平衡計分卡在企業(yè)人力資源管理中的應用

[摘要]平衡計分卡的產(chǎn)生為現(xiàn)代企業(yè)提供了超越傳統(tǒng)以單一財務指標為基礎的管理模式，作為一個全新的企業(yè)戰(zhàn)略管理和績效管理的工具，從財務、客戶、內部業(yè)務流程、員工學習與發(fā)展四個層面確立了一個績效評價體系，構成了組織內部與外部的平衡、數(shù)量與質量的平衡、結果與動機的平衡、短期目標與長期目標的平衡。平衡計分卡特別適用于企業(yè)人力資源管理領域，其結構化和系統(tǒng)化的方法使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略實施中扮演了更重要的角色，從而要求人力資源管理者在平衡計分卡的使用和實施的過程中能夠尋找到正確的途徑，妥善處理平衡計分卡的設計和實踐過程，結合企業(yè)的實際情況有效解決面臨的問題。

[關鍵詞]平衡計分卡人力資源應用

一、平衡計分卡基本理論評析

平衡計分卡是解決傳統(tǒng)績效考核體系問題的一個理想的績效考評框架，體現(xiàn)了一種管理思想，其最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。之所以稱此方法為“平衡”計分卡，是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。

二、平衡計分卡在企業(yè)人力資源管理中的實施概述

從人力資源管理的內容來看，人力資源管理很容易與平衡計分卡有機結合，這是其他管理領域無法比擬的。平衡計分卡作為一種企業(yè)管理思想，本質是一個戰(zhàn)略管理的工具，人力資源管理的內容之一是人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃，平衡計分卡體系可以將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源系統(tǒng)聯(lián)結起來。利用平衡計分卡作為一個先進的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的優(yōu)點，來設計規(guī)劃企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略，改革完善企業(yè)績效評價體系和薪酬回報體系，必將取得企業(yè)各利益相關者預期中的理想成效。

三、應用平衡計分卡易產(chǎn)生的問題和原因分析

平衡計分卡理論被引入中國以后，受到了經(jīng)濟界、管理學界、企業(yè)界的熱烈歡迎，某種程度上已經(jīng)成為新管理神話。國內許多著名企業(yè)都在嘗試實施。然而，正當國內外相當多的企業(yè)掀起學習熱潮的時候，2006年3月，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授卻斷言：盡管世界500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡，但一半以上都是用錯的。當前在我國應用平衡計分卡的實踐中，把平衡計分卡“既是一種戰(zhàn)略規(guī)劃工具，又是一種戰(zhàn)略部署工具”的概念轉換為“平衡計分卡僅只是一種績效考核工具”，一些企業(yè)把“平衡計分卡”當成人事管理中的統(tǒng)計表來使用，變成了“記考勤，發(fā)獎金”的工具，大大偏離了平衡計分卡的本質。存在的問題主要表現(xiàn)在：

1.基礎管理滯后。平衡計分卡是與西方先進的管理水平聯(lián)系在一起的，實質是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標落實為具體的經(jīng)營行為，從整個企業(yè)的平衡計分卡到部門的平衡計分卡，再到員工的平衡計分卡，都是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐層分解下來的。平衡計分卡的編制和實施涉及大量的績效指標的取得和分析，需要一定的基礎管理支持，如業(yè)務流程再造、IT系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，是一個復雜的過程。沒有這些基礎管理的支持，平衡計分卡的實施將遇到很大障礙。而我國企業(yè)從20世紀90年代開始實施現(xiàn)代企業(yè)制度，到現(xiàn)在也只有一二十年時間，企業(yè)信息管理及信息基礎設施的建設不完善，企業(yè)普遍存在基礎管理水平薄弱的弱點，高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿。如果沒有思考這樣的戰(zhàn)略管理體系是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況，這種新的管理理念和工具就很難被接納。所以企業(yè)在使用平衡計分卡的時候，第一要做的就是完善自己的戰(zhàn)略管理體系。當然，沒有戰(zhàn)略目標也可以開發(fā)出平衡計分卡，但它只能成為一個關鍵績效指標或利益相關者系統(tǒng)，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相差甚遠。高層管理者的支持不到位。負責實施平衡計分卡的不應該是人力資源總監(jiān)，一種新的管理工具和管理方法的使用，在企業(yè)內部肯定會遇到很大的阻力。單純依靠行政力量來推行平衡計分卡是行不通的，高層管理人員的參與和推動是平衡計分卡成功實施的最重要的保證。i新的管理方法的推行應該是“一把手工程”。一些企業(yè)將平衡計分卡交給人力資源部或者計劃管理部來做，就會造成這些部門從本部門的職能出發(fā)，單純?yōu)榱丝己硕O置指標，在實施的過程中，很容易產(chǎn)生抵觸的情緒。更有一些企業(yè)在構建平衡計分卡的過程中，忽略了對使用平衡計分卡的員工的具體培訓，員工對平衡計分卡的認識不夠深入，以致不能有效將戰(zhàn)略目標轉化成被基層員工能夠理解且愿意執(zhí)行的評價指標。要想成功地實施平衡計分卡，必須逐步使參與其中的每位成員都清晰地了解企業(yè)的愿景和目標，并掌握實現(xiàn)這一目標的方法。平衡計分卡考核結果與薪酬鏈接不當。國內企業(yè)實施平衡計分卡通常的做法是將考核結果直接運用到薪酬的發(fā)放中。而根據(jù)BestPractices公司對全球實施平衡計分卡的企業(yè)統(tǒng)計結果，企業(yè)在建立平衡計分卡時，財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習與發(fā)展四個層面的指標通常在最終考核結果中所占的比重為22%、22%、34%、22%，非財務指標的權重占到80%左右。國內企業(yè)雖然沒有總體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但根據(jù)新華信管理顧問有限公司掌握的情況來看，國內企業(yè)在實施平衡計分卡時各層面指標所占權重也大體與上述標準相差不遠。

四、平衡計分卡在企業(yè)人力資源管理中的操作研究

平衡計分卡是一個由多個職能、業(yè)務部門參與的項目，具體操作流程涉及到傳統(tǒng)的財務管理、關鍵業(yè)務流程的再造、市場推廣和客戶服務、管理責任的明確、企業(yè)日常管理體系的建立健全、員工的培訓與發(fā)展等多個層面，遠遠超出一個普通的人力資源部所承擔的職能。企業(yè)人力資源管理應用平衡計分卡的操作流程一般可以概括為以下九個步驟:

1.平衡計分卡與績效管理前期調查。前期調查主要是為了掌握企業(yè)平衡計分卡與績效管理的現(xiàn)狀，調查的重點是了解企業(yè)各個管理層級的人員對這一管理系統(tǒng)認知、了解和接受的程度，同時還要掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理等現(xiàn)狀。前期調查的方法有很多種，例如訪談、問卷調查等，無論選擇哪一種方法都要考慮調查對象的全面性，即對企業(yè)高、中、基三個層面的人員都需要涉及。建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境進行系統(tǒng)分析，依據(jù)企業(yè)的核心價值形成對企業(yè)未來愿景的清晰描述，形成切合實際的企業(yè)戰(zhàn)略目標，進行可行性分析，并將戰(zhàn)略陳述分解成若干戰(zhàn)略性主題，將抽象的戰(zhàn)略議題轉化為可執(zhí)行的語言體系，進一步明確企業(yè)環(huán)境和基礎條件是否適合平衡計分卡的實施。組建平衡計分卡與績效管理的推進團隊，構建或確定企業(yè)發(fā)展的關鍵能力。平衡計分卡推進小組的組建往往是項目實施成敗的關鍵，一個合格的平衡計分卡與績效管理推進小組必須擁有建設平衡計分卡與績效管理所需要的組織權力；團隊成員應了解企業(yè)整體運作，熟悉各個職能領域的現(xiàn)狀；擁有平衡計分卡與績效管理建設所需要的專門知識與技術。推進團隊的結構一般由指導委員會和工作小組構成，其中最關鍵的是讓企業(yè)的最高領導參與進來。推進小組負責解釋、宣傳企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，利用SWOT、價值鏈分析等工具建立財務、顧客、內部業(yè)務、學習與發(fā)展四類的具體目標，出于戰(zhàn)略的考慮也可以增加其他方面的目標。

4.確定成功的關鍵因素。開發(fā)企業(yè)的關鍵成功要素和關鍵業(yè)績指標,通過效益排序篩選出企業(yè)優(yōu)先級績效指標，采用系統(tǒng)思考的方法，充分考慮指標間的相互影響，在過程指標和結果指標、內部指標和外部指標、近期指標和遠期指標之間進行平衡測試，確保他們“平衡”地反映了需要考慮的各方面利益相關者的權益。加強企業(yè)內部溝通與教育，組織績效管理宣傳、培訓與學習。利用各種不同溝通渠道使各層管理人員,以及員工知道企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標，獲得他們的認可。這一流程是平衡計分卡實施前期準備工作的重點，特別是企業(yè)中層管理者，作為承上啟下的管理者，應當是培訓重點，他們必須掌握平衡計分卡與績效管理的技術與方法。

6.制定具體業(yè)績考核指標。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預算相結合。針對企業(yè)不同生命周期采取不同的權重衡量，注意各類指標間的因果關系、驅動關系與鏈接關系，確保他們既包含短期目標，也包含長期目標。同時將企業(yè)級的評價指標分解到各部門和員工個人，制定出部門績效考核指標和員工個人績效考核指標，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標落實到企業(yè)日常的關鍵業(yè)務活動中去。

7.持續(xù)的績效溝通、指導、執(zhí)行和評價。這一流程是主管和下屬共同分享下屬工作信息的過程，包括下屬工作進展情況、潛在障礙、可采取的解決方法以及主管如何幫助下屬解決困難、主管對員工工作與績效計劃之間的偏差及時糾正等。績效溝通的方式有員工對自己績效計劃進展的書面報告、主管與員工的定期面談、主管參與員工小組會議、非正式溝通和定期進展回顧等。通過績效反饋系統(tǒng)對員工進行激勵、輔導和，確保每一位員工都能夠按照平衡計分卡確定的目標體系前進。

8.員工績效信息的收集和分析。這一流程目的是為員工的績效評估提供依據(jù)，掌握員工工作情況并幫助員工解決問題、克服困難，為績效管理和戰(zhàn)略決策提供信息，為此，企業(yè)須以IT手段不斷完善信息系統(tǒng)，建立暢通的信息反饋渠道和高效的信息系統(tǒng)，及時反饋、解決績效計劃實施過程中的問題，使高層管理人員隨時了解、跟蹤和檢查企業(yè)運營情況。具體績效評價工作按照績效評價的制度執(zhí)行，每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤?？冃гu價一般安排在一個績效周期的期末，將實際績效與計劃績效按照績效標準進行對照評價，目的是從戰(zhàn)略導向來衡量企業(yè)、部門和員工的績效，及時評估戰(zhàn)略目標的完成情況，幫助企業(yè)了解所處的競爭狀態(tài)和需要改進的環(huán)節(jié)，增強運行效率，提高員工的職業(yè)技能，把員工的行為引導到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)上來，使企業(yè)和員工共同發(fā)展。

9.反饋與調整:定期聽取員工意見，修正平衡計分卡衡量指標并改進企業(yè)戰(zhàn)略。召開有效團隊會議、聘請有關專家在實踐中對平衡計分卡進行修改和完善的，以及時調整企業(yè)戰(zhàn)略、目標、因果關系鏈、CSF和KPI，這種修改和完善應定期進行，至少每年一次。

參考文獻：

[1]加里·德斯勒著劉昕等譯:《人力資源管理》.中國人民大學出版社1999年6月出版

蘭佩薩德著萬丹譯:《個人平衡計分卡》.中信出版社,2006年7月出版

寶利嘉著:《戰(zhàn)