經營決策建模與應用財務管理部2015年5月14日目錄1-引言2-經營決策的影響因素3-技術型決策與建模4-本量利分析模型5-本量利模型的應用一、引言Q:你是否經歷過決策、參與過決策過程？二、經營決策的影響因素技術性決策：技術標準

管理性決策:決策權配置業績評價獎酬機制決策心理影響：管理錯覺舍夫林管理的重心在經營，經營的重心在決策增加收入降低成本規避風險超出預期三、技術型決策與建模決策類別舉例技術標準投資決策設備更新NPV>0融資決策債務融資、股權融資、混合融資融資成本<ROI經營決策

經濟訂貨量年采購成本與存儲成本總額最小生產品種決策貢獻毛利>0保本點決策實際銷量>保本量模型讓我們聚焦于真正重要的部分，簡化情況的復雜度，模型是積極思考過程的結果在這之前我們要界定輸入和輸出的邏輯（1）公司年產30萬噸產品（MCP10萬噸、DCP20萬噸），其中5萬噸DCP按等磷等價2163元/噸虧本銷售，余者按市場價格銷售（2）公司年產25萬噸產品（MCP10萬噸、DCP15萬噸），全部按市場價格銷售四、本量利分析模型問題：比較下列兩個方案哪種方案利潤貢獻較大，兩者差異大致為多少？無論產量多少，固定成本總是不變的（理論上），即使裝置不生產，產量為0，固定成本也要發生，也會帶來虧損在成本中，不隨產量而變化的成本叫固定成本，如下圖：四、①固定成本概念在成本中，隨產量而變化的成本叫變動成本，如下圖：四、②變動成本概念四、③銷售收入

將上面三幅圖組合起來分析，也就是量本利分析，就得到盈虧平衡圖。常規的平衡圖如下所示：

圖中，保本點也叫盈虧平衡點。紅色雙箭頭與保本點所構成的三角區域是虧損區。綠色雙箭頭與保本點所構成的三角區域是是盈利區。不同的企業平衡圖有所不同四、④盈虧平衡

這樣的企業不管多少產量，始終是處于虧損區域。總成本線與總收入線始終平行，甚至差距越來越大，總收入線與總成本線始終不能相交形成盈虧平衡點。象這種企業只有兩個辦法，一是采用管理和技術進步的辦法，盡可能降低成本與總收入線相交，形成盈虧平衡點；二是即使虧損成定局，也要想法降低成本，使虧損盡可能的小，讓上圖中的總成本線盡量向下移，從而為今后可能的發展轉機贏得喘息時間，先保證生存下來

對于這類企業，降低成本是悠關生死存亡的事情，意義更大四、⑤不同的盈虧平衡點如果說一噸化肥銷售價格是2200元，變動成本是1200元，固定成本是800元，則每噸利潤是200元。正確嗎？正確，因為我們財務會計都是這樣做帳，并這樣分析的。但這是違背市場規律的，因為從第一噸產品到最后一噸產品的利潤都不是這樣實現的

事實上單位產品銷售收入由三部分組成：銷售收入＝變動成本+固定成本+毛利潤有一種分析方法把固定成本和毛利潤歸為一類，引入邊際貢獻的概念，把固定成本和利潤視為一個整體。實際上企業的運營過程總是先把固定成本消除，然后才會產生利潤，就象下圖所示的“沙箱”一樣錢是怎么賺來的？實際上產品從一開始是完全沒有利潤的，邊際貢獻都只是在填充固定成本這個“沙箱”，只有達到盈虧平衡點后，邊際利潤才從固定成本的“沙箱”溢流出來，填充到利潤這個沙箱，這就是賺錢的過程沙箱模型非常有意思的是從一開始利潤是為0的，當達到盈虧平衡點后，利潤的增長不是以每噸200元的速度增長，而是以固定成本+利潤＝800+200＝1000元的速度增長，也就是說毛利變成凈利。這是非常重要的一個概念，當產量超過保本點后，利潤將會爆發式增長，因此，第一萬噸產量和最后一萬噸產量的經濟意義完全不同。這就是生產裝置要滿負荷運行的原因。通過加強管理和技改，在確保裝置安全運行的前提下，對超產的渴望、甚至瘋狂的追求，這是正常也是合理的。營業利潤=銷售收入-銷售成本=銷售收入-(固定成本+變動成本)=（

銷售收入-變動成本）-固定成本=邊際貢獻-固定成本=（售價–單位變動成本）*銷量-固定成本停產條件:邊際貢獻<0虧損Vs停產條件（虧損不一定要停產）邊際貢獻與停車條件1、本量利分析模型

三環中化美盛經營模型

中化云龍硫酸外購測算

中化云龍磷酸外賣測算2、模型的數據引用中化云龍工程吊車費專項分析3、模型結果的分析