第4章新經濟對人力資源管理的挑戰

HumanResourceManagement本章學習目標新經濟的特征新經濟特征在企業層次上的表現內涵新經濟時代企業管理特殊模式新經濟對人力資源管理人力資源管理的新挑戰人力資源管理的對策及其角色的再定位人力資源管理的發展趨勢HumanResourceManagement第4章新經濟對人力資源管理的挑戰4.1新經濟時代的組織與員工

新經濟國外：根據新經濟的起源地美國多年來的經濟變化，可以將新經濟理解為，是建立在高新技術和網絡經濟之上的一種經濟。新經濟追求的是知識創新，創新則成為新經濟的核心，而網絡在經濟空間的大量使用，則是新經濟的最重要標志。新經濟的實質是以現代化高新技術產業為主要動力的新發展模式。國內：我國經濟界一般把新經濟定義為以高科技、信息、網絡、知識為重要構成部分和主要增長動力的經濟，或者定義為在經濟全球化背景下，信息技術革命及由信息技術革命帶動的，以高新技術為龍頭的經濟。HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰新經濟含義與特征4.1新經濟時代的組織與員工

新經濟的特征信息化。這是指信息技術（IT）的應用，特別是現代信息通訊技術（ICT）的飛速進步和發展，以及它們逐步改造傳統產業的過程。知識化。這是指那些難以編碼的知識在價值創造活動中核心地位的凸現。人本化。意指社會經濟活動的價值創造是以顧客或利益相關者的價值最大化為動力。全球化。資源配置的范圍越來越全球化。HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰新經濟含義與特征信息化知識化人本化全球化4.1新經濟時代的組織與員工

1.網絡組織：網絡組織結構徹底改變了原來自上而下的縱向信息傳遞方式，大大加強了橫向聯系，使組織具有彈性和靈活性，這種組織機構改變了員工的工作方式。2.三葉草組織：三葉草組織指的是不同工種的員工組成的新聯合體。它由三個較大差異的群體組成，三葉草組織的第一片葉子代表核心工作人員，它由資深專家、技術人員和管理人員組成。他們擁有學識和關鍵的技術，但價格昂貴、數量較少。第二片葉子是承包者，組織所有不重要的工作、其他人能干的工作往往被外包給能做得出特色的和成本更低的人。第三片葉子是靈活性的勞動力，即兼職工和臨時工。三葉草組織最大的葉子是專家系統，次之是人員流動系統，最小的是連接前兩個系統的外包系統，三葉草組織由于三個部門各自專注于本身的核心領域而使組織更有效率。HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰新經濟時代企業的組織模式4.1新經濟時代的組織與員工

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第4章新經濟對人力資源管理的挑戰新經濟時代企業的組織模式4.1新經濟時代的組織與員工

從另一個角度分析，企業更注重3I：智慧(Intelligence)、信息(Information)和思想(Ideas)。也就是說，組織更關注那些知識起關鍵作用的領域，奉行效率的新公式Av=I3(這里，Av表示增加的價值——AddedValue，這種價值可以是現金或者財富的其他形式）。在三葉草組織中，管理和領導更為復雜，但要在未來競爭激烈的新經濟社會立足，這種組織形式越來越成為必要。HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰新經濟時代企業的組織模式4.1新經濟時代的組織與員工

三葉草組織體現了新經濟時代的“二八”原則和知識資本價值的上升

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第4章新經濟對人力資源管理的挑戰新經濟時代企業的組織模式4.1新經濟時代的組織與員工

3.組織聯盟：組織聯盟是指不同的單位在統一的組織協定下結成同盟，它試圖使組織變得很大，但成員依然保持很少，這樣可以把自治和聯合結合起來。4.流程導向組織：流程導向組織是基于信息吸納循環系統(BPR)的實現設計的。它是由一系列關鍵流程、輔助流程以及他們的各子流程有機互動地組合在一起的流程網絡，用流程圖形式而不是傳統的組織結構形式來描述組織HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰新經濟時代企業的組織模式4.1新經濟時代的組織與員工

信息吸納循環系統

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第4章新經濟對人力資源管理的挑戰新經濟時代企業的組織模式4.1新經濟時代的組織與員工

1．核心功能與物產的分離工業企業離不開物產，而物產的剛性，是信息流動的最大障礙。2．網絡化的水平式管理傳統公司是金字塔式垂直管理的，而現代公司是網絡化水平管理的。3．信息流支配物流虛擬企業只有建立在信息技術進步的基礎上，才能實現項目操作的運作。HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰新經濟時代企業管理特殊模式4.1新經濟與人力資源管理虛擬企業－－－－把不同地區的現有資源迅速組合成為一種沒有圍墻、超越空間約束的企業模式。依靠網絡手段的聯系來實現統一指揮的經營實體，各成員企業在充分信任和相互合作的基礎上，以市場為導向，發揮各自的核心優勢，共享技術，分擔費用，迅速將共同開發與制造的產品推向市場，從而實現利潤大化。一旦市場機遇不復存在，該虛擬公司也就自行解體。只有這樣，它們才能比競爭對手學習得更快，從而使企業能夠迅速對環境變化、競爭、消費者需求做出有效的反應。HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰新經濟產生了虛擬企業4.1新經濟與人力資源管理1．對協調管理的挑戰虛擬企業的知識管理更強調對人力資源和知識的開發與利用，更強調全員以知識為核心來參與企業的戰略，從而促進人力資源、信息、知識和經營過程的緊密結合。2．對激勵管理的挑戰虛擬企業是以自治（充分授權）、分布式的團隊工作取代金字塔式的階梯層次管理機構，它的管理是建立在人們參與知識共享的激勵機制基礎上，目的在于激發人的創造力和智力，培養和實現集體的創造力。HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰人力資源管理的新挑戰4.1新經濟與人力資源管理3．對跨文化管理的挑戰我們知道，一般的企業是基于一個固定形式的組織在內部來進行單一的企業文化管理，而虛擬企業無法實施單一的文化管理。4．對員工職業生涯的挑戰在虛擬企業中，由于組織的扁平化，傳統意義上的職業生涯（組織的金字塔結構和在等級階梯上向上流動）已經受到了很大的限制。HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰人力資源管理的新挑戰4.1新經濟與人力資源管理5．對人力資源管理基本業務的挑戰（1）勞動報酬管理的虛擬化（2）招聘工作的虛擬化（3）用工形式出現部分虛擬化（4）培訓工作的虛擬化HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰人力資源管理的新挑戰4.1新經濟與人力資源管理1．企業要更加重視制度創新和觀念創新2．重組人力資源流程，加強公司核心競爭力3．重視培訓開發，成為“學習型”組織4．切實推進第四代時間管理5．有效運用雙滿意理論，實現企業的最終目標（1）全面推進工作生活品質（QWL）管理（2）推行工作再設計，激發員工工作熱情（3）制定公平的報酬的制度、建立融洽的人際關系，及時解決人際沖突、塑造適宜的組織文化等HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰人力資源管理的對策及其角色的再定位4.1新經濟與人力資源管理6．突出以人為本的柔性管理7．強調上下、左右的相互信任8．引導各成員企業的自覺協調9．加強企業文化管理10．人力資源管理專營機構的社會地位HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰人力資源管理的對策及其角色的再定位4.1新經濟與人力資源管理1．突顯人力資源管理的戰略地位。人力資源是企業的核心競爭力，人力資源投資是最有效的投資。2．向全球化、跨文化管理方向發展。3．向市場導向的人力資源管理模式轉變。4．向人力資源外包方向發展（例如，向會計公司租用會計）。5．由戰術管理向戰略管理發展（例如，由人員的優化配置轉向其能力的開發與培訓）。6．職業指導將進入管理上層（例如，對高管人員的心理輔導、溝通指導等）。7．向產業化方向轉變（例如，獵頭公司、職業指導中心）。8．人力資本的家庭和個人投資漸成時尚。HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰人力資源管理的發展趨勢本章小結

新經濟是以高科技、信息、網絡、知識為重要構成部分和主要增長動力的經濟，或者是在經濟全球化背景下，信息技術革命及由信息技術革命帶動的，以高新技術為龍頭的經濟。新經濟具有信息化、知識化、人本化、全球化等四種時代特征，這四種特征有著一種內在的循環屬性。信息化、知識化推動著人本化的形成，而人本化又向全球化方向發展，全球化則反過來加速信息化和知識化的形成，因為全球化加速了知識的傳播過程，同時也就是知識價值不斷實現的過程，以及不斷發展新知識，從而知識化的過程。新經濟的四種時代特征具體到企業層次上，對企業管理、組織結構、文化等產生了巨大的沖擊。同時也提出更高的要求。新經濟時代的企業組織模式主要有：網絡組織、三葉草組織、組織聯盟、流程導向組織等四種，并分別具有不同的特征。同時對新經濟時代的企業管理提出核心功能與物產的分離、網絡化的水平式管理、信息流支配物流等三種特殊管理模式。新經濟產生了虛擬企業，虛擬企業憑著它迥然不同于傳統企業的特征，對傳統的人力資源管理提出了新的挑戰。面對挑戰要求人力資源管理角色必須再定位，并提出相應的對策。復習與思考

1.新經濟、虛擬企業的定義和特點。2.新經濟時代，為什么人力資源管理會更趨復雜?請結合你個人的體會，談談面對這種復雜性有哪些對策?3.虛擬企業與傳統企業的主要區別有哪些?4．新經濟對人力資源管理提出哪些挑戰？應如何應對？5.你認為人力資源管理的發展趨勢如何?你的依據是什么?4.1新經濟與人力資源管理案例

構筑人才高地新經濟出現、新世紀到來，世界國民財富的結構已由人力資本、物力資本和土地資本組成，且人力資本占到60%以上，因此社會發展一個突出的變化是由物力開發利用轉到人力的開發。上海在全國率先提出了“人才高地”的概念。高地應有：人才分布的高密度、人才素質的高水準、人才結構的高對應、人才流動的高效率、人才產出的高效益，五高合一，這不是統計學的概念，這應該是一個哲學上的概念，人才高地應該是優秀青年向往的地方，集聚的地方。有兩個例子，一是深圳與上海比，深圳最近20年里，人才總量增加了100多倍，到現在是45000人，而且都是青年人才。可以說深圳是人才高地。二是英國和美國比，英國不是人才高地，雖然英國是世界上獲得諾貝爾獎人口比例最高的，但他們的經濟一直上不去，主要也是因為英國的人事制度僵化。據統計，美國現在聚集了世界1/2的研究生，1/3的本科生，1/4的科技人員，他們就是這么厲害，教育非常發達，聚集了這么多人才，美國堪稱人才高地。構筑人才高地,我們應采取哪些措施？

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第4章新經濟對人力資源管理的挑戰人力資源管理的新挑戰案例分析坐落于紐約市中心的大通曼哈頓銀行是一個培養和選拔職業商業銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓方面的一些做法值得我們重視。大通曼哈頓銀行重視培訓、重視人才的主要表現形式是在對教育費用的重金投入上。因為這是一種投資，可以帶來長期穩定的巨大收益。對這一點，幾乎所有的美國商業銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。他們平均每年對教育經費的支付就達5000萬美元。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒有學位的可直接申請入學，由銀行提供全部費用。重金的投入加快了人才培養的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內部素質的提高。銀行內部素質的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業發展，才能更快地適應國際金融市場并得以發展。大通曼哈頓銀行設置專門培訓機構和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1－5個培訓處都有足夠的人員抓培訓工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓部門是由83個有經驗的培訓管理人員組成。他們的主要任務，一是為領導提供員工教育的有關信息。（如本年度培養的具體人員和對其培訓的基本項目，及其培訓的結果），他們尤為重視對學員心理素質的培訓，每個學員都要在培訓部門所設的各種各樣的困境中，戰勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負責組織銀行領導與員工之間的信息交流。培訓部定期讓員工與銀行領導會面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領導。這樣直接地溝通了員工與領導之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對日后工作的發展起了很重要的作用；三是根據銀行領導或董事會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓計劃；四是組織落實各種培訓工作。如他們的職工教育技能培訓可分月進行，趣味性的培訓每周二次。這種培訓機構完成了銀行的各種培訓計劃。HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰“大通曼哈頓”的智力投資案例分析認真執行年度培訓計劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓計劃，并做到切實可行。如某員工在自我培訓計劃中這樣寫道：1月—2月，對銀行內部的基本環境和結構做一次調查；2月—3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統的總結；3月—7月，主要對自己不足之處加以改善；7月—12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓計劃，是在員工提出的新一年培訓計劃基礎上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業務等；然后，交員工所在部門審核并報上級部門；最后，由培訓主管部門匯總、實施。大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合。使用這種辦法極大地調動了員工主動參加培訓的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次。其中是否參加培訓是重要一欄，這欄的好壞關系到將來提資晉職的機會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。大通曼哈頓銀行還把培訓與獎懲政策結合起來。在銀行規定表上有這么一條：“凡無正當理由巴多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”，以此來推動全體員工參加培訓的積極性。培訓工作需領導身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領導來說已經是極為普通的事情。大通曼哈頓銀行員工培訓的成效與領導帶頭參加培訓是分不開的。大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經常對他們進行快速培訓；有時還要到有關大學專門培訓。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓銀行領導等各級官員，銀行教育工作主管曾把培訓工作的主攻方向放在銀行領導上。HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰“大通曼哈頓”的智力投資案例分析銀行為使基層工作人員迅速掌握計算機知識及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓班，為了使員工都能寫出簡明、準確、有用的報告及信件，銀行還專門舉辦寫作技能培訓班，在寫作技能培訓班中，有些學員經過一段時間培訓后，便能寫出一篇文路清晰、語言準確和思想健康的好文章。這說明職工素質的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動的廣告技巧。記得一個哲人說過，壓力會使強者振奮，會使弱者消沉。大通曼哈頓銀行的員工和領導無疑是屬于前者。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲戶的信任。壓力也使他們的培訓工作取得了突破。他們在干部教育上側重經營能力的培訓也是出于一種壓力。大通曼哈頓銀行要求技術性較強的工作崗位人員要具備大學以上學歷。為此，有些員工積極申請參加學歷或學位培訓。銀行負責支付全部費用，學習人員的工資照發；但規定，只能業余時間學習。建立這種“資助自我開發”制度，企業自然增加了部分開支，但從長遠看至少有兩大好處：一是公司規模擴大時職工可以內部流動，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進行技術調整時下崗職工可以增加謀職機會。銀行要求職工加強道德修養，鼓勵職工在離開銀行后繼續成為對社會有益的人，并把類似的培訓看作是企業對社會的一種回饋，這些經驗受到了有關組織的重視。科技的更新，經濟部門的不斷調整，傳統企業經營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經營方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動。有條件的企業為社會分擔一部分職工再就業的預先培訓，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一。HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰“大通曼哈頓”的智力投資案例分析大通曼哈頓銀行的分支機構遍布世界各地，員工有8萬多人。去年，他們把在國外招來的新雇員調回國內進行2年崗前培訓，并在會計、信貸等四個主要業務部實習半年，然后再派到其所在國家工作。這種做法受到銀行領導的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。一個企業不能固步自封，必須學習他人的長處。吸收外國的新知識更為重要。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分支機構考察。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見”這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時間，獲得寶貴經驗，自然而然就產生了國際性構想。職工有這樣的構想，對企業將大有裨益。除此之外，本部每年又選派業績較好的七八個分支機構的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習兩個月，這個制度也廣受員工好評。銀行業務最初是在荷蘭，但經過數百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。美國銀行界的繁榮與進一步向使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養國際性的從業人員。每隔一兩年，銀行便派幾名員工去日本實習。雖然志愿前往日本實習的員工很多，但銀行培訓部決不會批準一人獨行，必須夫妻同行。銀行培訓部的理由是夫妻同行，一起學日文，以后回國內夫妻經常以日語交談，那么所學的就不會忘記，反之只有丈夫一人學會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費了。銀行進一步的計劃是在荷蘭以及世界各地普遍進行實際交流，這樣一來可派員工到世界各地趁機學習一下法語、德語、西班牙語，那么無論哪一國的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務。HumanResourceManagement

第4章新經濟對人力資源管理的挑戰“大通曼哈頓”的智力投資案例分析趣味性數學是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現代化新型高科技產物，他們把枯燥無