流程再造的體系架構及實施路徑2023/5/27流程再造的體系架構及實施路徑STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區三、流程管理的體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關資源流程再造的體系架構及實施路徑企業信息化是如何進行的？依據導入的功能范圍和組織范圍反復進行戰略目標關健成功要素分析目標流程設計流程切換軟件選型方案系統實施規劃詳細設計系統上線系統運行維護項目管理與質量保障變革管理企業IT規劃項目現狀流程建模診斷與IT現狀評估知識轉移流程再造的體系架構及實施路徑公司的業務總圖信息化基礎設施建設ＭＥＳ系統開發與實施EP/SEMSCM實施企業信息化項目管理業務流程管理咨詢ERP實施企業信息化總體規劃我們提供的不是一次性產品，而是長期的信息化解決方案和服務。包括：業務流程咨詢、IT規劃、IT基礎設施建設、軟硬件銷售、應用系統開發與實施。流程再造的體系架構及實施路徑STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區三、流程管理的體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關資源流程再造的體系架構及實施路徑當今世界對企業的挑戰企業全球一體化市場需求飽和競爭條件放寬產品生命周期縮短價值觀念變化技術步伐加快產品價格下降成本壓力上升用戶要求提高流程再造的體系架構及實施路徑流程管理的產生背景流程管理組織環境的變化組織內部變革的張力價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發展。三大驅動力流程再造的體系架構及實施路徑組織環境的變化(一)全球化浪潮自20世紀80年代以來，貿易自由化、區域性經濟聯盟、全球性市場和區域性自由貿易區的逐漸形成，使組織的產品流通領域擴展到全球范圍。伴隨著跨國公司的興盛，資本市場也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發行等金融活動跨越了國家界限。(二)技術更新現代社會的技術更新周期大大縮短，比以往任何一個時代都要快。農業經濟時期，技術的平均壽命周期是120年；機械化大生產時期，技術的平均壽命周期是50年；電氣化生產時期，技術的平均壽命周期是15年；信息化時代，技術的平均壽命周期只有5年，甚至更短。就拿計算機來說，從人類研制第一臺計算機到現在，計算機芯片的面世周期從10年縮短到5個月。(三)顧客至上告別短缺經濟以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應求”的時代，大規模的生產方式所提供的產品或者服務的差異度很低。亨利·福特曾經說，不管顧客需要什么，我的汽車只有一種顏色——黑色。而今，再也沒有哪個汽車制造商敢夸這樣的海口。如今的福特汽車公司發生了巨大改變，生產了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網上下的定單，根據顧客對汽車型號、樣式、顏色、內飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進行個性化訂做。

進入21世紀以來，組織所處的外部環境發生了巨大的變化流程再造的體系架構及實施路徑組織內部變革的張力部門割裂完整的流程按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責，但是把橫貫組織內部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產生“各為其政”的現象。對于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。員工缺乏顧客導向的思想在按照分工原則建立的等級制職能型組織中，員工以上級為導向，而不是以顧客為導向。由于對員工業績的考核是根據其主要領導的評議來認定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發，只考慮本部門效率的優化，如何讓其直接領導滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這樣的結果當然不可能提高整體效益。官僚習氣嚴重等級制的職能型組織追求內部秩序井然、職責分明，相對于以往的組織責、權、利混亂的現象，職能型組織是一個進步。但是，隨著組織規模的擴大，以單一的指令傳遞渠道和嚴格的規章制度構成的職能型組織，容易導致官僚作風蔓延，產生僵化現象。在當前不穩定因素多于穩定因素的時代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應速度延緩。缺乏資源共享的信息平臺組織資源包括內部和外部的人力、物力、財力資源。回顧組織的歷史變遷，我們會發現一個優秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標志而對于許多企業/組織來講，信息只存在于單個部門之間，分散在各個子系統，形成了一個個的信息孤島。流程再造的體系架構及實施路徑價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發展價值鏈理論使企業認識到客戶是產品是否有價值的唯一評價者，企業中的各種流程是有主有次。供應鏈管理理論使企業認識到織把自身看成網絡上的一個節點，把外部組織看成協作伙伴，以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以internet/intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施供應鏈管理。核心競爭力理論使企業認識到為了應對全球化和激烈競爭的挑戰，組織必須樹立獨特的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。流程再造的體系架構及實施路徑企業所處的外部環境、生產組織與管理方式發生了變化關鍵內容工業經濟時代知識經濟時代環境技術創新階段性持續性競爭優勢來自效率來自創新顧客需求相對穩定瞬息萬變競爭空間本地化全球一體化生產生產組織勞動分工、流水線式作業流程化、動態聯盟生產方式少品種、重復制造、批量生產多品種、小批量、個性化管理管理思想勞動分工理論注重運用JIT、QM等方法改善各個環節管理流程管理注重業務流程整體優化組織結構高聳式多級職能部門管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤島協同商務、知識管理流程再造的體系架構及實施路徑現代企業已進入“3C”時代顧客

Consumer競爭

Competition變化

Change如何滿足顧客需求如何快速響應變化如何適應殘酷競爭大就是好大規模工業化時代管理成就：專業化分工組織分層制“3C”時代流程再造的體系架構及實施路徑流程管理是管理變革與IT技術的結合點管理變革與IT技術的結合點---流程管理一個轉變工業經濟時代->知識經濟時代IT應用管理變革兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個結合點新的結合點—流程管理的出現使信息化成為了企業提升管理，提升核心競爭力的有力工具和手段。同是也是信息化建設成功的有力保障。流程再造的體系架構及實施路徑BPM的提出20世紀80年代，隨著信息技術越來越多地被用于企業管理，管理學界提出要在企業管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創新。1990年，《哈佛商業評論》雜志發表了美國MIT教授邁克爾·哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自動化，而要推翻重來》，哈默批評了企業在改造中常犯的錯誤，即運用信息技術加速已落后了幾十年(甚至幾百年)的工作流程，指出要對流程進行重新思考，并提出了改造的七項原則。1993年，哈默與詹姆斯·錢皮(J.Champy)在合著的《再造企業--管理革命的宣言書》中闡述了這一理論：現代企業普遍存在著“大企業病”，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業的運營狀況與效率，迫切需要”脫胎換骨”式的革命——業務流程管理。BPM由此而產生。流程再造的體系架構及實施路徑業務流程管理的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammer,1948-）美國麻省理工學院計算機學教授企業重組理論和過程中心論的創始者。1996年被《時代》雜志評為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯·錢皮（JamesChampy,1948-）

美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數公司的董事長。企業再造思想的主要權威人士。流程再造的體系架構及實施路徑業務流程管理的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來》

《企業再造：經營革命的宣言》，1993年出版《再造革命手冊》，1995年出版《超越企業再造：過程中心組織對工作和生活的改變》1995年《流程管理》，2005年出版流程再造的體系架構及實施路徑STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區三、流程管理的體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關資源流程再造的體系架構及實施路徑什么是業務流程？戰略信息技術業績評估業務流程組織架構

環環市場境境業行什么是業務流程？流程再造的體系架構及實施路徑什么是業務流程？業務流程，英文“process”，中文也譯作“過程”。業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。業務流程是公司以產出產品和服務為目標的一系列連貫的、有序的活動的組合，業務流程的輸出結果是為內部或外部的“客戶”所需的，并為“客戶”所接受的產品或服務。

-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS–vomGesch?ftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.流程再造的體系架構及實施路徑什么是業務流程？業務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創出出對接受者更為有效的輸出。

---H.J.約翰遜業務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。---ISO9000流程再造的體系架構及實施路徑業務流程的組成要素不同的定義強調了不同的要點，但歸結起來可以發現，“流程”的定義包括了６個要素：◆輸入的資源◆活動◆活動的相互作用（結構）

◆輸出的結果◆顧客◆價值

輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創造了價值流程再造的體系架構及實施路徑業務流程的特點目標性——有明確的輸出（目標或任務）可以是一次滿意度客戶服務，也可以是一次及時產品送達。內在性——流程的活動是互相關聯的，包含于任何事物或行為中。對于任何事物，我們都可以以這樣的方式來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結果，中間的一系列活動是怎么樣的，輸出為誰創造了價值。”

動態性——流程中的活動具有時序關系，流程不是一個靜態的概念，而是按照一定的時序關系徐徐展開。層次性——組成流程的活動本身中又有子流程，可以繼續分解成若干活動。是一個嵌套的概念

結構性——流程的結構可以有多種表現形式，有串聯，并鏈，反饋。這些表現形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。流程再造的體系架構及實施路徑業務流程的層次第一層第二層第三層業務流程管理是對組織中不同層級的流程進行重新設計來提高組織績效如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當作一個流程。它強調的是通過協同來發揮流程效率，如果完全是依靠崗位、個人的技能就能完成的活動，那就是“人力資源管理”切入層面的問題。即怎樣通過他的技能、培養他的能力、使得這個活動圓滿地完成。流程再造的體系架構及實施路徑業務流程的層次采購管理設備采購備品備件采購公司管理詳細流程主流程圖流程場景流程總圖Level1Level2Level3Level4流程再造的體系架構及實施路徑業務流程的分類□按流程性質劃分戰略流程營運流程支持流程□按流程對象劃分實物流程信息流程按組織范圍劃分個人間流程部門間流程組織間流程按流程結構劃分串聯并聯反饋流程流程再造的體系架構及實施路徑現代業務流程分類戰略流程－“做什么”（What）

包括：價值、目標、產品定位、資源配置計劃、基本流程確定和考評政策與原則核心流程－“怎么做”（How）

包括：營銷、生產、銷售、儲運、服務管理、質量管理、財務管理支持流程－“績效考評”（Performanceevaluation）

包括：人力資源管理流程、技術及設施管理流程、質量管理流程、財務管理流程、考評管理流程流程再造的體系架構及實施路徑戰略流程（經營流程）核心流程（業務流程）支持流程（管理流程）戰略流程（經營流程）決定核心流程（業務流程）的方向；支持流程（管理流程）是戰略流程（經營流程）和核心流程（業務流程）的基礎。流程再造的體系架構及實施路徑一般企業的流程體系核心流程創新流程增值流程供應流程銷售定單加工準備定單加工售后服務結算采購倉儲管理付款管理供應商管理客戶客戶供應商供應商產品設計技術改造市場營銷市場市場人事管理財務管理物業設備管理IT管理企業各部門企業各部門會計管理風險內控管理質量管理環保管理安全管理合規流程法律制訂者法律制定者企業戰略企業計劃企業監控企業溝通組織和流程管理利益相關人利益相關人核心流程支持流程戰略流程法律管理發運管理流程流程再造的體系架構及實施路徑業務流程管理（BusinessProcessManagement）一種以規范化地構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統方法。

——黃艾舟、梅紹祖（北京科技大學）流程管理是通過一些技術手段，對企業的業務流程進行梳理，分析，改善和監控，并通過對業務流程的不斷優化，從而有效的降低業務處理成本，提高業務處理效率，并快速反應市場與客戶需求，進而提升企業決策反應能力。流程再造的體系架構及實施路徑◆“流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。瓶頸管理、質量管理等雖然說是不同的樹木，但也有共性。各種管理體系的共性：

從某一層面切入，有自己的關注點，以一套體系為結果，有自己的方法、技術和工具

流程管理不是管理的全部

——流程切入、關注全程管理叢林流程再造的體系架構及實施路徑流程管理不是管理的全部1.企業的使命是為顧客創造價值4.流程運營需要有優異的流程管理3.企業的成功來自于優異的流程運營2.給顧客創造價值的是企業的流程從“流程的視角來理解管理”的邏輯雖然“流程管理”不是管理的全部，但優異的流程管理能有力推動企業企業取得成果、達成使命。流程再造的體系架構及實施路徑流程切入，全面滲透以流程為切入，在企業整體發展戰略的指導下，建立持續改進的流程體系以及有力支持流程運作的管理配套體系，在此基礎上建立有力支撐流程運營的IT應用平臺，同時將其他經濟組織的接口問題納入工作范圍。流程再造的體系架構及實施路徑流程管理與其他切入層面的管理體系的融合AGroupAGroupAGroupAGroup流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000強調的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規范作用，而在建立流程以后，或者優化流程以后，都需要將流程落實下去進行規范地運作，因此，我們可以形象地把ISO9000看作是一級一級臺階的水平面管理規范平穩運作了一段時間以后，可能已經不再適應內外部環境發展的需要，有需要系統來梳理流程，還有那些流程需要繼續進行改進。從這個意義上，我們可以把流程管理看做是一級一級臺階的垂直面。目標統一，相互融合流程再造的體系架構及實施路徑業務流程管理是企業內部管理的中心業務流程管理信息系統組織管理企業戰略合規管理流程再造的體系架構及實施路徑流程管理中的“點”

“面”體系ＴＯＣ（TheoryofConstraints）從“瓶頸”切入，關注瓶頸的產銷率多少，形成一套“認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。ＴＱＭ（TotalQualityManagement）從“質量”切入，關注質量的高低，形成一套“重視質量、分析質量、保證質量”的體系，有著質量統計等一系列方法與工具。流程再造的體系架構及實施路徑那么流程管理了？相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成的是一套“認識流程、建立流程、優化流程、Ｅ化流程、運作流程”的體系，并在次基礎上，開始一個“再認識流程”的新的循環。同時，也有著流程描述與流程改進等一系列方法、技術和工具。流程管理中的“點”

“面”體系流程再造的體系架構及實施路徑流程管理中的“點”

“面”體系從流程管理體系中我們發現BPM是一個長期持續改進的過程。在這個長期的過程中，我們可以用四個字“點面結合”。所謂“面”，就是流程管理體系的整體建設；所謂“點”，則是圍繞一些具體流程的提升；我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業存在的以下的這些困惑：□企業里已經建立了很多制度規范，但是不清楚企業現在有哪些流程、還需要建立那些流程；□不清楚用什么方式來描述流程；□不清楚各個流程所屬的類別、重要等級；□不清楚誰來負責管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位；□不清楚誰來檢查流程的運作；我們可以通過開展流程管理“點”上的工作，來回答企業存在的以下的這些困惑：□不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優化；□不清楚用什么工具來優化設計一個流程；□不清楚流程優化以后，企業的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突。流程再造的體系架構及實施路徑業務流程管理目的：以流程為中心的戰略，組織和IT技術實施ServiceorderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionServiceorderprocessSmartServiceorderprocessMercedes部門1客戶部門2部門3部門4流程1流程2流程3流程4戰略組織IT技術價值流失客戶價值流失價值流失流程再造的體系架構及實施路徑業務流程管理目的：更快、更好、更省、更穩流程成本流程風險流程時間流程質量更快加快訂單完成時間縮短內部運作時間...更好降低次品率提高服務質量更省降低運作成本提高投資回報…更穩降低商業風險提高應變能力…流程管理流程再造的體系架構及實施路徑流程管理的思想原則所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質及其內在規律的一些基本看法，是解決流程問題的指導思想。一、組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。二、讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程三、將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去。四、將各地分散的資源視為一體五、將并行工作聯系起來，而不是僅僅聯系他們的產出。六、流程多樣化七、單點接觸顧客八、從信息的來源地一次性地獲取信息流程再造的體系架構及實施路徑STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區三、流程管理的體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關資源流程再造的體系架構及實施路徑流程管理體系架構流程再造的體系架構及實施路徑流程管理體系架構---認識流程幫助企業人員了解“流程是什么”，流程管理為什么、是什么、做事沒”、認識到流程管理的價值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓的工作。識別有哪些流程(流程清單)，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解企業的現狀，梳理現狀問題，幫助企業從流程的視角看企業，然后才有可能在“建立流程”階段開展對每個流程的具體描述、對業務流程進行優化。流程清單流程清單的梳理對今后的工作至關重要，所以一般由部門領導牽頭組織，整理出部門業務流程主線，界定出關鍵和核心的業務有哪些？進而確定主要業務流程，并確定這些流程的關系。流程再造的體系架構及實施路徑流程管理體系架構---建立流程1、各個部門主要業務職責及崗位設計2、各項業務流程的總體框架及其層次劃分3、業務流程涉及到的部門及崗位4、完成各項業務流程的時間順序5、表單/文檔的形成及傳遞通過分析并識別現有業務流程、業務活動之間的關系，活動需要接受那些信息，產生哪些信息（表單），數據傳送到線路，活動設計那些崗位，遵守一定流程描述規則，按照流程分類的方法繪制建立現狀流程圖。和相關各方做好溝通交流工作，繪制建立流程

各方溝通、圖繪流程流程再造的體系架構及實施路徑流程管理體系架構---優化流程制度計劃IT部門報表崗位績效流程管理一個企業中往往存在著數十個甚至更多數目的業務流程。首先要開展流程管理的是那些對企業戰略具有重要影響的流程，也就是企業的關鍵和核心流程。企業可以根據自己的特點和確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時進行還是逐個進行、順序如何等等。在實踐中發現，找到關鍵流程以后，需要進行流程方案的7方落實。這七方是“計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、IT”，也就是說，流程的運作或者優化方案，需要在這七個方面站得住腳，需要與這七個方面有機結合。流程再造的體系架構及實施路徑流程管理體系架構---優化流程例子流程再造的體系架構及實施路徑流程優化流程再造的體系架構及實施路徑流程管理體系架構---優化流程流程優化可以從哪里切入？

“清除、簡化、整合、自動化”，英文對應“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以簡稱為“ESIA”，是減少流程中非增殖活動以及調整流程的核心增殖活動的實用原則。E（Eliminate）:清除主要指對企業現有流程內的非增值活動予以清除。非增值活動中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應該是多余的非增值活動。因而在進行設計流程時，對流程的每個環節或說要素，可以思考“這個環節為何要存在？”

“這個流程所產出的結果是整個流程完成的必要條件嗎？”

“它的存在直接或間接產生了怎樣的結果？”“清除它會解決怎樣的問題點？”“清除它可行嗎？”。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環節，是否是多余的，它的存在產生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負面影響是重新設計流程的主要問題。流程再造的體系架構及實施路徑E（Eliminate）:清除◆過量產出。超過需要的產出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。◆活動間的等待。指流程內任何時刻由于某種原因導致的對人或物的等待。帶來的問題是造成待處理文牘和庫存物品的增加，通行時間加長，追蹤和監測變得更加復雜，卻幾乎未增加顧客價值。◆不必要的運輸。任何人員、物料和文牘移動都要花時間，浪費了員工時間，增加了成本。◆反復的加工。在公司運營流程的實際運作中，很多產品或是文件會被處理多遍。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產品設計不佳或是由于流程不完善？◆過量的庫存。不但指物品的庫存，還包括流程運營過程中大量文件和信息的淤積。◆缺陷、失誤。一般來說，產生故障的原因除了人員，很大原因在于流程結構的原因。◆重復的活動。如信息需要重復的錄入，而運用了數據庫共享技術就可以在整個價值鏈的任何一點上輸入，為整個價值鏈共享。◆活動的重組。是指相似的活動在處理上有部分不同時，為了適應某些特定的習慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費。這種活動應進行清除與重組。◆跨部門的協調。跨部門的協調已經成了本位主義，官僚作風的一個代名詞。應加強流程的整體觀，進行職責的重新定義。流程再造的體系架構及實施路徑S（Simplify）:簡化在盡可能清除了非必要的非增值環節后，對剩下的活動仍需進一步簡化。一般來說可從下面各方面進行考慮。◆表格。許多表格在流程中的運作中根本沒有實際作用，或表格設計上就有許多重復的內容。根據重新設計表格和IT技術的介入，可以簡少不少工作量。減少不少環節。◆程序。在原有流程設計時，通常認為流程內員工的信息處理能力非常有限，因而一個流程通常被割裂成多個環節，以讓足夠多的人來參與流程任務完成。通過IT手段運用，對于信息處理能力得以增加，可以簡化流程的程序，整合一些工作內容，提高流程結構性效率。◆溝通。簡化溝通，避免溝通的復雜性。◆物流。雖然大部分物流的初始設計都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進而進行的零敲碎打式的變動，在很大程度上，流程變得低效。有時，調整任務順序或增加一條信息的提供，就能簡化物流流程再造的體系架構及實施路徑I（Integrate）:整合對分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。◆活動。賦權一個人完成一系列簡單活動，將活動進行整合，從而可以減少活動轉交的發錯率和縮短工作處理時間，實現流程與流程之間的“單點接觸”。◆團隊。合并專家組成團隊，形成“個案團隊”或“責任團隊”。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。◆顧客（流程的下游）。面向客戶，和客戶建立完全的合作關系，整合客戶組織和自身的關系，將自己的服務交送于顧客組織的流程。◆供應商（流程的上游）。消除企業和供應商之間的一些不必要的官僚手續，建立信任和伙伴關系，整合雙方的流程。流程再造的體系架構及實施路徑A（Automate）:自動化對于流程的自動化，不是簡單以自動化完成就可以了，事實上，許多流程，計算機的應用反而使得流程更加復雜和煩瑣，因而是在對流程任務的清除、簡化和整合基礎上應用自動化，同時，任務的清除，簡化和整合許多也是要依靠自動化來解決。◆臟活、累活與乏味的工作。◆數據的采集與傳輸。減少反復的數據采集，并降低單次采集的時間。◆數據的分析。通過分析軟件，對數據進行收集，整理與分析。加強對信息的利用率。流程再造的體系架構及實施路徑流程管理體系架構---E化流程依據導入的功能范圍和組織范圍反復進行戰略目標關健成功要素分析目標流程設計流程切換軟件選型方案系統實施規劃詳細設計系統上線系統運行維護項目管理與質量保障變革管理企業IT規劃項目現狀流程建模診斷與IT現狀評估知識轉移流程再造的體系架構及實施路徑STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區三、流程管理的體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關資源流程再造的體系架構及實施路徑BPM實施路線模擬時間進展項目組成立流程再造的體系架構及實施路徑建立項目領導小組建立項目推動小組建立項目職能小組、流程改進小組選定各組組長選定各組核心人員路線模擬第1步：項目組的成立流程再造的體系架構及實施路徑BPM實施路線模擬時間進展項目組成立理念培訓流程再造的體系架構及實施路徑路線模擬第2步:理念培訓理念培訓項目啟動前后中高層、項目組思想與認識的問題生動、透徹流程再造的體系架構及實施路徑企業BPM與ERP實施中的三次培訓理念培訓項目啟動前后中高層、項目組思想與認識的問題生動、透徹模塊培訓ERP實施解決方案前項目小組、業務骨干ERP的知識轉移投入、主動操作培訓ERP實施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊流程再造的體系架構及實施路徑BPM實施路線模擬時間進展項目組成立理念培訓業務流程描述流程再造的體系架構及實施路徑路線模擬第3步:業務流程描述業務流程描述的意義：BPR工作的開始流程描述是了解企業現狀的重要方式改進的平臺，為問題識別與診斷提供了依據企業內部持續改進隊伍的形成過程流程再造的體系架構及實施路徑業務流程描述的步驟進行多渠道信息的匹配分析設計調研問卷收集流程的基本資料，了解總體情況建立流程圖填寫調研問卷對高層領導和主要部門進行訪談問題識別與診斷分析流程再造的體系架構及實施路徑時間進展項目組成立理念培訓業務流程描述目標業務流程設計BPR實施路線模擬流程再造的體系架構及實施路徑路線模擬第4步:目標業務流程設計目標業務流程設計的基本方法：ESIA

清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動化——Automate流程再造的體系架構及實施路徑清除

刪除無附加價值的步驟。過度控制重疊環節等待時間

流程再造的體系架構及實施路徑簡化所有過于復雜的環節。形式程序溝通渠道簡化流程再造的體系架構及實施路徑整合集成功能，理順流程過程職責部門客戶供應商流程再造的體系架構及實施路徑自動化運用先進的信息技術加速流程運轉，提高流程運行質量：

數據收集數據傳輸數據分析流程再造的體系架構及實施路徑接收臺信貸部業務部核價部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部通過計算機系統查詢客戶的信用可靠程度，將結果填在紙上，送到業務部；按要求制訂標準的貸款契約書；定價員根據政策確定適當貸款利息，寫在紙上；實施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到IBM地區銷售代表手中；IBM推銷員案例：IBM信貸過程IBM推銷員流程再造的體系架構及實施路徑IBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統如果問題比較復雜，則請專家來幫助來處理案例：IBM信貸過程流程再造的體系架構及實施路徑簽發貸款從平均7天減少到4個小時，時間減少了90%大大提高了總公司的銷售業績。案例：IBM信貸過程流程再造的體系架構及實施路徑BPR實施路線模擬時間進展項目組成立理念培訓業務流程描述目標業務流程設計崗位設置與職能調整流程再造的體系架構及實施路徑1、優化形成目標業務流程2、客觀設置流程中的崗位3、定義崗位的職責與組織機構職能4、建立考評崗位工作情況的定量指標體系5、完善了對多崗位、多部門有效的制度體系路線模擬第5步:崗位設置與職能調整流程再造的體系架構及實施路徑BPR實施路線模擬時間進展項目組成立理念培訓業務流程描述目標業務流程設計崗位設置與職能調整持續改進流程再造的體系架構及實施路徑企業自己的流程改進小組業務流程、崗位定義、部門定義、考核指標、管理制度的及時維護路線模擬第6步:持續改進流程再造的體系架構及實施路徑流程管理的幸福曲線沿著流程管理的實施路線，整個項目的幸福度（企業的收益度+項目組人員的滿意度等等）呈現一定的波動發展趨勢，其中也不乏“觀望”和“混亂”的時候，但一旦能順利到達“持續改善”的階段并一直堅持下去，那么幸福度就能夠持續走高了。流程再造的體系架構及實施路徑流程管理成功因素的歸結流程再造的體系架構及實施路徑STRONG一、流程管理的產生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術六、關于BPM認識的六大誤區三、流程管理的體系架構七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關資源流程再造的體系架構及實施路徑BPM與信息技術項目及其關系企業流程現實狀態流程描述流程優化流程管理機制建立法案規范執行流程績效指標管理管理信息系統設計組織架構員工配置員工考核工作流方案設計IT系統規劃制定IT系統選型IT系統實施IT系統使用培訓基于流程管理的系統實施基于流程管理的組織實施流程的實時監控和持續優化流程再造的體系架構及實施路徑BPM項目和其他管理咨詢項目之間的關系公司現況流程績效監測模型電子商務實施ERP,CRM和SCM系統應用程序開發流程成本核算業務流程改進ISO9000認證知識管理企業應用系統集成(EAI)SOX法案實施流程再造的體系架構及實施路徑信息技術與流程管理是否一定需要結合？從理論上來看，IT的確可以獨立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著Internet、企業內部網和電子商務對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成流程管理幾乎是不可能的。同時，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉化為一種少層次的扁平組織結構，現代信息技術則促進了流程管理的形成。IT已經實施上成為流程管理不可分割的一個重要組成部分，合理應用信息技術是流程管理的難點和要點所在。流程再造的體系架構及實施路徑信息技術與流程管理是否一定需要結合？IT技術與BPM結合前：處理事務的流程和方式沒有改變。與BPM結合后：BPM為IT發揮作用明確了方向，給出了IT發揮作用的準確作用點。BPM與IT結合前：人們在實際工作中記不住“軟性的約束”又不自覺的回到原來的習慣和老路子上去了。與IT結合后：IT系統的應用拓展了流程改進的空間，推動了流程管理的實現和組織變革。流程管理與IT技術結合到一起流程再造的體系架構及實施路徑流程管理與ERP實施之前是否必須一定要進行流程管理？一方面：國內很多企業的確把“流程”和“ERP”放在一個大項目來進行，在梳理與優化流程以后，再開始進行ERP的實施。另一方面：也存在“ERP前不必BPM等說法。如果你買了一部新的洗衣機，你還需要對手洗衣服的流程進行描述、分析優化后，才能開始使用這臺新的洗衣機嗎？流程再造的體系架構及實施路徑流程管理與ERP實施之前是否必須一定要進行流程管理？首先，ERP軟件的設計背景與功能實現的要求。我們知道，ERP最早是從西方發達國家傳入我國，他們是典型的市場經濟運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的企業管理信息系統，體現了相應的管理思想，與我們傳統的經營管理方式有所不同。而我國目前還處于從傳統的計劃經濟向市場經濟轉換的過度階段，市場經濟的發展還很不完善，許多企業的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發達國家仍存在很大的差異，這樣的一種企業管理現狀要求企業在應用ERP之前，首先要進行流程的建立和設計工作，對原來的組織機構，人員設置、工作流程進行必要的重新安排。

其次，ERP軟件的應用目的要求。從根本上來講，企業應用ERP的目的在于改善經營管理，提供經濟效益。對于任何企業來說，它的業務流程，在長期經營過程中，會逐漸出現一些不合理的地方。如果不對這些不合理的流程進行改造，而僅僅是盲目地將原有的業務流程通過ERP軟件實施進行自動化的轉變，則ERP實施效果可想而知。流程再造的體系架構及實施路徑流程管理與IT規劃IT規劃與流程管理相互作用，相輔相成流程再造的體系架構及實施路徑STRONG一、流程管理的產