《管理流程設計與管理流程再造》【課程提綱】第一講流程再造――治理的第三次革命1、通過業務流程再造適應變化和競爭2、流程再造的概念3、流程再造的意義4、流程再造的背景5、流程再造的原則第二講流程再造的前提和條件1、市場變化與內部治理流程分析2、流程再造的組織條件3、治理團體的建設4、職工鼓舞機制的重建5、營造良好的環境條件第三講流程圖的繪制辦法1、擬定科學有效的流程的指導思想2、初步擬定流程3、定流程范疇和參加部門4、繪制流程圖第四講現有流程的診療1、現有流程咨詢題分析2、流程試行3、流程改造4、最后擬定流程第五講流程的再造與推動1、流程再造的難點2、流程再造的設計3、流程再造的推動4、如何幸免失誤第六講流程再造與治理信息化1、運用當代治理手段治理流程2、流程再造與治理信息化的關系3、治理信息化系統的運用【內容摘要】第1講流程再造——治理的第三次革命【本講重點】流程再造（BPR）的概念與產生背景流程再造的意義流程再造的差不多原則在變革的世界中與時俱進。——安達信公司宣言流程再造（BPR）的概念與產生背景1．概念20世紀90年代，美國麻省理工學院邁克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）專家和ＣＳＣ治理顧咨詢公司的董事長詹姆斯·現金皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了治理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即對公司的業務流程進行全然性的再探索和完全性的再設計，從而使公司在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。如果進一步擴大公司流程再造的概念，就不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為核心的傳統公司改造成以流程為核心的新型公司。規范化公司一定要有專門規矩的治理原則，大伙兒都要執行原則。治理規則最重要確實實是它的流程，流程表達公司的工作程序，流程被規范化后來，在一段時刻內是固定不變的。流程再造的意義◆通過對公司原有業務流程的重新塑造，涉及進行對應的資源構造調節和人力資源構造調節，提高公司整體競爭力。◆公司將由以職能為中心的傳統形狀轉變為以流程為中心的新型流程向導型公司，實現公司經營方式和治理方式的全然轉變。【案例1】如果做一種手術需要四個小時，流程再造專家通過調查發現，其中一種小時用于病人的麻醉，相稱于在手術室白白白費了一種小時的時刻。由于手術室有專門多專門昂貴的設備，一種小時的折舊費可能確實是幾百美元；并且麻醉期間并不需要無菌，完全能夠在手術室旁邊設一種麻醉室，如此一來，手術室占用的時刻從四個小時縮短為三個小時。原先每天能夠做四個手術占用十六個小時，現在能夠完畢五個手術。如果一次手術收費5－000元，那么現在一天就能夠多收入5－000元。【案例2】福特公司專門多配件是由某些小公司制造的，因此公司就設立了一種擁有500名職工的貨款支付處。后來福特公司發現，日本馬自達汽車制造公司的一種分公司也有如此一種貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司專門驚奇，派人去考察。通過調研，發現是由于馬自達的信息治理自動化程度專門高的緣故。因此福特公司強化了自動化治理，把職工人數從500人縮減到125人，節省了一大筆資金。2．流程再造的背景現在公司面臨的“三Ｃ”挑戰（由于顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭差不多上Ｃ，因此我們叫做“三Ｃ”挑戰）：◆來自顧客的挑戰。顧客越來越精明，規定也越來越高，他們需要個性化的服務，因此規定公司研發個性化的產品，滿足不同層次的客戶需求。◆來自競爭的挑戰。中國加入ＷＴＯ給公司帶來專門嚴肅的挑戰。公司要不停地圍繞減少成本和提高經濟效益與同行公司進行競爭。◆來自變化的挑戰。世界經濟形勢和競爭規則持續變化，科技高速進展，公司要及時調節進展戰略，增強競爭優勢。3.目的◆提高運行效率。例如原先的流程需要10天才干完畢，在對中間某個環節做出某些調節和改革后，7天就能夠完畢流程了。◆提高經濟效益。例如通過改造后，原先500元的成本現在只需要300元就足夠了。流程再造的差不多原則◆以顧客為中心。顧客的青睞是公司的財福。只有最大程度地滿足顧客，才干贏得市場。◆以價值為導向。流程再造的最后目的是提高經濟運行效率。◆以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團體共同努力進行整合的成果，因此要堅持以人為本的團體式治理。【自檢】有關流程再造的探索：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（1）你的公司是以職能為核心的傳統公司嗎？是□否□（2）簡述你的公司來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰。（3）你現在能想到你的公司有哪些地點需要并有可能進行改造嗎？【本講小結】流程設計的基礎是公司進展戰略、組織構造設計、職能的分解、崗位設立、崗位描述。流程再造的意義確實是公司對原有的業務流程進行重新塑造，涉及對某些資源重新進行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統治理轉變成以流程為中心的新型治理，提高經營效率和效益。對價值鏈改造的核心事實上是流程改造。由于價值鏈除擁有主導流程外，尚有某些輔助流程，這些流程都需要重新進行整合。實施價值鏈治理的目的也是提高運行效率。業務流程是為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講流程再造的前提和條件【本講重點】流程再造的組織條件治理團體的建設職工鼓舞機制的重建組織進展的時期性危機較高的盼望是任何狀況成功的核心。——薩姆·沃爾頓（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯營商店的創始人）流程再造的組織條件組織上含有一定條件才干進行流程再造。組織條件是指組織構造的設計要以顧客為中心、以流程為導向，建立面對流程的組織構造、人員構造和崗位構造。【舉例】房地產公司的工作流程是：買地——策劃——規劃——設計——施工——銷售——物業治理，因此它的部門的設立是：規劃部——設計部——工程部——銷售部——物業部——售后服務部。組織構造面對流程，建立面對流程的業務組織基礎，這是流程再造的條件。圖2－1房地產公司業務流程與組織構造示意圖【自檢】職能式治理和流程式治理有什么區不？請你在認為對的的選項后“□”內劃“√”。組織結與否正）職能式組織構造層比較多？比較少？（2）治理幅度比較寬？□比較窄？□（3）流程式組織構造層次比較多？□比較少？□（4）治理幅度比較寬？比較寬？□比較窄？□關注焦點職能式治理關注的流程式治理關注的業務機制與否對的職能式治理形成局部優化？□全部優化？□流程式治理形成局部優化？□全部優化？□治理團體的建設堅持以人為本的團體式治理。公司從領導到職工，形成專門穩固的治理團體，團體的信仰是以人為本，而不是以現金為本或以物為本。如果治理團體的差不多素養不高，就不含有流程再造的基礎。通過目的治理，職工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是公司再造的最高境域，也是堅持團體式治理的精髓所在，含有這種思想境域，才含有了流程再造的基礎。流程再造必須建立以人為本的治理團體。職工鼓舞機制的重建◆優化薪酬與福利。增加職工的工資、生活福利、保險，發放獎金，獎勵住房、生活用品。◆制造學習與晉升機會。培訓不僅能提高職工的技術業務水平，更能激發職工學習與進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司治理層最重要的工作之一，讓有能力的人在適宜的崗位發揮最大的作用是提高工作效率的核心。◆提供優越的工作環境（硬環境、軟環境和人文環境）。良好的工作環境能有效地提高工作效率，公司專門的組織文化能使職工融入到公司中去，真正成為公司的一份子。◆建立職工股權收益機制。高級治理人員的股份期權制和同樣職工持股制度，能夠最大程度的刺激職工的工作熱情。◆建立職工參加治理、提出合理化建議的制度。提高職工主人翁參加意識。◆建立合理的獎懲制度。對優秀職工的勞動態度和奉獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發榮譽證書、在公司內外媒體上的宣傳報導和評比星級標兵等；對犯有過失、錯誤，給公司造成經濟缺失和敗壞公司名譽的職工，予以警告、經濟處分、降職、降級、罷職、留用觀看、辭退、開除等處分。組織進展的時期性危機在公司的進展過程中，總存在著某些危機。進行流程再造確實是要為公司的職工建立一種危機感，使他們感受到有專門大的壓力，必須持續進行治理變革，才干不被不的公司擊垮。表2－1組織進展的時期性危機表第一時期——領導權的危第一種時期公司剛剛建立，只有幾個職工。那個時候，哪個人制造力強，就在那個小的治理團體里起到重要作用，這幾個人競爭領導權形成危機第二時期——自主權的危第二個時期公司有了進展，團體相對穩固。部門經理、分公司經理或地區經想辦法能夠獲得自主權，爭奪集權跟分權之間的關系，這時候要緊是自主權危機第三時期——操縱權的危如果公司再進展大一點，高層領導就要對公司進行全方面操縱，顯現操縱權的機第四時期——官氣的危公司進展到一定程度，公司就會老化，領導官氣十足，這時候，形成一種官危機第五時期——其它危◆競爭對手給你帶來的危機。◆市場規則變化帶來的危機。1．建立危機感◆意義建立危機感是流程再造的前提條件。讓職工感受到，我有危險，我所在的公司有危險。職工就有責任感，主動規定持續進行變革，關心公司渡過難關，如此的公司此后一定會成為好公司。如果職工沒有危機感，公司是專門危險的。有的職工對公司不關心，老總發現金就干，不發現金就走。如果70%的職工有這種思想，那那個公司想要建設好是專門困難的。◆如何建立危機感■凝視經營環境涉及外部環境和內部環境，找出危機所在。■在公布場合向職工表述這種危機，向職工灌輸危機意識。■做出行為傳遞危機信息——象征性行為，例如由于經營形勢不行，給職工發80%的工資。如此建立危機感，使職工意識到要努力。2．每三年修訂一次公司長久進展戰略規劃隨著市場變化，持續修改長久進展戰略規劃。同樣公司需編制三年到五年的戰略進展規劃；而高新技術公司要編制三年的戰略進展規劃，由于行業環境變化專門快。制訂的進展規劃每年都應當重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。3．公司文化建設流程再造的另一種前提條件是規定有專門好的公司文化，或者稱為公司的人文環境。◆公司的價值觀。公司要建立一種良好的價值觀，規定從高層領導到基層職工，對價值觀有著共同的認識。◆魅力型的領導。公司要有魅力型的領導。例如早上上班，領導來得比誰都早，并主動做某些預備工作，職工一看領導早都來了，絕對不敢遲到。◆樹立以職工為核心的團體治理思想。要建立以人為本的思想治理團體。◆建立職工間的溝通體系。要建立職工與職工之間、上級與下級之間的溝通體系。◆建立一種良好的工作氛圍。◆制訂職工的行為規范。【自檢】選擇并鑒定你的公司與否急需進行流程再造，在□中用“√”選出真實處境。織條公司內部有穩固的領導團體，重視以人為本觀念現有的職工鼓舞機制能夠有效地調動職工的作熱情職工情愿主動為公司進展出策劃策，有較強任感組織進展到哪個時期的危機領導權的危自主權的危操縱權的危官氣的危其它危公司職工能夠切實感受到危機感，產生較強任感你對公司內部的文化氛圍和工作環境中意嗎【本講小結】這一講要緊介紹流程再造的前提和基礎，流程再造所需要的組織條件，治理團體的建設，有關職工的鼓舞機制，良好的人文環境，建立職工危機感，經常研究和修訂公司進展規劃，建立良好的公司文化。治理流程再造的概念擴展到整個公司的再造，因此治理流程