案例分析供應科長的難題藍色夢幻食品公司基本情況主導產品是保健餅干；產品才推出幾年，但銷售額卻增長迅速；1998年公司制定了“保6爭1”的目標，即銷售額在1998年要達到6千萬元，力爭達到1個億；物資供應一科劉科長；供應一科是專門負責公司包裝物資采購的部門，包裝物資主要是包裝箱、包裝盒內墊片及塑料紙，其中包裝盒的外層貼紙是從韓國進口的。經濟訂貨批量（EOQ）模型劉科長在1997年曾試圖用經濟訂貨批量（EOQ）模型來控制庫存量；由于產品銷量波動幅度大，難以預測，包裝物資的年需求量也就難以預測，而且可以肯定，其波動幅度也會很大；1997年10月劉科長按此模型確定訂貨批量后，不久就發生了缺貨，因影響了生產而受到公司領導的批評。MRP（物料需求計劃）1997年底，劉科長了解到MRP（物料需求計劃），認識到MRP能降低庫存量；MRP要求生產計劃可靠，但藍色夢幻公司的產品銷售計劃變動很大，所以生產計劃可以說是月月要變，而且變動幅度很大；劉科長發現，MRP中實際上也存在一個訂貨批量的計算問題；雖然MRP有關資料中提出了多種批量的計算方法，但劉科長認為這些方法的實質似乎也未離開“經濟訂貨批量”模型的思想。1998年2月銷售量出現下降原來為了應付銷售量迅速增長而訂購的大量物資陸續到貨，一時間，公司倉庫的庫存量大增；劉科長又忙著與供應商協商推遲或取消訂單；存在一個很大的成本節約機會，那就是由于東南亞金融危機，導致韓元大幅貶值，貶值幅度高達50％之多。由于韓元貶值，韓國進口紙的價格大跌。準時生產制（JIT）按準時生產制，公司庫存應盡可能減少，庫存量為零是最終的目標；如果能把庫存降下來，劉科長粗算了一下，僅庫存費一年就可節約幾十萬元；不過劉科長特別擔心若實行準時生產制，肯定會發生缺貨，那時所造成的影響生產的損失恐怕會遠遠超過庫存的節約金額；劉科長覺得“準時生產制”離他自己還很遙遠，眼下他所要做的是如何控制庫存量。討論參考題1、EOQ模型與MRP方法的應用的前提條件是什么？有何不同？2、劉科長對EOQ和MRP這兩種方法的看法正確嗎？3、JIT能否在藍色夢幻公司應用成功？4、劉科長應該如何應對“韓元貶值”這個現象？5、如果你是劉科長，你將如何控制庫存量？你認為藍色夢幻食品公司的物資需求有何特點？第十二章

作業排序第一節

作業排序的基本概念一、作業計劃與排序排序只是確定工件在機器上的加工順序；作業計劃則不僅確定工件在機器上的加工順序，而且還包括確定機器加工每個工件的開始時間和完成時間。本章將排序和編制作業計劃統稱為排序。二、作業排序問題的分類1）按基本形式分類：①勞動力作業排序，確定人員何時工作。②生產作業排序，將不同工作安排到不同設備上，或安排不同的人做不同的工作。2）按機器、工件和目標函數的特征分類；3）按工件到達車間的情況分類；4）按目標函數的性質分類。第二節

制造業中的生產作業排序一、甘特圖有兩種基本形式的甘特圖：1）作業進度圖，表示一項工作的計劃開始日期、計劃完成日期、現在的進度；2）機器圖，描述不同工作在每一臺機器上的工作次序。例：汽車零件制造公司加工三種零件A、B、CA滯后于計劃；B按計劃完成；C超前于計劃。假設：截止到4月26日，零件A還不能完工，其裝配線就要停工，因此需更新甘特圖。A按計劃完成；B和C將延期完工。二、作業排序方案的評價標準1）工件流程時間2）全部完成時間3）延遲4）在制品庫存（WIP）5）總庫存6）利用率三、優先調度規則1）FCFS規則優先選擇最早進入可排序集合的工作；2）EDD規則優先選擇完工期限最緊的工件；3）SPT規則優先選擇加工時間最短的工作；4）SCR規則優先選擇臨界比最小的工件。臨界比為工作允許停留時間和工件余下加工時間之比；5）MWKR規則優先選擇余下加工時間最長的工作；6）LWKR規則優先選擇余下加工時間最短的工件；7）MOPNR規則優先選擇余下工序數最多的工件；8）RANDOM規則隨機地挑選下一個工件。四、局部與整體優先規則及其事例1）局部優先規則例：加工發動機機殼，共有五個機殼等待加工，只有一名技術工人加工。結果分析：SPT平均流程時間短，在制品庫存少，更快地推動工作完成。EDD平均延遲時間短，總庫存少，給顧客提供更好服務。優先規則的選擇會使加工次序十分不同。2）整體優先規則可以解決多個工件在多個工作地上的作業排序問題。下面討論流水作業排序問題（加工路線相同）。Johnson排序法。例：五臺儀器在兩個工序上的修復作業排序。五、作業排序中的兩種不同約束環境有兩種基本不同約束環境會影響作業排序地復雜程度：1）設備數有限，人員無限；2）人員數有限，設備數無限，或者說人員數小于設備數。第三節

服務業中的服務作業排序一、服務作業排序與生產作業排序的主要區別1）所提供產品的類型2）排序內容3）過程控制4）人員規模顧客化服務與標準化服務二、服務作業排序方法之一——安排顧客需求屬于顧客化服務；將顧客需求分配到服務能力的不同時間段內；三種方法常被利用：1）預約2）預定3）排隊等待三、服務作業排序方法之二——安排服務人員標準化的服務；將服務人員安排到顧客需求的不同時間段內；典型例子：郵局；商店；運輸。例：包裹服務部的人員排序計劃；共有10名營業員，每周7天營業；確定每個人一周內的工作日和休息日。約束條件：員工每周有連續的休息日或連續休息日不少于一定的百分比。解決的辦法：輪換排序計劃，即每人都輪流擔當不同的排班。安排一人周六和周日休息后：例：郵局包裹服務部有十名員工，兩日連休；需求為：6、4、8、9、10、3、2；張彬電話：62281737（H）

62283397（O）E-mail:zhbm@第十三章

項目管理第一節

項目管理的基本特點一、項目的基本概念及其特點項目是這樣一種一次性的工作：它應當在規定時間內，由為此專門組織起來的人員來完成；它應有一個明確的預期目標；還要有明確的可利用資源范圍；它需要運用多種學科的知識解決問題；沒有或很少有以往的經驗可以借鑒。項目的特點：1）項目是單一的、可辨認的任務；2）項目由多個部分組成，跨越多個組織，因此需要多方合作才能完成；3）可利用資源預先要有明確的預算，且一經約定，不再接受其他支援；4）有嚴格的時間期限，并公之于眾；5）項目任務的完成需要多個職能部門的人員的同時協作配合；6）項目產物的保全或擴展通常由項目參加者以外的人員來進行。二、項目管理的特點1）項目管理是一項復雜的工作2）項目管理具有創造性3）項目有其周期性4）項目管理需要集權領導和建立專門的項目組織5）項目負責人（或稱項目經理）在項目管理中起著非常重要的作用三、項目管理在企業中的應用1）新產品開發2）軟件系統開發3）設備大修工程4）單件生產第二節

項目計劃一、項目管理的兩種不同方法1）傳統管理方法強調管理工作的專業化，把任務、職責、權限分得很清楚；系統管理方法則更強調各類人員和各個部門之間的溝通、協調和綜合；前者較注重各個部門的高效率，而后者則以達到整個系統的高效率為主要目標。項目管理的兩種不同方法2）傳統管理方法強調指揮、命令、控制和匯報，要有文件的傳遞形式予以保證；而系統管理方法則用信息流把各管理層次和不同的職能部門溝通起來，使物質流與信息流保持一致和同步，保證信息的準確性和及時性。項目管理的兩種不同方法3）與傳統管理方法不同，隨著系統工程理論和方法的發展，項目工程中的系統管理方法愈來愈多地強調運用系統模型，力求達到量化，能精確地表達多因素地實際行為狀況和各要素之間地相互關系。項目管理的兩種不同方法4）傳統管理方法以個人經驗為基礎；而系統管理方法則強調系統地、合乎邏輯地分析，按程序有條不紊地進行工作，在科學化的基礎上，把個人經驗與科學方法緊密地結合起來。項目管理的兩種不同方法5）系統管理方法復雜，花費一定的時間和費用，需要訓練有素的技術人員、管理人員以及計算機設備等。二、項目計劃的特點和主要內容在制定一個綜合的項目計劃之前，需要首先做好以下工作：1）將整個項目按照工作內容詳細地分解，分成獨立地可衡量地活動。2）根據工作組合關系、產品結構、擁有的資源（設備與人員等）以及管理目標等，確定組成項目的各項活動的先后順序。3）估計每項任務或活動的時間、成本和特性，并盡可能地詳細。WBS的結構形式1.0總工作1.1分工作A1.1.1主任務1

子任務a

子任務b1.1.2主任務2

子任務a

子任務b1.2分工作B……WBS表的例子1.0建辦公樓1.1基礎1.1.1挖溝1.1.2混凝土1.1.3回填1.2墻1.2.1砌磚1.2.2裝窗1.2.3裝門1.2.4抹灰1.3屋頂1.3.1安梁1.3.2裝檁1.3.3上瓦1.4照明1.4.1配線1.4.2裝照明燈1.4.3配電盤三、項目進度計劃方法1）關鍵日期表2）甘特圖3）關鍵路線法（CriticalPathMethod，簡稱CPM）4）計劃評審技術（ProgramEvaluationandReviewTechnique，簡稱PERT）應該采用哪一種進度計劃方法，主要應考慮下列因素：1）項目的規模大小2）項目的復雜程度3）項目的緊急性4）對項目細節掌握的程度5）總進度是否由一、兩項關鍵事項所決定6）有無相應的技術力量和設備四、項目成本估算成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要組成部分。（一）因素估算法規模--成本圖（二）WBS基礎上的全面詳細估算1）對項目需求作出完整限定2）制定完成項目所必需的邏輯步驟3）編制WBS表成本估算的結果最后應以下述的報告形式表述出來：1）對每個WBS要素的詳細費用估算2）每個部門的計劃工時曲線3）逐月的工時費用總結4）逐年費用分配表5）原料及支出預測第三節

項目控制一、項目控制的一般方法（一）項目控制的主要文件1）工作范圍細則2）職責劃分細則3）項目程序細則4）技術范圍文件5）成本控制文件6）信息控制文件（二）項目控制的重要會議1）關鍵時刻，召開關鍵會議；2）每月一次，召開例會；3）非定期的特別會議。（三）信息控制制度1）所有重要問題均應有書面材料。2）所有會議都應有正式記錄。3）分發的文件、備忘錄、會議記錄等必須說明要由誰來處理文件中的事項。4）所有來往信件和電函都應編號存檔。5）應保持完整的檔案，有的文件應分別存入不同的檔案。二、以計算機為基礎的項目管理信息和控制系統1）開發項目管理信息系統和控制系統的必要性2）設計項目管理信息和控制系統的基本思路三、ＷＢＳ在項目控制中的應用1）WBS——信息溝通的共同基礎2）WBS——系統綜合與控制的手段3）WBS的設計WBS的基本要素有三個：結構、代碼和報告。1）WBS的結構2）代碼設計3）報告設計第四節

項目管理組織一、矩陣組織與傳統的垂直職能結構不同；是一種項目---職能混合結構，是一格形網。二、矩陣組織的基本原則1）必須有一個人花費全部的時間和精力用于項目，有明確的責任制，這個人通常即為項目經理。2）必須允許項目作為一個獨立的實體來運行。3）必須同時存在縱向和橫向兩條通訊渠道。4）要從組織上保證有迅速有效的辦法來解決矛盾。5）各個經理都必須服從統一的計劃。6）無論是縱向或橫向的經理（或負責人）都要為合理利用資源而進行談判和磋商。三、矩陣組織的優劣分析優點：1）強調項目組織是所有有關項目活動的焦點。2）項目經理擁有對人力、資金等資源的最大控制權，每個都可獨立地制訂自己地策略和方法。3）職能組織中專家的儲備提供了人力利用的靈活性，對所有計劃可按需要的相對重要性使用專門人才。優點4）由于交流渠道的建立和決策點的集中，對環境變化以及項目需要能迅速地作出反應。5）當項目不再需要時，項目人員有其職能歸宿，大都返回原來的職能部門。6）矛盾最少，并能通過組織體系容易地解決。7）通過內部檢查和平衡，以及項目組織與職能組織間地經常性協調，可以得到時間、費用以及運行的較好平衡。缺點：1）職能組織與項目組織間的平衡需要持續地進行監視，以防止雙方互相削弱對方。2）在開始制定政策和方法時，需要花費較多的時間和勞動量。3）每個項目是獨立進行的，容易產生重復性勞動。第五節

網絡計劃技術一、網絡計劃技術概述應用網絡計劃技術于項目進度計劃，主要包括以下三個階段：1）計劃階段2）進度安排階段3）控制階段二、網絡圖的組成及繪制規則網絡圖組成繪制網絡圖的規則1、網絡圖是有向圖，圖中不能出現回路；2、活動與箭線一一對應；3、兩個相鄰節點間只允許有一條箭頭線直接相連；4、箭頭線必須從一個節點開始，到另一個節點結束，不能從一條箭頭線中間引出其他箭頭線；5、每個網絡圖必須也只能有一個始點事項和一個終點事項。三、網絡的時間計算（一）作業時間計算1）單一時間估計法（又稱單點估計法）對各相活動的作業，僅確