企業成長理論成長這一概念的英文是Growth，中文可譯為生長、發肓、發展、成長、增長、增加、增大等。在經濟學中，多用增長一詞。如增長經濟學（growtheconomics）、增長理論（growththeory）。在經營管理學中，則多用成長一詞，如成長戰略（growthstrategies）、成長曲線（growthcurve）、成長期（growthstage）。本研究中成長理論（growththeory）即指企業發展問題的研究。第一頁，共七十七頁。一、錢德勒：投資促進發展錢德勒通過對近代歐美企業管理史的實證分析，認為企業發展的動力是組織能力,而組織能力是靠企業在其歷史發展過程中，充分利用規模經濟和范圍經濟獲得的生產能力、營銷能力和管理技能，是從企業內部組織起來的物質設施、能力和人力的集合。根據錢德勒的研究，認為美國一些長期績優大企業就是長期不斷對生產、營銷、管理三方面進行巨額投資，產生了規模經濟和范圍經濟，美國企業發展到一定的規模，就以四種方式不斷擴大，即橫向一體化、縱向一體化、開拓新市場、開發新產品，實現龐大的組織結構和組織能力，獲得持續的競爭優勢。《企業規模經濟與范圍經濟：工業資本主義的原動力》第二頁，共七十七頁。錢德勒認為組織的能力來源于企業對三個方面的投資：第一，企業為使其技術和能力充分發揮，實現規模經濟和范圍經濟，進行大規模生產設備的投資，。第二，企業為配合大規模生產和迅速增長的銷售需要，對全國乃至國外的營銷、流通網絡的投資。第三，由于生產、流通的擴大，企業需要增加管理人員，用以監督、調節這兩個基本職能活動，而且還要為將來的生產和流通制定計劃、分配資源而培養具有領導作用的管理人才，對管理的投資。由此可見，錢德勒強調了三種投資，即為擴大生產而進行的設備投資，為大規模營銷進行的投資，為有效的開展生產、營銷活動而對管理進行投資。第三頁，共七十七頁。B1如圖1在企業能力曲線A不變情況下，如果事業規模曲線B。由于追求規模擴張而達到B1，則可能擴大成長虧損空間，造成成長力平衡點回移，由C0變為C1，相應地，可能壽命時間由D0變為D1，這是追求規模擴張的“巨嬰型”企業失敗和短命的原因。由此可以看出，一個企業要實現可持續成長，不能一味地追求規模擴張，而應該保持組織效率和效果與企業擴張能力同步提高。C1D1B0D0C0規模能力可能壽命時間成長力平衡點事業規模曲線企業管理能力曲線成長力盈余空間A企業管理能力與事業規模協同性所反應的可持續成長性分析第四頁，共七十七頁。二、日本經驗：企業價值觀激勵企業發展80年代初，根據當時日美企業的競爭態勢的變化，國外對企業的成長有一些代表性的研究，如：彼得斯和奧特曼合著的《成功之路》、帕斯卡爾和艾索的《日本的管理藝術》等。他們通過大量的考察和研究，發現在企業的經營活動中，企業的經營戰略、組織和價值觀對企業的發展起著積極作用，尤其是企業的價值觀。一個成功的企業價值觀，能在企業組織成員中引起共鳴、產生同感，并對該企業的經營思想和經營行為產生影響，這種價值觀和思想引導、激勵著全公司的人，它成為企業進行決策的一系列根本指導思想和思維方法，成為組織成員的行動指南。第五頁，共七十七頁。這種建立在價值觀上的統一和基本理念之上的激勵，并將這種思想貫徹到企業文化中去的行為，充分體現了以人為本的思想。這種企業文化管理對企業的發展最為重要。操作中要求，企業的最高管理層要利用一切手段、尋找一切機會滲透企業的價值觀念，反復宣傳、灌輸經營理念，在企業中形成一種積極向上的強文化機制，從而振奮員工的精神，加強員工對企業組織的認同感。第六頁，共七十七頁。企業文化建設的一般模式企業高級管理人員

制定并努力實施基于經營戰略的價值觀、經營理念

企業經營行為企業員工運用受價值觀/經營理念指導的行為方式實施各項經營實務工作；

企業文化包含了企業經營理念/核心價值觀以及企業存在的意義，并通過企業行為反映出來第七頁，共七十七頁。機械型階段協調型階段創造型階段20世紀初25年間（以泰羅制為代表）古典理論－－X理論核心觀點：人是單純的“經濟人”一切動機都是經濟動機。管理方式：以物為中心的剛性管理，對人員的管理用強制和懲罰的方法。案例：泰羅為工人提工資20％，生產擴大80％，成本降低30％。20世紀初25年后（以行為科學為代表）人際關系理論－－Y理論核心觀點：人是自我實現人、社會人管理方式：創造適宜工作環境，以激發員工的積極性和創造性“以人為中心”的柔性管理。案例：霍桑實驗：改善工作條件以重視工人引起產量上升。20世紀80年代后（以企業文化為代表：日本經驗）－－Z理論核心觀點：人是整體的統一管理方式：企業管理從技術經濟上升到文化層面。案例：通用的“別克”裝配廠當時是全公司效率和質量最低的工廠，考察后經用日本文化管理方式重新設計，最終成為最先進的工廠。揭示出使工人關心企業是提高生產率的關鍵。第八頁，共七十七頁。三、建立學習型組織美國麻省理工學院斯隆管理學院的一群專家學者們在佛思特和彼得.圣吉等人的領導下，開創了學習型組織的研究，其目的在于建立一些實用的方法和工具，幫助企業組織建立一種適應動態變化的學習能力。他們指出，1970年美國幸福雜志列出的““500家大企業”排行榜的公司，到了20世紀80年代卻有1/3已經銷聲匿跡，其原因就在于這些企業組織沒有具備強大的學習和自適應發展的能力。圣吉認為，在當今世界上只有能夠設法使企業組織的所有成員全身心地投入并有能力不斷學習的企業，才能適應瞬息萬變的環境，贏得長期的發展。因此，未來最成功的企業將會是“學習型組織”，企業持久的優勢源于有能力比你的競爭對手學習得更快。第九頁，共七十七頁。《第五項修煉》具體的總結了學習型組織的理論與實踐。圣吉認為，企業是一個系統，這個系統可以通過不斷學習來提高生存和發展的能力。一些組織之所以“曇花一現”，不能持續性發展的原因，是因為這些企業組織在學習上存在著學習障礙，即“學習智障”。針對組織中存在的這種學習障礙，圣吉提出要在組織中實行：共同愿景、自我超越、團隊學習、改善心智模式和系統思考的“五項修煉”，建立一個相互關聯、彼此通融的“學習型組織”，使組織形成“學習、持續改進、建立持續性競爭優勢”的良性循環。第十頁，共七十七頁。共同愿景----對未來的憧憬和向往，能夠起到鼓舞組織成員士氣的作用。領導要使其轉化為能夠鼓舞組織成員的共同愿景，使之不斷激起組織成員對共同愿景的承諾和奉獻精神。自我超越----不斷擴展個人的能力，突破極限。組織營造一種環境，幫助并激勵每一個成員學習和超越，使一個人充分發揮其潛力。團隊學習-----提高集體思考的技巧，努力把個人的知識轉換為團體的知識，在組織內部實現知識共享，讓團體發展出超越個人才華總和的知識和能力。第十一頁，共七十七頁。改善心智模式-----不斷地改進、變革自已的思維模式，打破既成的思維定勢，解放思想，進行創造性思維的過程，并且在實踐中檢驗思維模式如何影響自己的行動及決策。系統思考-----是五項修煉的核心，創造性的學習組織需要一個結構性或系統性的思考架構，系統思考能引導人們由事物的局部到整體，由表面到深層結構，由孤立到互動的動態平衡。第十二頁，共七十七頁。團體學習共同遠景心智模式演練原理精髓自我超越系統思考學習型組織的五項修練及其層次演練：指具體的練習原理：指導練習活動的基本理論精髓：指修練純熟的個人或團體所自然地體現到的境界，這種境界往往只可意會，而難以用語言或文字來表達第十三頁，共七十七頁。五項修煉是建立學習型組織不可或缺的技巧和藝術，能夠為組織成員的學習提供目標和動力，并促使企業的學習由被動的“適應型學習”向主動的“創造型學習”轉變。五項修練將創造出有利于組織成員自我激勵、自我管理和自我評價的組織環境；造就整體搭配、互相配合的團隊精神；形成“輸出資源而不貧、派出間諜而不叛”的群體整合功能，達到管理組織發展的協調一致。第十四頁，共七十七頁。四、戰略聯盟發展理論企業的可持續發展主要依靠其擁有經營資源的水平。經營資源的來源可分為兩個方面，一方面，企業在長期的經營活動中，通過不斷的學習，積累的經營資源，另一方面，經營資源還可以來自于企業外部。當今的技術開發或新產品開發，由于技術復雜，耗資龐大，僅僅靠一個企業自己擁有的經營資源，往往難以實現其宏偉的目標。越來越多的企業通過企業之間的合作，積極利用外部的經營資源，從而增強自己的持續發展能力。近幾年來，如何獲取和運用企業外部經營資源、加速企業競爭力的建設，成為企業發展的一個重要課題。企業運用外部經營資源有許多形式，具有代表性的如市場交易、收購行為、戰略聯盟等。第十五頁，共七十七頁。企業利用外部資源可有三個途徑。第一，市場交易，企業之間通過市場交易從企業外部購買自己所需要的技術和服務。第二，企業之間的收購行為（M&A）。企業通過收購原來具有獨立法人資格的現有企業，把該企業的整體生產要素納入自己的運轉軌道。這是用強行手段實行的企業擴大方式。它可以迅速擴大企業的經營資源，實現企業規模，從而提高企業的競爭力。第三，戰略聯盟。通過企業聯盟，單個企業可以接近和利用各種各樣的經營資源。聯盟實體可以按自己的要求或共同目標，把兩個企業的經營資源重新組合。戰略聯盟的成員對象，可以包括顧客、供應商、競爭對手、流通企業等等。這種大范圍的合作可能性，為企業縮短差距、提高市場競爭力提供絕好的機會。第十六頁，共七十七頁。從建立競爭能力的速度和風險高低，把外部資源利用戰略組成矩陣：內部開發收購市場交易戰略聯盟風險度高低慢快建立競爭優勢的速度第十七頁，共七十七頁。戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業通過在研究開發、生產、營銷等方面的合作，通過經營資源的互補，給聯盟各方帶來競爭優勢的協作活動。廣義的戰略聯盟是指任何形式的協作關系，這種協作使組織之間的關系超出一般的市場交易，又沒有達到一體化的程度。狹義的戰略聯盟是指兩個事業主體在特殊方面的結合，這種結合是通過提供技術、專門知識或以此為基礎的產品的互惠交易，增進企業各方的競爭能力的交易協作。日益增加的技術復雜性和日趨激烈的企業之間的競爭，導致企業廣泛地運用戰略聯盟的形式。戰略聯盟可以使企業充分地運用外部資源，以此協調顧客、供應商和競爭對手的關系，有利于加快知識的吸收，推動創新活動的開展。第十八頁，共七十七頁。戰略聯盟的形式：1、研究開發戰略聯盟：集結各種資源和優勢，節省研究成本，縮短研究周期。韓國三星+美國惠普公司共同開發項目2、制造生產戰略聯盟：OEM型虛擬企業，耐克公司依靠全球化產品設計開發、制造、包裝、運輸和銷售等各項業務網絡，實現全球化生產和銷售。第十九頁，共七十七頁。3、聯合銷售戰略聯盟：在商業領域有代表的是特許經營、共建銷售平臺，有利于企業銷售網點快速低成本擴張。4、合資企業戰略聯盟：多用在發達國家與發展中國家企業之間。日本東芝公司的戰略伙伴有美國蘋果電腦公司、時代華納公司、摩托羅拉公司、通用電器公司、德國西門子公司等。第二十頁，共七十七頁。五、創新與效率的平衡美國管理學家熊曼（SChumann）認為，組織有兩大重要特征，第一是創新性，第二是生產效率。隨著組織的發展變化，兩個要素也不斷改變關系，或是保持其平衡，或是集中于一點，相互力量的調節、變化最終決定企業發展。熊曼運用生產率和創造性的矩陣，來說明其與組織發展的關系。第二十一頁，共七十七頁。高生產效率低低創新性高

組織的發展與創新性、生產效率的關系53241第二十二頁，共七十七頁。企業在創業階段,創業者個人的創造性思維,描繪了企業要實現的目標,如圖中(1)所示,隨著企業規模的擴大,生產的效率受到重視,創造性漸漸被忽視,企業內創新精神受阻礙,企業組織朝著所謂成熟化的方向發展,如圖中所示(2)。在此階段，企業如果不積極創新，使組織恢復活力，在創造性和生產率之間沒有取得平衡，那么企業就可能出現衰退的現象。（3）第二十三頁，共七十七頁。為使成熟型企業恢復活力，有兩個方法可以參考。一是在企業內部進行新項目投資，開發新產品和新市場，可以在組織內部矛盾激發創新精神，但這種影響如果因為企業內部的官僚主義作風不能得到徹底的克服，公司內新項目有可能遭到傳統勢力的抵制，不能夠擴展到組織整體。組織則可能走向停滯如圖中（4）所示，此時創新性提高而生產效率降低，兩者失衡。第二十四頁，共七十七頁。要實現組織的持續發展，組織既要維持提高生產效率，使組織整體朝一個既定的方向努力又要使之帶有進取精神，使組織富有創新性，保持創新和效率兩者的平衡發展。因此，可以說企業組織的可持續性發展的源泉，在于組織維持創新性和生產效率平衡的能力。（5）第二十五頁，共七十七頁。六、組織演變與危機1、組織的生命周期理論：哈佛商學院教授拉里·克黎那認為，組織就像有機體一樣有其生命周期，企業會隨著其成長與所經歷的時間，依次進入五個階段，而且必須突破各階段的“組織革命”才能成長。作為管理者應該首先明確和界定企業處于哪個發展階段，存在著何種危機，并采取相應的手段去克服危機，不斷地突破經營管理的“瓶頸”，把企業帶入一個新的階段，企業的可持續成長需要組織在每一階段進行不斷演進。第二十六頁，共七十七頁。

領導危機

自主危機

控制危機

官僚危機超大規模大規模中規模小規模組織結構的演變歷程分析發展時期個人化創業（組織創始階段）職能化革命（組織成長階段）功能分層（組織規范階段）產業決策（組織擴張階段）組織創新（組織再造階段）第二十七頁，共七十七頁。第一階段：組織初創時期。員工人數少、經營規模小、組織不正規，通常采取“集權式”的領導方式，創辦人的主要精力是從事生產與經營。隨著生產、銷售的發展和人員的增多，客觀上要求把企業重點轉向管理。領導人往往不熟悉管理，仍注重技術、生產、市場，遇到第一個危機——“領導危機”。第二階段：組織成長階段。存在著由于委讓權限所引發的混亂的危機，即“自主危機”。處于成長階段的企業，設立一些職能機構，有一支管理隊伍，管理已走上正規化。在這一階段，會產生“集權”與“分權”的矛盾，要求下放部分權力，尊重和發揮下屬的自主權，高層主管必須擺脫日常事務，集中精力研究企業重大問題，建立企業決策系統、指揮系統。第二十八頁，共七十七頁。第三階段：組織規范階段。存在著分權化所引起的本位主義危機，即“控制危機”。在這一階段，企業內部分工明確、職責相稱，一切都有章可循。所有規章制度和企業管理內容都以文件的形式記錄保存。但可能存在著官僚主義、無序指揮、機構僵化、各部門之間互相扯皮推卸責任、內耗叢生，出現失控的危險。在這種情形下，領導者應加強對員工的共同目標教育，采取相應有力措施協調各部門工作，邀請專家進行診斷，采取各種激勵手段、并且重點發展企業文化。第四階段：組織擴張階段。存在著官僚的形式主義、繁文縟節的危機，即“官僚危機”。在這一階段，如果沒有預見性，過分強調正規化管理和嚴密控制，易出現機構臃腫、管理過于煩瑣。對此，應采取精簡機構、提高管理人員素質和能力。第五階段：組織創新階段。協調作戰——矩陣組織所帶來的成長，存在著未明確的危機。

第二十九頁，共七十七頁。Sloan對GM的改造；杜邦公司經典案例中國的國有企業大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業內部功能的分化和整合組織危機（包括集權危機和分權危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現分層，導致企業職能分化，企業內形成不同的利潤中心第二次變革:處于這一階段的中國企業的成功主要來自創業者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。此時企業面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權適度分權職能部門規范化領導危機組織處于創始階段。由于規模小、復雜程度低，創業者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創業者感到困難重重第一次變革:對中國企業的啟示解決思路面臨危機背景特征項目變革

組織變革階段及各階段特征從個人化到職能化從職能化到功能分層第三十頁，共七十七頁。這是企業組織不斷創新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰，增強中國企業的國際競爭力，中國的企業組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內高效團隊的形成官僚危機為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業組織必須實現兩項變革：一是由以產品為中心的事業部向以客戶為中心的事業部轉變；二是進行全方位的組織再造第四次變革中國企業現在正處于決策危機時期，因而戰略研究、投資領域選擇和子公司控制問題，是中國企業家和管理咨詢業面臨的重大課題海爾集團戰略研究、財務革命、全面質量管理的導入和發展決策危機二戰后投資的多元化和大量的兼并使中小企業紛紛消亡，企業的組織規模急劇膨脹，產業集中度大大提高，企業家開始面臨產業問題第三次變革針對中國企業的實證性結論經典案例解決思路面臨危機背景特征項目變革組織變革階段及各階段特征從功能分層到產業決策從產業決策到組織再造第三十一頁，共七十七頁。組織的要素職務成員共識規范指令

具有以上五項要素的團體，才稱得上是典型的組織，這五項因素越強，表示組織的存在越明確。2、組織的盛衰理論－－－界屋太一（日本）第三十二頁，共七十七頁。組織的分類組織依性質可分為：共同體、功能體。共同體組織：指因為自然因素結合而成的團體，例如：家族、地域社會、娛樂社團等，是為滿足成員需求而產生的組織，滿足成員對組織的期待比組織的成長更加重要。特點：組織的團結更受重視，同時令每個成員感到滿足；追求的終極目的是成員的和諧與安定，忽視組織的功能。第三十三頁，共七十七頁。功能體組織是為達成外在目的而形成的組織，內部成員的滿足、交流只是手段，追求利潤、打勝一場戰爭，或完成一項計劃才是它原本的目的。特點：組織競爭力比組織穩固更重要，即注重充實達成目的的實力。企業是功能組織的典型。第三十四頁，共七十七頁。共同體與功能體組織的比較共同體功能體典型目的優良組織的特點理想狀態人事考核方式家族、地域社會興趣、嗜好團體、社交俱樂部成員的和諧、安定穩固（團結力、圈圈意識）公平感、安定感組織內部對人格的評價企業、政府機構、軍隊達成對外目的（利潤、行政、防御）競爭力強（目的達成力）最少的花費、最大成果（效率）依能力與實績考核第三十五頁，共七十七頁。組織的絕癥組織的體質若是產生異常的氣質，無法發揮自凈作用及重生功能時，即是組織罹患了“絕癥”。一些具有傳統、聲望、資產雄厚、規模龐大的企業組織會在極短時間內遭到滅亡。組織罹患絕癥的兩個原因：（一）功能體的共同體化；（二）沉醉于成功的體驗。功能體的共同化第三十六頁，共七十七頁。（1）、功能體的共同體化：共同體化的現象有三：現象一，年資序列制排除內部競爭，主要措施即否定能力主義與確立年資人事，拒絕業績評估或工作評估。人事停滯：若采取排隊的方式讓人晉升，每人任期短，則無法作根本變革或推展大計劃；若每人任期長，則人事遷升太慢，造成升遷的高齡化。組織臃腫：由于論資排隊，組織常常承受人事壓力，熱衷于擴大組織與增加職位，而無視于強化組織的功能。第三十七頁，共七十七頁。現象二：隱瞞實情：避免招致對全體成員的批評與輕視，破壞內部“團結”。組織提供給外界的信息中隱瞞一些內部的秘密。許多企業的分公司或事業部門，為了讓組織存續而隱瞞了許多不好的事實。現象三：均等主義：為了人人“”滿意“”，資源均等分散，無法集中。徹底的均等必會使必要和重要部門的資金和人力明顯不足，事業發展無重點，而導致敗北；較為次要的部門將擁有過多的資金、人力，對組織整體而言卻未必會有好效果；均等主義對培養新興事業也有所妨礙；第三十八頁，共七十七頁。（2）、沉醉于成功的體驗組織比個人更容易陶醉在成功的體驗中，此是因某一個作戰方法或某一個事業領域中獲得成功，其有功人員必將成為組織中的主流派，掌握權力和權威。這些人就會擴大自己在專業領域中的權限，以后對事情的判斷也往往以其成功的體驗為基礎。這樣的組織結構一旦出現，其后加入此組織的新人，為了將來也能成為主流派便加入當今的主流派。加上周邊部門的人，如總務、會計、預算、管理也都加入主流派，第三十九頁，共七十七頁。而使得過去有過成功經驗的人其派閥越來越大。這群主流派為了現在的權力或未來的出人頭地，在其成功領域反復地運用成功的手法。而且在組織中，反復運用成功手法不幸失敗時，主流派為了維護其地位與權力，并壓抑正確的批評者，就會說“把這次經驗當作特殊事件處理”，或“方向正確但運氣不好”。結果組織就會漸漸失去創造性與改革性，陶醉在成功的體驗中。陶醉在成功的經驗中會將一個優秀的組織帶進死亡的胡同。第四十頁，共七十七頁。檢查組織體質組織要經常進行健康檢查，其檢查并非單指收益或資金有多少，而要像人們作健康檢查一樣，從各個角度、各個層面上去檢查。組織檢查的主要項目第一階段，是要素的檢查。針對人員、設施、資金、技術、產品數量與品質等要素一一檢查。第二階段，是內容的檢查。即所謂效率的檢查，包括檢視生產過程或營業銷售的效率、勞動生產力、產品市場性及其未來性、材料及產品庫存與輸送、下游企業或銷售點的配置、資產運用等。第三階段，是結構的檢查。也就是體質的檢查，檢查目前的組織結構處于什么狀況，是為了實現什么理想而設。探討現有的組織結構會產生什么樣的結果（效果）。第四十一頁，共七十七頁。7、國內成長理論的相關論述張維迎(北大，光華管理學院付院長）認為中國企業成長的制約因素：國家的法律制度，特別是產權保護的能力；忠實的、愿意為企業家報駕護航的員工的數量；職業經理人的職業道德；資本家的投資愿望和投資能力。劉偉（北大，經濟學院）認為中國企業要跨過青春期需要解決的矛盾：管理家庭化與專業化的矛盾尋找代理人的主觀愿望與客觀環境的矛盾企業持久發展與企業家精神遞減的矛盾第四十二頁，共七十七頁。

楊杜（人大，經濟學博士）：提出以“經營資源”作為考察企業成長的關鍵，探討了企業中三大經濟-----規模經濟、成長經濟和多樣化經濟，依據最優規模、最優成長率、最優多樣化率這三個不同的理論模型，構筑企業成長的復合經濟模型。魏杰（清華大學教授，著名經濟學家），中國民營企業從一次創業向二次創業過渡，應做好以下三個方面：明晰產權：從家族式的單一的產權關系向多元化產權關系轉化資本經營：從單純的經營產品向同時經營產品和資本經營過渡規模經濟：實現規模經濟是民營企業提升競爭力的必由之路第四十三頁，共七十七頁。8、建立理性組織是二次創業關鍵－－－和君創業的觀點一次創業以企業家精神為主導二次創業建立理性組織第四十四頁，共七十七頁。一次創業以企業家精神為主導企業初建、擴張階段主要是以企業家精神為主導。企業專業化管理階段需要的是理性組織。

確立一個有利的市場定位開發產品和服務廣泛獲得資源健全經營系統建立理性管理系統

管理企業文化初建階段擴張階段專業化管理階段二次創業建立理性組織第四十五頁，共七十七頁。一次創業：新建企業階段：創建一個成功的企業，需要解決的主要挑戰及問題是界定市場需要和開發適當的產品、服務來滿足這些需要，解決這些問題所需要的是典型的企業家的技巧：探明市場需要的能力，承擔投資風險，建立一個滿足這種需求的企業，創建一個能提供這種產品或服務的能力。以企業家精神主導的企業最初基礎是一種理念，這種理念可能是長期單調的計劃和研究的產物，也可能源于一次杰出但往往是意外的頓悟。擴張階段競爭的內容改變了，企業面臨的關鍵任務轉變為：獲得資源并且有效地管理資源的能力，建立一個更加健全的經營系統的能力。這些能力的聚集更多來自于企業家的個人能力和魅力。第四十六頁，共七十七頁。

二次創業－－－建立理性組織

通過一次創業的發展，企業家精神為主導的能力使企業規模迅速擴大、經營能力快速發展，表現為企業高速發展。但同時由于其快速成長超過其管理能力和發展能力，一系列問題將出現，此時企業二次創業的問題－－－建立理性組織的要求必然被提到議事日程上。1、樹立理性權威、理性標準－－－確立管理階層合法性地位從創業者在群體中確定個人權威，開始走向按組織本身要求樹立理性權威，建立理性法則，建立系統思想；從一個人代表公正，走向以組織的正義來代表公正，并以公正作為管理基礎，重新確立起管理者合法的基礎。具體而言，組織將建立以公正為前提的一系列制度；個人權力的獲得將基于貢獻，權力的實施將基于制度；將權力、利益、機會全部捆綁在貢獻業績上，每個都依其為企業創造的價值確立起自己的利益。

第四十七頁，共七十七頁。

2、實現職業理性管理－－－建立合理的人員流動制度招聘引進合同期滿內部流動輪崗晉升降級合理的人員流動機制是企業擁有人力資源良性循環，實現職業理性管理的基本保證。讓企業的所有員工從高層管理人員到基層員工達到能者上，庸者下，使企業內部充滿積極向上的活力與競爭力。下崗辭職解雇開除、第四十八頁，共七十七頁。實現職業理性管理－－－建設管理信息系統靜態信息系統（管理信息系統）動態信息系統（流程信息系統）立體信息系統（客戶信息系統）MIS系統開放式ERP和電子商務ERPMIS系統起步于60年代末，其主要思想是能提高數據的利用效率消除重復的數據收集與存貯，減少數據冗余。提高資料利用效率和信息處理能力。計算機和通信技術的提高，網上交易的安全性增強，貿易結算開始在網上實現。即，EDI從企業之間的管理信息傳遞向企業之間的商務交易活動發展，人們開始運用計算機網絡進行完整的市場交易，企業以客戶服務中心、呼叫中心的形式，建立面向客戶和開發ERP體系。ERP以供應鏈管理作為其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。應用ERP系統將會對自己原有的管理思想與管理模式產生沖擊。因此，ERP系統的應用是企業的一次管理革命。ERP應用會降低企業庫存和生產成本、縮短產品生產周期、提高產品質量和客戶滿意度、減少企業呆帳、實現對市場的快速反應等預期目標。第四十九頁，共七十七頁。樹立核心價值觀增強企業凝聚力以理性的公理，規范、標準的理性精神作為共有的價值觀，為企業提供決策的思想和思維方法，成為企業成員的行動指南。共同的價值觀使組織成員能夠迅速的決斷，并能夠促進組織內部部門與部門之間、組織成員之間的溝通，保證組織的內在一致性以共同的價值觀確立評估體系、分配體系，建立公正、理性的規則和標準，增加員工的認同感。3、樹立核心價值觀－－－弘揚企業文化第五十頁，共七十七頁。

成功的企業員工行為文化表現為以下七種行為：支持行為溝通行為協調行為成員間尋求和提供協助和支持團隊意識較強成員間準確及時的交換信息對企業文化認同并支持領導行為反饋行為監控行為創新行為成員根據團隊績效的要求整合個人行為成員以主人的身份，按有效的管理程序、信息溝通程序自覺參與科學決策成員間對他人的績效和自己的績效提供、尋求、接受建議和信息成員觀察他人行為，在必要時提供反饋和支持員工工作積極主動充分發揮各自的創造性第五十一頁，共七十七頁。封閉式的、自危型的員工行為表現為：人與人之間缺乏溝通，信息各自封閉員工在工作上缺乏積極性、主動性和創造性員工隨意破壞企業管理程序管理人員放棄責任員工形成一些“小集體”“破壞正常的紀律和原則員工工作績效平平，無突出模范員工對企業缺乏信心第五十二頁，共七十七頁。案例：1913年福特汽車公司，最先采用了流水線式裝配生產線，大規模生產單一的T型車，結果：形成了良性循環產量大幅度提高成本大大降低價格大幅度下降員工工資提高利潤迅速增加大規模消費生產積極性提高第五十三頁，共七十七頁。面對福特的競爭，許多獨立的汽車廠，合并組成通用汽車公司，轉向規模經營發生存下去。1923年斯隆提任通用董事長，對管理增加投資，創建了事業部組織機構，把特色經營和規模化統一起來，在經濟效益上迅速超過了福特公司，并一直成為美國及至全世界最大的汽車公司之一。第五十四頁，共七十七頁。案例:奧斯本公司曇花一現——快速成長企業的悲劇1981年初，奧斯本博士在美國硅谷創辦奧斯本計算機有限公司。奧斯本公司在18個月內就發展成為擁有4億美元財產的中型企業，并占領便攜式計算機市場80%的份額，成為信息產業的佼佼者。然而，到1983年9月，奧斯本公司就不得不向聯邦政府申請破產保護。奧斯本公司的歷史，就象流星一樣短暫和輝煌。為什么會是這樣？1981年春天，奧斯本博士憑其創新意識，敏銳地發現微型電腦市場已經崛起，并率先開發出世界第一臺便攜式商用電腦——奧斯本一號。奧斯本一號僅重24磅，可以放在公文包里，售價僅為1795美元，比IBM公司和蘋果公司的產品都便宜，而且性能好。第五十五頁，共七十七頁。奧斯本公司非常注意降低成本和擴大銷售。公司采取了許多措施來降低成本,同時，公司采取了若干重舉措來擴大市場。1981年在“西海之濱計算機交易會”的展廳中，展出巨幅標語“騰飛的奧斯本公司中”，一舉贏得大量訂單。1982年與美國最大的計算機零售商“計算機園地公司”簽訂巨額合同，將銷售額翻一番。1982年投入350萬美元廣告費。到1982年底，公司銷售額達1億美元，資產達4億美元，市場份額高達80%。奧斯本公司成為硅谷發展最快的企業，奧斯本博士被認為是具有傳奇色彩的天才創業家。

但是，成功的光環掩蓋了公司的管理缺陷。公司注重營銷戰略，卻忽視內部管理。公司管理制度不健全，存貨管理不合理，無法控制經費支出。奧斯本是一位優秀創業者，但不是優秀管理者。第五十六頁，共七十七頁。

1983年，公司董事會提議，聘請管理專家約尼克擔任公司總經理。約尼克到任后，繼續強化公司的營銷體系，沒有改進內部管理。雖然公司開發了新的經理一號和經理二號電腦，但是，經理一號沒有如期交貨，奧斯本一號銷售下降。信息產業的產品生命周期大大縮短，而奧斯本公司的產品更新速度又慢。1983年3月開始，公司銷售下降，虧損逐月增加。到9月，公司已不得不申請破產保護。分析：奧斯本公司的成功得益于創新意識和營銷戰略，它的失敗則是經驗管理水平低和營銷失誤的結果。超級智囊蘭德公司對奧斯本公司的診斷結論：公司發展失控，公司決策者不懂管理。第五十七頁，共七十七頁。第一次變革--從個人化管理到職能管理

老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個人化到職能化的經典案例第五十八頁，共七十七頁。1802年杜邦公司初創時只是一家制造黑火藥的小作坊，靠老杜邦敏銳的市場捕捉能力和堅忍不拔的創業精神以及家族成員的齊協協力，企業獲得了迅速發展。企業規模擴大后，老杜邦并沒有認識到專業化分工的客觀要求,基本上采取單人決策式領導,一直到小杜邦---亨利的“凱撒型經營管理”方式。其管理方式是：公司所有主要決策和許多細微決策都由他親自決定,所有支票都由他親自開,所有契約都由他簽定,他一人決定利潤分配,親自周游全國,監督好幾百家經銷商,全力加速賬款回收,促進交貨流暢,努力降低價格。亨利一人決定利潤的分配。在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這是因為：（1）公司規模不大，直到1902年合資時才2400萬美元；（2）經營產品比較單一，基本上是火藥；（3）市場變化不復雜，單人決策效果好。但是，亨利死后，繼任者終于陷入公司錯綜復雜的矛盾之中。主要經營者們都因心力交瘁相繼累死，公司經營終于瀕臨崩潰.第五十九頁，共七十七頁。正當公司面臨倒閉之時，家族三兄弟買下公司，果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬式的管理方式，精心地設計了一個集團式經營的管理體制。集團式經營最主要的特點是建立“執行委員會”,隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸等職能部門。執委會每周聽取一次集體匯報，審閱業務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。決議一般采用投票、多數通過的方法，權力高度集中于執委會。由于權力高度集中，實行統一指揮，垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，極地大促進了杜邦公司的發展。第六十頁，共七十七頁。案例：通用汽車公司的組織變革一、背景：20世紀20年代初，通用汽車公司在過度的擴張戰略下兼并了很多汽車廠家，公司規模迅速擴大，形成了跨地區性生產經營，使得原來的職能型組織在管理方面已很難適應公司現有規模，管理上產生了混亂的局面,公司面臨著前所未有的危機。為了擺脫這種局面，通用汽車公司請來了大股東、前杜邦公司總經理，以期對公司進行有效的管理。在杜邦的贊同下，斯隆對公司提出了組織改革的方案第六十一頁，共七十七頁。二、組織改革的內容斯隆提出的組織改革原則

為保證公司原有的組織效率，必須在公司現有規模和業務基礎上，遵循以生產經營功能為前提，職能管理適應于企業功能的原則，建立事業部制組織結構。既要保證各事業部的獨立自主性，以使整個組織產生積極性和獨創性，又要從整個組織的立場出發對各事業部進行協調和控制。1、保證各事業部的自主性：各事業部的最高管理者的責任，無論何時不受限制。各事業部具備所有的職能，全面推進其正常發展。２、保證公司總部的控制能力：公司總部的組織職能設置必須完善，具有足夠的控制力和協調能力。第六十二頁，共七十七頁。斯隆設定的組織改革的目標1、明確各事業部的作用，明確各事業部之間、事業部與總部之間的關系；2、規定總部的地位，并從公司全局出發，調整總部必要的正當的職責；3、總裁是公司的最高業務領導；4、總裁直接負責管理的干部盡可能減少，以保證總裁集中精力從事公司整體的政策運行；5、事業部設置咨詢機構，使事業部能維持建設性立場。第六十三頁，共七十七頁。斯隆設置的事業部結構

為明確各事業部之間、事業部與總部之間的關系，斯隆把事業部按汽車、零件、部品、其他產品分成四個部分。各事業部部長負責配置生產、銷售、財務、技術人員，對業務活動負全部責任。第六十四頁，共七十七頁。三、組織改革的完善：為充分發揮事業部的各項功能，實現組織改革的目標，加強對事業部的管理，斯隆將競爭機制引入變革后的這種事業部制組織結構。1、考核制度：對各事業部的業績制定共同的標準，確立統一的會計制度。按功能劃分的事業部制，事業部部長擁有對部門的規劃和控制的權利，而公司總部則從事企業管理總體的目標或基本戰略的制定。對于公司出現的這兩個管理中心，在財務方面，第六十五頁，共七十七頁。可以確立分權制，又可以實行全體控制。在事業部制組織中，公司總部把有關職能管理的規劃、控制權力下放給事業部部長，事業部向公司總部承諾一定的投資回報率，以此來實現總部對事業部的控制.2、內部競爭機制：通用汽車公司在事業部之間實行內部交易制度。一個事業部把它的產品（半成品）賣給公司內部的另一個事業部，還是到市場上去出售，都折算成當時的市場價格，并最終可以從投資回報率記錄上反映，在事業部之間造成一種競爭關系。第六十六頁，共七十七頁。在實行了組織改革之后，1924年到1927年，通用汽車公司取得了非凡的發展。市場占有率從1924年的18.8%上升到1927年的43.3%，1928年的純利潤為2億7647萬美元，從此以后，通用汽車公司就一直占據世界汽車產業的第一把交椅。分析：

通用汽車公司的成功源自內部組織的變革適應了公司整體發展的需要。事業部制的組織結構實行決策分權，將權力在較低的層級聚合，鼓勵靈活性和變革，因而更能適應外部環境的變化；跨職能的高度協調，保證了組織運行的高效。第六十七頁，共七十七頁。海爾集團案例海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島冰箱總廠的基礎上發展起來的中國國家級特大型企業。海爾集團在總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為1996年在全國500強中名列第30位的特大型企業集團。海爾總裁張瑞敏期望海爾能作為中國家電業的代表屹立于世界企業之林。但冰箱市場競爭激烈，增長空間不大，海爾若想有所突破就必須尋找新的經濟增長點，即實現功能分層到產業決策的轉變。第六十八頁，共七十七頁。

1984199219961997大專業化多元化國際化職能式職能式事業部制本部制

組織的3、控制危機規4、在協調下發模2、自立危機3、在授權下發展

1、領導危機2、在指導下發展小1、在創業中發展

年輕組織年齡成熟漸進階段變革階段第六十九頁，共七十七頁。1997年3月，60%控股愛德洗衣機，建立海爾洗衣機有限公司。1997年8月，兼并萊陽電器。1997年9月，控股60%西湖電子集團，開發海爾大屏幕數字電視。通過多元化經營，海爾產品銷售增長位居國內家點市場第一位，被英國《金融時報》評為亞太地區電器業第七位。海爾的成功就在于自身組織結構與企業擴張速度相匹配：海爾建立了超事業部制，明確集團總部作為投資中心，事業部作為利潤中心，分廠作為成本中心，實現了管理創新。通過全面質量管理，提升公司品牌。決策權力的下放，增加了公司的靈活性，降低了風險。第七十頁，共七十七頁。案例：IBM公司的危機——企業管理“巨人綜合癥”

IBM公司是國際著名的商業機械制造公司，它是