點,需建立一個在決策層、人力資源管理部門和一線經理之間進行科學分工與協作的三維人力資源規劃模式，這將有助于人力資源規劃的制定與實施。它要求決策層負責人力資源戰略規劃的把關，人力資源部門和一線經理要給予協作；人力資源管理部門具體負責人力資源戰略規劃的制定、崗位分析、需求和供給預測、招聘、培訓、薪酬設計、績效考核與激勵及人力資源規劃評價等基礎業務；一線經理配合人力資源管理部門做好崗位分析、人員的面試篩選、崗前技能培訓、嚴格管理和工作評估激勵等輔助工作,形成對人力資源規劃齊抓共管的局面。4。7提高中小企業經營者的管理能力和員工的整體素質,提高人力資源規劃的執行力“成也蕭何，敗也蕭何".企業成敗的關鍵在于企業經營者，經營者個人在企業中大權獨握,決策隨意性很大。其管理能力的高低，在企業發展中有著舉足輕重的特殊作用。因此，提高中小企業經營者自身的各方面素質是非常重要的，一旦管理者自身素質提高了，他所考慮的問題的角度就不是企業目前的利益了，而是企業未來更大的發展.出于對未來的考慮，企業經營者就會自然地重視人力資源規劃。這樣企業在制定和執行人力資源規劃時，就會有一個強大的支撐力量。除此之外,改善中小企業員工素質普遍低的狀況，也能大大促進企業員工對人力資源工作的認可與執行。4.8加強企業的文化建設，營造良好的文化氛圍企業的發展源自核心競爭力，核心競爭力來自技術，技術來自于管理，而管理靠的是企業文化。總結國外企業的成功經驗，凡是能夠長久發展起來的企業都有自己的企業文化。中小企業應該在學習國外優秀企業文化的基礎上,建立自己獨特的，競爭對手難以模仿的企業文化，為企業健康發展注入持久的文化推動力.加強企業文化建設，是中小企業獲得企業競爭優勢的基礎。人力資源規劃和管理需要一個良好的企業文化氛圍和和諧的環境。企業的人力資源規劃中應該充分注意與企業文化的融合與滲透，只有具有符合本企業的人力資源特色，才能保障企業經營的特色和經營戰略的實現，即而使企業的人力資源具有延續性。5．綜述中小企業一定要重視其上面提到的各種問題，針對企業自身的特點和不同的發展進程，細心扎實地做規劃的制定，制定出完善、科學、系統而適合企業自身發展的人力資源規劃。這是企業實現生存和發展戰略最重要、最核心的因素,是中小企業構筑核心競爭力的關鍵。中小型企業處于初步發展的狀態，企業經營者要在明確和重視企業整體發展戰略規劃的同時，又要重視與之相聯系的人力資源規劃。人力資源規劃的制定是關系到企業興旺與否的重要舉措,規定著企業人力資源開發、使用和激勵的大政方針。人力資源在中小企業中所占的比重要大于人力資源在大型企業中的比重，人才的重要性對中小企業的重要性要大于其在大型企業中的作用.中小企業只有制定適宜的選人、用人、育人、激人、留人的人力政策,來保證企業的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中生存和健康發展。參考文獻【1】費英秋，中小企業人力資源管理［m].北京.：經濟管理出社2012。3【2】鄭曉明,人力資源管理導論［m］-三版。北京:機械工業出版社,2011。1【3】方振邦，徐東華,戰略性人力資源管理［m］，北京：中國人民大學出版社，2010【4】趙永樂等，人力資源規劃[m]，北京電子工業出版社，2010。1【5】唐瑞芳，曾玉瑩，中小企業人力資源規劃的問題與對策分析［j］，廣東：現代經濟，2007，6（9):79—81【6】陳雪玲，淺議中小企業人力資源規劃存在的問題與對策[j]，廣西：法制與經濟，2009，(206）:103—104【7】安鴻章，論影響企業人力資源戰略的主要因素[j],經濟與管理研究,2002，（4）：37-39