本章內容：第六章戰略管理戰略管理的概念和層次戰略環境分析戰略選擇與評價戰略實施與控制戰略管理案例——巨人集團背景資料史玉柱，1962年生，安徽懷遠人。1984年本科畢業于浙江大學數學系，1989年1月研究生畢業于深圳大學軟科學管理系，隨即下海創業。

1989年，推出桌面中文電腦軟件M-6401，4個月后營業收入即超過100萬元。隨后推出M-6402漢卡。

1991年，巨人公司成立。推出M-6403，實現利潤3500萬元。38層的巨人大廈設計方案出臺，后因頭腦發熱一改再改，從38層躥至70層，號稱當時中國第一高樓，所需資金超過10億元。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。

1993年，巨人推出M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產品，其中僅中文手寫電腦和軟件的當年銷售額即達到3.6億元。巨人成為位居四通之后的中國第二大民營高科技企業。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。

1994年初，巨人大廈動土，計劃3年完工。史玉柱當選中國十大改革風云人物。

1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個億。史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。

1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調往巨人大廈，保健品業務因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。

1997年初巨人大廈未按期完工，國內購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報道巨人財務危機。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團名存實亡，但一直未破產。

2000年，史玉柱“從人間蒸發”兩年后，又在媒體露面。據其介紹，他和原班底人馬在上海及江浙創業，試圖東山再起，做的是“腦白金”業務，據說還不錯。他一再表示：“老百姓的錢，我一定要還。”

2001年1月，上海健特生物科技公司策劃總監史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時，新巨人在上海注冊成立。中國企業的國際化浪潮2004年聯想并購IBMPC部門；TCL同阿爾卡特、湯姆遜組建合資公司；華為在全球建立研發中心，率先在歐美市場向傳統勢力發難海爾的國際化:第一步是走出去，進到國外的主流國家、主流市場；第二步叫走進去。進到國外的主流渠道，銷售主流產品；第三步，走上去，真正成為當地的一個主流品牌。TCL演繹的國際化故事卻圍繞的是這樣一條主線：首先是以ＯＥＭ等形式為國外企業代工生產制造；第二階段是以推廣自有品牌和建立渠道為主，主要在發展中國家的新興市場；第三階段則是通過兼并充重組進軍歐美等成熟市場。真正意義上的國際化企業，應該同時具備五個條件：第一，資源配置實現全球化；第二，全球領先的產品品質；第三，世界級產品研發能力；第四、擁有大批國際化人才；第五，強大的品牌影響力。一、戰略的概念企業戰略是以企業未來為基點，為尋求和維持持久競爭優勢做出的有關全局的重大籌劃和謀略。第一，企業未來的生存和發展問題是企業制定戰略的出發點和歸宿。第二，戰略應為企業確定一個長期的一致的目標。第三，企業戰略應是在經營活動之間有目的有意識地制定的，它應能適應環境變化所帶來的挑戰，同時也能利用環境變化所帶來的機遇；第四，戰略的實質在于幫助企業建立和維持持久的競爭優勢第一節戰略管理概述二、戰略的構成要素p168一般認為，企業戰略主要包括以下4個要素：（二）資源配置（一）經營范圍（三）競爭優勢（四）協同作用三、戰略的層次公司戰略經營戰略職能戰略圖6-l企業戰的層次四、企業戰略管理過程一個完整的戰略管理過程大體可分解為三個階段，即：戰略分析階段、戰略選擇及評價階段、戰略實施及控制階段。戰略分析戰略選擇與評價戰略實施及控制第二節戰略環境分析企業的環境可分為四個層次，即宏觀環境、行業環境、競爭環境以及內部環境。前三種環境也可統稱為企業外部環境。內部環境競爭環境行業環境宏觀環境政治與法律因素經濟因素社會與自然因素技術因素路線方針、政策法律、法規戰略規劃、計劃政府運用的經濟杠桿國民經濟發展速度固定資產投資規模財政收支和財政赤字貨幣供給量信貸規模和利率通貨膨脹率國際貿易和國際收支國家外匯儲備就業（失業）率工資水平物價水平人民生活水平利率匯率人口出生率人口自然增長率人口結構年齡結構性別結構勞動力資源結構教育程度結構產業結構地域結構民族結構人口質量價值管念消費傾向風俗習慣國家的研究開發企業的研究開發專利技術新產品新技術新材料新設備引進國外技術一、宏觀環境分析二、行業環境分析新進入者的威脅競爭對手之間的競爭供應商討價還價能力買方替代品的威脅（一）新進入者的威脅行業的新進入者通常會給行業內的原有企業帶來很大的威脅。進入障礙的主要來源有：1．規模經濟2．產品差異化3．資金需求4．轉換成本5．進入分銷渠道6．與規模無關的成本劣勢（二）供應商的討價還價能力在以下情況下，供應商有較強的討價還價能力：供應掌握在少數幾個公司手中，供應行業的集中化程度高于購買商行業的集中程度沒有很好的替代品供應對整個供應行業來說，這個行業中的企業不是它們的重要客戶供應商的產品是很重要的生產投入要素供應商的產品已經給企業制造了很高的轉換成本供應商前向整合，進入企業所在行業的可能性很大（三）買方討價還價能力買方購買了行業產出的一大部分從這個行業購買的產品占買方成本的很大部分它們能夠不花費很大代價就轉移到其他的產品行業產品差別不大或者說標準化，并且買方后向整合進行行業的可能性很大在下列情況下，購買商有較強的討價還價能力：（四）替代品的威脅一般來說，如果顧客面臨的轉換成本很低，或者當替代品的價格更低，或者質量更好，性能相似甚至超過競爭產品時，替代品的威脅就會很強。（五）現有競爭者之間的競爭程度行業內有大量或均衡的競爭對手行業增長緩慢高的固定成本或庫存成本行業的產品沒有差別或沒有行業轉換成本行業中的總體生產規模和能力大幅度提高競爭者在戰略、目標以及組織形式等方面千差萬別行業對企業興衰至關重要，而且取得成功的可能性大，那么行業中企業之間的競爭就會更加激烈而反復無常在如下情況下，現在企業之間的競爭會變得很激烈：三、競爭對手分析1．競爭對手的長遠目標2．競爭對手的現行戰略3．競爭對手的假設4．競爭對手的能力四、內部環境分析公司可能做什么？持續的競爭優勢公司可以做什么？外部環境分析內部環境資源，能力，核心能力四、內部環境分析（一）資源資源是指被用于投入企業生產過程的生產要素。如資本、設備、員工的技能、專利、財務狀況以及經理人的才能，這些都可以被看成資源。（二）能力能力來源于資源的有效整合。同時它也是企業核心競爭力的來源。價值鏈是企業用于分析企業能力的有效工具。職能領域能力企業例子配送管理信息系統市場營銷管理生產有效地利用物流管理技術通過搜集定點采購數據，有效益和有效率地控制存貨有效地推廣品牌有效的顧客服務有效地執行管理任務有效的組織結構產品的微型化生產高技術含量的發動機沃爾瑪沃爾瑪吉列、麥肯錫、健特生物小天鵝惠普百事SONY馬自達核心競爭力是指那些能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。每一種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。（三）核心競爭力資源和能力是有價值的嗎？資源和能力是稀有的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是不可替代的嗎？競爭后果業績評價否否否否競爭無優勢低于平均的回報是否否是／否競爭對等平均回報是是否是／否暫時性的競爭優勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性競爭優勢高于平均回報最終產品核心產品核心能力企業就像一棵大樹，樹根就是企業的核心能力，樹干就像企業的核心產品，樹葉、花、果等就是企業的最終產品核心產品是介于核心競爭力與最終產品之間的中間性產品，與最終產品的市場份額相比，企業核心產品的市場份額更有意義。第三節戰略選擇與評價從公司戰略所要解決的確定企業的經營范圍，即確定企業是在一個領域還是在多個領域中經營出發，我們可以把公司戰略分成兩類：多元化戰略與專業化戰略。一、公司戰略選擇（一）多元化戰略多元化戰略就是指企業在兩個或兩個以上的行業里進行經營。企業出于分散經營風險、逃避業務萎縮、提高資源配置效率等原因會采取多元化經營的戰略。根據多元化業務之間的相互關聯的程度，可以把多元化戰略又細分為：復合多元化是指各產品或勞務沒有任何共同主線和統一核心的多元化。同心多元化是指以市場或技術為核心的多元化垂直多元化它是指在一個完整的產品價值鏈中，企業在原承擔的生產階段的基礎上向前或向后發展經營。水平多元化是企業利用原有市場，在同一專業領域內進行多品種經營。多元化戰略的利弊分析：

多元化戰略可以分散企業的業務，從而降低市場風險，同時也有利企業發揮規模效應和品牌優勢。但過分多元化將會使企業經營戰線過長，使企業面臨更大的管理失控的風險。專業化戰略是指企業僅在一個行業中集中生產單一產品或服務的戰略。（二）專業化戰略專業化戰略有利于企業集中優勢資源，但也面臨著該專業市場變化，市場需求萎縮的市場風險。成本領先競爭戰略的核心是使企業的產品成本比競爭對手的產品成本低。吉利二、經營戰略差異化競爭戰略是指企業向顧客提供在行業范圍內獨具特色的產品或服務。蘋果海爾

（一）成本領先戰略（二）差異化戰略（三）集中化戰略華為

集中化戰略是指企業的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域上的市場。在確定企業競爭戰略時，都是根據企業內外環境條件在差異化、低成本競爭戰略中選擇了一個，從而確定具體目標，并采取相應措施而取得成功的。一般企業為了在競爭中取勝，并不是同時追求兩個目標，而是選定一種戰略，重點突破，以取得競爭中的絕對優勢。三、一般競爭戰略的選擇（一）選擇競爭戰略三、一般競爭戰略的選擇

1．外部環境低成本與差異化戰略的選擇（二）選擇企業基本戰略應考慮的問題P184

2．自身實力自身條件選擇不同的戰略3．產品種類消費品—差異化，耐用品區別質量和售后4．產品周期低成本到差異化專業化第四節戰略實施與控制一、戰略實施（一）戰略制定與戰略實施戰略制定適宜的不適宜的戰略實施優異很差成功實現增長和市場占有率目標，并能獲利挽救或毀滅好的實施可以挽救一個不好的戰略，也可能加速其失敗麻煩很差的實施妨礙一個好的戰略發揮作用，而管理者可能認為是戰略不適宜于企業失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰略加之又沒有能力去實施，肯定會失敗。（二）戰略實施方法的評價對一個戰略實施方法的評價，