4!。目的 !。選題意!。理意!。實踐意!。脈絡 !。內容 !。框架 !。方法 !。二供應鏈管理理評述 !。供應鏈管理理!。供應鏈管理 !。供應鏈管理與評價 !。采購管理理!。采購管理的內涵 !。采購管理的管理重點 !。采購管理與評價 !。供應商管理理!。供應商管理的內涵 !。供應商管理的與評價 !。庫存管理理!。庫存管理的內涵 !。庫存管理的與評價 !。三宜家的供應鏈管理介紹 5宜家公司簡介和管理現狀 5宜家的采購管理和采購戰略 6宜家的供應商管理 9供應商選擇 9供應商評估 11宜家的庫存管理 13四百安居的供應鏈管理介紹 15151718192222222324252626283131313236!。附錄A訂貨數量配模型實際操作演示37致謝 38個人歷 在讀期間發表學術成39宜家公司簡介和管理現狀194355200020133340TS，38SwedwoodSwedspan活廚、照明備、兒童等系列開、、與人力資源人力資源部門系列部門部門SwedwSw供應鏈管理零售商場管理工業集團工業集團3-1組織和戰略1銷“時需求有很多質性疊性所部門來協調需求直接職權定特定域供應尋找原料供應保障時了物符合特色，部門部門置了高級部門研計階段就考限制使用了很多與工（如圖32所示。市市應應系 應序應質量保證人3-213331、散人不能及時響應市缺陷充利用資源度通過詢價、價、將應資源應時獲應資源。1資源資源應。采采需信購購求息流目計工程標劃具辦公室辦公地點總類名目青島紡裝飾辦公室辦公地點總類名目青島紡裝飾品深圳照明品分類名目玻璃、蠟燭及陶瓷墻面裝飾碳鋼、不銹鋼鋁制、鋁合金上海地區地區地區地區建材品玻璃、蠟燭及陶瓷塑膠、塑料大中華區碳鋼照明品鋁制、鋁合金建材品室內裝潢及床墊裝飾品板式具品浮法玻璃及鏡子混合材料新業務碳鋼、不銹鋼臺北建材品浮法玻璃及鏡子塑膠東京混合材料新業務供應商管理95%、金屬或其他原使用。所以隨著不斷擴張貨商數量不斷增加布歐洲亞洲。EMAS登錄計劃設定程序文件定商流程。供應商選擇商（D從商選擇開始該流程為兩，（GO/NO該量標準行不斷于商一時行量標準商程序文件其商量標準定設定為量程商健導CEPQ通過最終檢驗，商表現指最低：交率低%訂單取率低%；再次設定商最終檢驗員內容流程明確劃定商最終檢驗員權利布商最終檢驗員必須全面掌握求CEPQ控流程獲得高級層授權后行被檢驗批次扣留通商供文件、合證書同時所有有效文件下游商需了解需建立商提升路徑測算商改潛力確定商改路徑改潛力商需指導下不斷為了使商滿足高標準，為商定目錄冊商冊同時具環境將重商選擇為開國地部貨廠商環境件向它們提有基本文件然后于要求執行情況進行隨后的跟蹤檢查，降低生產活動對于環境造成的影響，提高生產活動的環境效益，滿足宜家綠色營銷的要求。Improvement(提升)SDPProjectSDPProjectSDPProjectSDPProjectOOu

時間)圖 3-4宜家供應商提升路徑示意圖1萬種，同時采購的原料主要是碳鋼2000供，。的查，宜家分產品采分式采購式，一一供貨不及時、貨等，一宜家，過采購，求多供應商，降低采購。，宜家的是宜家采購，同時供應商量、貨務定的：的采購成供應商量Q*，貨提L*，的務S*DQ、L、S是宜家對供應商供應品量、貨提務的要求DXi

ipiqls有關價格、質、交提前期和服務參有mi i i個通過這些可以得出宜家分配線性規劃模型：?Zn∑??V??V?V 1?Zs.t∑?^?V?e?V≥?D??7?V 1?Z∑?Y?V?e?V≥????7?V 1?Z∑?e?V≥?F??7?V 1?Z∑?e?V≥?7?V 1??<≥0(?V 1,2,3,…,本文了更好解釋宜家分配模型在文章附錄列有宜家根據該模型進行不同分配過程。流程中集成化鏈管理成首要目標短期鏈成本最小化成宜家管理重點此宜家根據不同產品類別制評價據和標該標要、管理、開發、質制、成本制、流程、、規劃鏈方關系建立評估體系目前宜家供評估要置在總部評估小組要根據產品門類進行劃分2013年小要家產品評估小、評估小、評估小、產品評估小、建品評估小、品評估小6個小根據一類特點制了相具特色評估管理辦法。—木制具中有害物限居輔助及試》等管對保證體系審核看其體系否完備、運否持續有效建立審核清單為了全面對管體系審核針對不同原建立審核清單例如針對具該審核清單就包括軟體具審核、板式具審核等16項審核清單可獲得有關直接第手并將信息收集、樣品測試到現審核獲得和并有將同利人力源對購管者調查，利建立了體系及相權重（如表32示）。表 3-2權重定序號 則 權重 子則 權重問題 0696執行 02044 交貨 0031

誠實 022410336工藝更改控制0321不品10336工藝更改控制0321不品控制0124記錄0028產品識02632響應0246 追溯性 0421緊急交貨 02123確貨 0312狀態 02160036搬儲存交付 0235間性 0421記錄 01063.4 D、并這些儲、運輸以及向零售場不同調整、調所以D就專門這個依據位劃分并不同中心D3-所示。表3SC）域中心編號覆蓋范圍B）N）P）北美 美S）T）NAWV）NU）區 APJP))C）歐 西國E）中歐E德B北歐羅斯U）了更好監控情況根據主鏈成驅動中心動態念提出了補方。該方認擁有很銷售場這些銷售場少所以所有都不需要中心。通過這種方方面可以降低中心降低方面可以通過較短較高頻率降低準率、銷售情況變化、配送式、品供等級五個面設定配送中心和零售商場的安全量已達到準交和交信息準確流通的目的。介紹公司簡介和現狀百安居是英國翠豐集團旗下的大型國際裝飾建材零售公司，1969年成立于英國的南安普敦市，該集團作為專業的零售投資公司，為百安居制定的發展戰略就是跨國化、本地化、連鎖化經營策略，在這樣的戰略部署下，百安居除了在英國本土占有絕對市場地位外，已經在世界13個國家和地區建立735家倉儲CASTORAMA居銷售收入已經成為建材家居行業世界第三、歐洲第一的集團公司。目前，百安居的營銷重點側重于提供豐富的、適合的產品，全面、及時的售后服務以及以14個大60000個品，、建材、家、品，銷售收入超過百，在大的時，百安居在提的，是化式和化，全化的優，“一站式齊”念，時百安居的供應鏈級，供應商2000家，下圖就是百安居供應鏈的流程設置。與合同簽訂品與質檢改進與系統績效價格策略成本結構改進4-1和戰略現階段，百安居的采購管理采取的是三層次網絡化管理。采購網絡的頂層是全球采購網絡。百安居的采購網絡分布在全球14個國家和地區，通過對這些地區采購資源的整合和集成，通過整合最大化獲取采購規模效益，通過集成降低進貨成本和物流成本，在采購中占據主動地位，在采購成本壓縮的情況下穩定本企業與供應商之間的關系。采購網絡的底層是地區網絡。百安居地區網絡的選擇以建材生產基地為中心，降低運輸距離，實現便捷物流，如在中國百安居已經開設超過40家零售商場，東部以上海為中心，南部以深圳為中心，西部以西安為中心，北部以北京為中心。此外，百安居在自建地區網絡的同時，積極需求當地供應商。通過這，百安居的采購網絡實現效，成以地區為中心的國網絡，與百安居的全球網絡實現合，實現采購的業化分和定采購，采購效。采購網絡的中層是集中采購模。百安居在心管理層建的采購，管理全球網絡化采購，、協調、談判，進實現節省運費和獲得供應商折扣等目的。百安居采購部的模是集中分散模。以百安居中國區為例，由于中國幅員遼闊導致百安居零售商場地理位置距離遠，各地經濟發展差距較大經營產需求和產檔次也不盡相同，所以百安居在物流中心的上海建全國采購中心負責百安居中國區采購戰略和計劃，協調各地區城市鏈采購行為，避免惡性競爭，實現產和服務的集中采購，保證采購總成本最低。同時，在每個地理區域分別設采購部，滿足區域性的零售商場個性化需求，保持與供應商的密切聯系，促進公司的發展，其模4-2。上蘇杭深廣北天大武成海州州圳州京津連漢都上上華東地區華南地區華北地區華中地區供應商管理等方面瓶頸為了打破這種瓶頸因素制約評估指標和權重不斷地補充和修正從建立合作關系、廠直等方面進行選擇、評估等主是以下幾個方面：是主動申請追是站服務將利潤分配服務各個階段為了獲取服務鏈上利潤各場規較大物品需也較大雖然是全球但是選擇是地以為了設定準入制這準入制主從、品、物等多個方面進行全面評估。是進行分分品廠直品較大以品進行分分取不方。總標準度、、標準、重個方面將分為規品、品、過程品、戰略品、戰略設置為廠直模式管理如針對瓷磚類在利潤來源例作為瓷磚類就通共同打造核心零售終端與瓷磚牌形成廠直模式。在中國區瓷磚牌馬可波羅在滿足準入條件后直接在中國區各零售場測算直接成本中間貨可下降以。三是提前介入貨流進行嚴格篩選及監督以外會從生初期就開始介入生生前、生中、生后對樣成檢測法及相關檢測報告通三對檢測提廠管理共同努。提前介入式作理進了以及戰略作關提升了對生控制性核心競爭到相互進。是與建立作關利用自己零售場網絡戰略拓展給提了全新經營理通形成核心國準管理模式。通量管形成牌提牌場占有。存管理設了對進行管理區流中心，同管理為提。通本管理直接就是降成本，滿足銷售需求及時配送貨物。是中心在貨、在中貨，、、在件中實現精度存貨取貨。是從本、、準、流、到物入到對零售場貨管理、管理統303需求，并質采購、劃制定、購銷銜接、跨區域調配供來源。4-3上海中場片。百安居實現了，在這種方式下，物出庫都會形成檔案，形成存余額，通過將存余額與百安居購部門設測算的點進行比較分析，得出否4-3點，當存B品充足；反之，表明該類品不足，需要補充。所以，百安居建立了對庫存不斷檢查和監視的制度。4-3示意圖宜家和百安居的供應鏈管理比較、進方、流程控制等方面存需要對此進總結評述。供應鏈管理整體比較通過上文研究可以主要依托組織機構設置，實施集權化特別將主要精力用流程設置控制上，而主要依靠自己商場數量逐步擴充利用自己渠道立流程所以上存相似之處差異之處。從論角來看按照要求立自身體系這方面相似通過采購流程控制、加大商選擇評估實環節成本控制目標完成企戰略目標也就經營基礎上實企價值最大化。作為具有企文化戰略規劃企也存以下幾：一進資源稟賦。作為一種念將企范圍擴張到企體以外所以需要企作為獨立企企價值整、與產品流相匹配信息流管技能等已經形成一定資源效所以這樣資源稟賦下具有一定主動性創新性。而際大型投資集團下屬企其可以調動資源特別資金資源遠遠大于可以借助集團優勢彌補改善自身缺陷。二著力。主要通過統一控制達到將自身優勢功能集中化而將劣勢功能消釋化所以的需求，也就是宜家的供應鏈是內部的基礎上依據供應鏈的傳遞效應達到整個供應鏈提升的目的。百安居的很顯然與宜家的思路相背離，利用比較優勢，將供應鏈的重設定關鍵業務環節，形成某一領域或者某個業務單元的核心競爭，并通過分散式的供應鏈模式，設定供應商準入準則的基礎上與全球范圍內合適的企業建立戰略合作關系。三是推進供應鏈的流程不同。供應鏈的流程主要是指企業供應鏈的各種程序性設定。宜家的供應鏈流程是采購的基礎上設立的，采取中心化采購和集中化采購組織，對增強企業的競爭優勢和提高企業的競爭水平有顯著的促進作用，百安居的供應鏈流程是供應商的基礎上進行的，所以百安居的供應鏈組織就是總部統一和分部配合的模式，流程上設置上就會出現分權的現象，當然這會強化百安居組織的柔性和敏捷性。比較采購是供應鏈重要的一環之一，由采購成本是企業最直接的成本，所以采購的直接目的是通過流程的梳、的提升降低采購成本，實現企業的利潤目標，為此采購受到企業的重視。本文的研究案例宜家和百安居也都重視采購，兩者采用的采購戰略都是推進全球統一采購，實現采購資源的整合。雖然兩者采用的戰略具有一定的相似性，但是兩者的采購卻存巨大的差異性。一是采購的組織設置存差異性。宜家的采購組織是總部設置，然后分區域設定貿易代表處，每個貿易代表處都有一定的范圍，而且貿易代表處是獨立宜家的區域事業部或者分公司的，直接對總部的產品系列部門負責，這樣的組織為推進中心化采購奠定了基礎，相反，百安居也實行全球化采購，而組織模式是集中分散模式，也就是各個區域總部的統一規劃和要求下進行采購，區域的采購組織具有一定的主性和靈活性，特別是能夠集中采購共性化的產品和服務，達到采購成本最低的要求。二是采購的目的存差異性。宜家的集權式采購主要，而百安居的集中分散采購的目的控制，宜家通過集權式采購可以建立綜合的物、采、倉儲從整觀點出發處各項作業可以大幅度降低本并且指揮統化各貨部門之間溝通與合作貨統制度化與合化降低層次和幅度促進信息流轉速度，提高效率。百安居集中分散目在于有效控制物通過分散可以及時對信息進行響降低信息流轉頻次提升信息效率有效控制準確性、效率性、及時性。三是方法存在差異性。正如前文所述宜家為物符合企業產特色用在產列部門和產發展部門設置高級部門方法進行信息共享并在宜家在推進全球統使用很多方法與工具（如圖28種方法進行不同合篩選出適合公司方法。百安居方法是傳統流程化方式從需求、選擇、統績效評估等方面逐層逐級推進公司在保證順利進行同時，通過增加環節方式達到對提升目。供應商管理比較宜家和百安居都重視并將作為重要課題進行規范梳兩家公司在上實踐我們可以發現兩者對于認知有些不同也使兩個公司都形具有自己公司特色。是宜家重視細分選擇百安居重視競爭性選擇。宜家經營策略是為確保宜家產性價比和市主導地位開發出發展流程進行選擇和評估實現合作與信息共享實現本和技術優勢。很顯然百安居思路與此不同因為公司戰略基點是站式服務將公司利潤點分散到服務鏈中所以公司利用自己銷規模和需求量級巨大優勢主動與合作同時在公司網站上開辟專用主動申報渠道由之間競爭達到降低公司受制于風險降低本，將利潤點延伸到競爭上。二是宜家和百安居對供應商選擇動態管理程度不同。宜家在供應商選擇階段，通過設定嚴格的供應商質量標準，也就是供應商準入或禁止（GO/NOGO）條件，實現供應商的評估與監督，持續性的選擇供應商，實現供應商的動態化選擇，在初始階段就增強供應商選擇的糾錯能力，識別和淘汰不合規的供應商，同時為了達到對供應商選擇的主動性，宜家利用信息系統自動的在不同供應商之間分配供貨數量，將產品標準與供應商選擇有效銜接起來。百安居的供應商管理也是動態化管理，這種動態化管理是建立在供應商主動申請，設定準入制度的基礎上，通過供應商的陸續申請實現對現有供應商的替換，形成一個持續性的供應商選擇更替系統。三是宜家和百安居對供應商管理工具不同。宜家自己開發的供應商發展流程（D）利用了各種供應商管理工具，在統的評估工具的基礎上，利用計系應的，合的和嚴格標準評估，形成了質量、應、準、時為管理質的供應商管理工具分。百安居、、、、、、、、、、、、這個標準是為了實現廠商直供模式，從而壓縮采購成本。存管理的比較、長度、寬度等都有一定儲存要求，如家具、燈具等，另一方面，庫存管理具有整合家居建材零售商場需求和供給、維持銷售活動順暢進行功能。所以對于家居建材零售商宜家和百安居也都在庫存管理上進行探索，實現有效控制庫存并改善庫存管理。一是針對倉儲中心選擇，宜家庫存管理依據地理位置來劃分并管理不同配送中心（DC），在指定地區建立倉庫或者倉庫群，負責向零售商場調整、調配，百安居是在各個地區建立倉儲中心，如在中國區就建立三個倉儲中心，實現倉儲管理、配送本地化。二是針對庫存管理思路，雖然宜家庫存補管理方法和百安居定量訂管理法都是在監控存余額情況進行管理，是宜家庫存補管理方法實實地是在銷售商場，配送中心分能分化，并訂、、銷售情況化、配送方、供等個方面定配送中心和零售商場安庫存量，百安居定量訂管理法是對庫存不和監制度庫，存余額同訂進行較，按物某一固定數量進行訂，以便控制庫存。三是針對倉庫建管理，宜家庫存管理是建立在整個管理管理管理，百安居在個倉儲中心建立動倉庫，具動調倉儲，是分管理，所以者在倉庫建管理上具有。優勢國度上于對以效能，就是宜家現對供管理進行整合要，面，以現宜家供管理對整合、管理、合維方面有，在供管理方面，要是以：一是采中心化采購資源整合優勢。戰略實看，宜家中心化采購以在面上進行整合，是調整供管理結構和，，調配供商供，度。從環節實施看，采購管理作為宜家這種跨國企業供應鏈管理的關鍵一環，中心化采購延伸的供應鏈管理的范圍、空間，實現信息跨地區、跨行業的共享、多路徑的高效傳遞，適應了宜家實現全球擴張和最大限度利用全球優勢資源的內在要求，完成了宜家制定的成本領先戰略，企業最終產品的價值和競爭力逐年上升，全球中心化采購就成為宜家國際化供應鏈非常看重的戰略選擇和策略手段。二是采用系統采購管理的協調調度優勢。通過分析宜家的采購管理，可以發現宜家的采購管理是一整套采購體系流程化、規范化運轉，通過統一采購，將采購的產品系管理，從制度上了、采購、，實現了采購的協調和統一，高采購過程的度，在全球統一采購中，了的定價、的策制中采購的勢，分區，通過宜家的信息化調度，統一為地的宜家供產品，要關的是宜家了完整的協調行的采購系統運行制，在產品系和產品發了高采購，采購的全過程分協作完成，內采購關的成協的體系，企業采購要完和發現的采購體系，成一化的整體采購管理體系。是采用化供應管理的競爭作優勢。宜家采用化的供應管理的是全球統一采購效運作，將分地的供應通過宜家的信息化調度和效的是宜家將供的制定在產品產品CEPQ機制，統一的“宜家，為了更好的行分配，宜家的采購出了訂貨數配型避單戶貨及貨源壟風險，通過這種引入新的供應，成格供應的內適做老新此外評估打造響及確評估新類、銷情況、庫存、訂單一系數定供應tne，了供應供應的局面，節省物流成本，物流成本節省15%而且宜家專的家具產品評估小、生廚具評估小、照備評估小、兒童產品評估小、材品評估小、裝飾用品評估小6小，針每類都制定了評估管理辦法，這樣會在采購渠道上通過，有針對性的把控采購各個環節，避免采購受制于單一供應商的風險，保證了貨品供應的及時性。四是采用多層庫存管理的及時響應優勢。通過依據地理位置多層次配送機構（DS）的設置，將貨品統一直接送到零售商場，省略中間的倉儲存放及搬運，減少了貨物轉運次數，提高了倉庫的利用效率，降低倉儲面積。同時針對宜家每年運輸貨物量高達3000萬立方米的需求，宜家在各個配送中心采用多種物流集中分散運輸方式，以國內宜家為例，中國境內的343個供應商將貨品直接運送到在上海物流中心，同時將大型床墊，或者是積大的貨物直接運送零售商場，有宜家倉庫接于或直通于或貨運，采用，降低貨運量，貨。，宜家的庫存貨管理方，將倉庫的到售商場，以針對貨品的及時響應，貨物在一內集中倉儲中心送到零售商場，提高品集的數量，以通過的貨時間高的貨率降低庫存，達到時貨貨流通的的。以國境內的宜家為例，1600個供應商一種是將貨物以直接送到 Erfurt的集中倉儲，一種是針對大貨品設的，種運輸是直接把貨物直接送到中心，貨品中有 63%是供應商送到集中配送中心，37%是供應商直接送到售商場。供應管理的在內的，的大利的，2008—2009凈均30%下滑區竟然持續不斷市萎縮，零售商場陸續關閉除去“潢中心+零售”經營式的弊端逐步顯，供應管理的也是經營偏差的重要原因。經營念與調經營念“站“貨真價更實“Y與Y（自己動手與自己創造），些理念的踐行要資金順暢水逐步升完成但是階段，沒修改原下又總部指令實際之偏差特別是無配快速，導致供應物流資金流流的分散整使得很執意性5-15-1存貨周—國家 上貨架率率

配送中心配送比次/天率B&Q—China90.3%5.1325%183Castorama—Italy96.5%4.9656%40Castoram—France98.7%4.6834%43BricoDepot—France96.3%3.6842%36B&Q—UK98.5%6.5488%75二采購集中化采購組織設置適采購網絡全球采購網絡、網絡、集中采購模式三層次結合種集中化采購可以協域城市零售商場之間采購行動集中采購共化產品實采購種網絡組織結適集中化集中化采購、、行、貨品網絡組織結采購是種自下上自上下中信息稱存導致全球采購網絡、網絡、集中采購三行共規模零售商場下信息稱被擴部門合關系采購集中采購行應化力采購信息進行時跟蹤查詢。三商合模式欠缺采用商動申報、準商、合理上商貨品產上商、資、合合零售商產上商、品商幣很多品牌附加值質量檔次、、價格較替代，無形之中驅逐了優秀。同時百安居為了進一步控制成本，采用直模式，利潤又百安居壓，只能在生產上不斷壓成本，為了逃避百安居嚴格貨貨檢查機制，經常現偷工減料、以劣替優現象，質量無法得到保障，百安居經常現消費者糾紛來源于此，這樣，在這種合作模式下，百安居與現有之間利潤競爭導致利益關系難以協調，很難形成規范高效管理。四是貨倉儲與庫存配送無序性。由于百安居采取規模擴張，零售商場數量龐大，百安居庫存管理基本要求就是效率和庫存流轉速度，所以建立倉儲中心，使用巷道堆垛機、無人運貨車、自動立體化倉庫實現對貨物自動存取，在講究效率同時降了物流成本，可是在本文實際調查中，由于追求效率，可是卻降了庫存管理難度，特別是調度準確性現偏訂單處理、運輸成本、作業成本都處于急速擴張態勢，而且百安居現有庫存管理是依據零售場需求進行管理，并沒有根據貨本身特點進行系統配送，倉儲中心、貨、零售場倉庫經常現數量不一致，少送、多送、誤送、錯送等無序配送經常發生。與研究展望百安居對宜家供應鏈管理的借鑒、深度維度擴展形成具自身色優勢而相較于存在營念與失調性、采購集中化采購組織設置不適性、與商模式欠缺性、貨品倉儲與庫存配送無序性等需要改善地此需要借鑒優勢處。第一念借鑒。要學習在全球采購基礎推進中心化采購念打破自循環商、、式在采購、零商、調構如在產品列產品展設置采購組織調共享采購。同時在該借鑒嚴格采購制度從制度設采購不采購、采購。第二工具借鑒。在工具選擇明顯傾向于具在商化度、序、應、采購商品采購商、性品采購商、品采購商、品采購商在化式基礎商在基礎充商利潤空將商打破商制和退出6.1.2具商進。第借鑒。要企各種程序性設定。程需要借鑒中心化采購集中化采購組織一配模式進、商、零售商場協調。優化方案根據面論述文認為在向、、基礎從、商、三個面彌自身不足有體系。案雖在、面在從三個面百商案個供商案案不商系有商案商重點物料商必須質檢、物料、財務等門在基礎考核指標施票否決出問題物及登記處在場調基礎據成利潤出標價按照標價施標獎懲通過標完任務并按照、、給商使商全面了解信息。三基系有三采、系、源網絡計算機信息網絡嵌到求信息（圖61）全球、、三不有為求信息值支持整內信息協外分需分

部 合息 系統（）

定點定時定量定場配送場“劣幣驅逐良幣驅逐了秀與有導致益關系難以協調很難形規范需要分兩個階段個階段短期（62，個長期質量改進（63通這兩個階段結合分類思路提提個1.1.2.2.3.3.購策略：獨家、直、多家等細4.4.5.法5.法塑6-2 供