以患者為中心：LessisMore?以患者為中心首先要回歸服務(wù)的本質(zhì)，去除現(xiàn)有服務(wù)流程中的多余環(huán)節(jié)、多余動作和多余時間,通過做“減法”達(dá)到“加法”效應(yīng)。Lessismore少即是多，源自建筑大師米斯?凡德羅，其設(shè)計理念提倡極致精簡。“以患者為中心”的醫(yī)療服務(wù)，“l(fā)essismore”意味著什么呢？我們通常將“以患者為中心”理解為如何提供更多的增值服務(wù)，如何努力滿足其個性化需求，但卻經(jīng)常忽略醫(yī)療的本質(zhì)和服務(wù)的基本面，最終結(jié)果可能適得其反。因此，“以患者為中心"首先要回歸服務(wù)“原點”，去除現(xiàn)有服務(wù)流程中的“三多”現(xiàn)象（多余環(huán)節(jié)、多余動作和多余時間），通過做“減法”達(dá)到“加法”效應(yīng)，即“l(fā)essismore”我們通常會認(rèn)為“以患者為中心”需要“高舉高打”，即“高質(zhì)量+高成本”。事實上，在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，我們看到更多的是高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)往往通過精準(zhǔn)高效地運作減少浪費，降低運營成本。因此，“以患者為中心”的出發(fā)點正是“domorewithless"。醫(yī)療服務(wù)的價值鏈醫(yī)療服務(wù)是一個價值傳遞的過程，價值鏈的起點是“疾病”，終點是“健康”。在這條價值鏈上，患者與醫(yī)療服務(wù)者在每個接觸點上的互動都是價值提升的節(jié)點，在節(jié)點與節(jié)點之間的傳遞體現(xiàn)著價值提升的效率。患者的接觸點有哪些？MtiK*AAava^?AU$?工ftetjMgkl.?y?4禪IA?；H規(guī)算賣導(dǎo)常力書汝血n?.*|10?6??c<?yp-財MtiK*AAava^?AU$?工ftetjMgkl.?y?4禪IA?；H規(guī)算賣導(dǎo)常力書汝血n?.*|10?6??c<?yp-財2少倉*耳暫ft*||l：.口謂四科誰n■黑?fiMMattMH*.JHE?AlfXMW右診f*蟲■5tr*^W4iMai*-%Biifri?a-HJBt?ir*ll-v.HA-UMBT*tW”?■■?W*-1KMI?加村fr札4wi-1WMIftMUWriHl*?q^44??41■尸黑Mmi*lll^>■少白nitltitUHM*卒呂■RUtH?tnajieW#*?3*2-JHH屯M■罩沖?SLWtAtintRflFUMKEITH?専戶全按対丈共他isi葉廉勢環(huán)雪U?1hKr'MiLtMifAH1M>2llJaai!.kJI.UtL?山在這些接觸點上，我們重點關(guān)注：服務(wù)優(yōu)先級：對于患者最緊急而重要的事情的識別處理。（如急診綠色通道）服務(wù)重要性：對于患者重要但不緊急的事情的處理容易被忽略。（如出院教育）過度服務(wù)：現(xiàn)階段不需要的診斷或無證據(jù)的用藥或治療。（如、部分輔助檢查、抗生素濫用）接觸點上的互動？如果將每個接觸點上的醫(yī)患互動均想象成一種場景的話，那么其中的要素需要包括：時間地點、人物、事件、結(jié)果。因此，需要重點關(guān)注：人物：授權(quán)、資質(zhì)、職責(zé)、技能；事件：標(biāo)準(zhǔn)變異、非常規(guī)操作、合并癥、并發(fā)癥、搶救等；結(jié)果：失誤、疏忽、差錯和事故；溝通：解釋、知情、尊重、決策；記錄：客觀、準(zhǔn)確、及時；接觸點之間的發(fā)生了什么？

接觸點之間發(fā)生了什么，需要重點關(guān)注：等候時間：預(yù)約、檢查、治療、結(jié)果；動線：多次折返、重復(fù)走動；交班或交接：身份確認(rèn)、核心信息共享Spaghettidiagra：m員工的時間去哪了？在醫(yī)院內(nèi)一般通過觀察員工的步行動線，繪制點對點的圖表，找出流程或布局改進(jìn)的可能。美國一家醫(yī)院通過72小時連續(xù)觀察記錄其61名員工（醫(yī)生8、護(hù)士26、其他8）的院內(nèi)活動得出結(jié)論：能夠提升價值的活動占用時間不超過50%。浪費的時間中電腦錄入占40%、反復(fù)澄清解釋占30%、無效走動占30%。由此，估計一個病區(qū)每年浪費約160萬美元。zr■■>115i^tn吐wqConstructrngaSpaghettiDiagram1.Drawamapoftheworkarea2xObservetheprocessinoperationandrecordit3.Starttnowiththefirststepoftheprocess^documentDomorewithLes：s共同的利益、共同的目標(biāo)美國醫(yī)療界一直在反思醫(yī)療服務(wù)業(yè)的高技術(shù)為什么不能保證高質(zhì)量，卻帶來高成本？因為技術(shù)驅(qū)動的醫(yī)療業(yè)更多關(guān)注如何“治病”，而不是“治人”，忽視或淡化了患者作為“人”的需求，而是就“醫(yī)”論“醫(yī)”，就“疾病”談“疾病”，就“系統(tǒng)”談“系統(tǒng)”。醫(yī)院不斷地追求成為技術(shù)中心而開展裝備競賽的過程中，不斷強(qiáng)化著醫(yī)院“居高臨下”的態(tài)度和醫(yī)務(wù)人員的“精英意識”。事實上，這個世界上沒有包治百病的技術(shù)，更沒有“救世主”。因此，作為醫(yī)療工作者，我們需要始終心存敬畏、不僅互相尊重，更要尊重患者、尊重規(guī)律、尊重價值。只有回歸到“以患者為中心”的原點，我們才能真正了解患者的需求，并圍繞患者需求設(shè)計、并提供服務(wù)價值。我們才會真正發(fā)現(xiàn)：不是所有的活動或服務(wù)都是有價值的。無價值的活動可能導(dǎo)致更多的疏忽或醫(yī)療差錯、甚至醫(yī)療事故、同時增加成本。無價值的活動大部分是服務(wù)體系和流程設(shè)計問題，患者不愿意也沒有理由為此買單。無價值的活動大大消耗員工士氣、降低員工滿意度、降低工作效率、增加運營成本。“以患者為中心”的方法追蹤服