第8講|技術(shù)力就是“成事”的能2018-04-26易觀CTO、TGO會 進入課人，是一個創(chuàng)新企業(yè)最重要的要素，在確定方向上能否在市場上勝出，在于這個企業(yè)招聘和管理了什么樣的人才。越是高端的人才越難招聘和管理，而如何和各層級人員有效的合作，力是一個技術(shù)管理者的重要能力。在上一期的技術(shù)管理能力模型中：力、人員管理能力、文化構(gòu)建能力、體系搭建能力、技術(shù)實力，力是排在第一位的。那么什么是技術(shù)人員的力呢？經(jīng)常有人這樣定義技術(shù)管理者的力：力就是讓人服你，所以技術(shù)管理者的力就是技術(shù)要比大家都強；還有人認為力就是權(quán)力，賦予你權(quán)力自然就有力。這都不是正確的理解。力，管理大師的定義是“力能將一個人的愿景提升到更高的目標(biāo)，將一個人的業(yè)績提高到更高的標(biāo)準(zhǔn)，使一個人能自我界限獲得更大成就。另一個力大師·John·前進的

)定義是：者是知道方向、指明方向，并沿著這個方而我對力的定義很簡單：“成事”的能力，職位不是別人授予你的，而是你自己掙出來的。力就是用各種各樣的方法、人員、、號召力、決策力將一個事情從0到1的能力，如果把事情做成0.99，都不是力的體現(xiàn)。“成事”，對最終結(jié)果負責(zé)，這是力的體現(xiàn)，如何培養(yǎng)自己的力，能“成決策力：迅速拍板并為結(jié)果負責(zé)的大家所理解的決策，經(jīng)常是給三個方案，從三個方案里拍板一個最好的，然后讓大家去執(zhí)行。其實實際情況并不是這樣的，作為一個高級管理者，經(jīng)常能看到下屬遇到一些困難的球（問題），大家想盡一切辦法去接著這個球，好接的球基層、中層管理者都搞定了，出現(xiàn)在你面前的球都一定是“仙人球”了。所以，技術(shù)管理者看到的情況，經(jīng)常不是“兩好選其優(yōu)”，而是“兩害取其輕”，通俗的話講，你面前兩坨翔，一坨大的，一坨小的，讓你必須選一坨吃，如果你不迅速確定，這兩坨馬上各自增長一倍。所以，每一個決策者其實都是痛苦的，他要在信息不完全明確的情況下，面對痛苦和更痛苦的事情上，迅速決定用哪個方案，并為結(jié)果負責(zé)，同時為了激勵士氣還不能表露出任何痛苦。如何能在這樣的情況下迅速決策，結(jié)果只是當(dāng)時最好的（最糟的決策就是不做決策而所有產(chǎn)生的問題和壓力都要獨立承擔(dān)，而不能給下屬，這就是一個管理者決策力的表現(xiàn)。果斷選擇當(dāng)前可行的方案并為之負責(zé)，這就是決策力。溝通力：與準(zhǔn)確反饋的能溝通是普通管理者最重要的工作，高級管理崗位除了日常的溝通之外，還要中層管理者和員工并準(zhǔn)確的反饋，其中難得是“準(zhǔn)確”二字。在對直接下屬溝通時，根據(jù)員工的性格和成熟程度，準(zhǔn)確的管理問題和對事情的目標(biāo)、方法以及異常的處理情況。初級熟練員工需要手把手完整的指導(dǎo)如何去做，高級員工需要使命式溝通，如果溝通方式相反，反而會讓初級員工不知所措，高級員工覺得無法成長，而起到反作用。在批評員工時更要準(zhǔn)確，批評不是發(fā)泄自己的壓力，對事不對人，有效的批評是幫助員工成長，下次不會再需要你操心同樣的問題。如《原則》中提到的“嚴(yán)厲的愛才是最可貴也是最難得的”。“職位不是別人給的，而是自己掙出來的”，這句話就是的真實表現(xiàn)。包括對大部分人提到，會提到一個技術(shù)人員在外部被多少技術(shù)會議邀請，有多少技術(shù)文章和概念被其他人和認可。其實對外的目標(biāo)是作用在對內(nèi)上，通過對于業(yè)界的以及方案判斷和決策不斷的驗證，建立管理層對于技術(shù)整體團隊的信任。這樣在決策和預(yù)判過程當(dāng)中，作為CTO和技術(shù)管理者的技術(shù)才可以有話語權(quán)，可以讓公司以合適的技術(shù)節(jié)奏和技術(shù)路線來發(fā)展，避免過少或者過多的技術(shù)投入導(dǎo)致影響業(yè)務(wù)。對于員工的，是員工發(fā)自心底的一呼百應(yīng)，通過準(zhǔn)確的技術(shù)判斷、正確的管理決策、合適的方法讓員工信服決策者而不是因為職位的高低而去執(zhí)行。這樣才可以打造一個積極向上、海納百川的產(chǎn)品技術(shù)團隊。識人&：通過人員管理人員，通過別人完成使命的能來完成任務(wù)。首先，知人是高級管理者重要基本素養(yǎng)。所有的創(chuàng)新企業(yè)都是由人構(gòu)成什么是，我用個的例子，哪怕是下屬去犯錯，你也要眼睜睜的看別人犯錯，而自己來承擔(dān)所有的。除非你判斷問題超過你的職權(quán)范圍或者挽回范圍，否則你不能直言相告。“看著下屬犯錯，自己卻不能說”這點是最難的。因為你說了，這些經(jīng)驗就是你自己的，下屬不在錯誤中成長，管理者就是的瓶頸。這是文化最大的差異，也是創(chuàng)“允許犯錯，但不允許同樣的地方持續(xù)犯錯”這也是在后續(xù)文章講“文化構(gòu)建能力”時會講到的。是否做到識人&，是管理者是否可以管理超過100人團隊的門檻。坦誠&開放：營造一種氛圍，透明和坦誠，開如前面所說，一個技術(shù)管理者不一定是公司技術(shù)最強的人，這很好理解，在公司小的時候往往是技術(shù)最強的人，隨著技術(shù)團隊的壯大，如果他還是各方面技術(shù)能力最強的人，那么他一定是這個公司的技術(shù)瓶頸，會被公司淘汰。但是作為技術(shù)，他一定是公司里對技術(shù)人員最坦誠、最開放的人。舉一個的例子，剛到易觀的時候技術(shù)團隊還不夠給力，技術(shù)債很多，一次嚴(yán)重事故的時候，整個技術(shù)團隊48小時沒有解決一個平均QP30多萬-峰值快到100萬的數(shù)據(jù)接收問題（一天快200億條數(shù)據(jù)接收P還是寫死的，資源還不夠LVS后面ety還是tomat業(yè)務(wù)都撐不住@@），沒辦法，自己上陣用72小時學(xué)了lua和oeesy分流了壓力，按照我設(shè)想的邏輯重構(gòu)了接收端，臨時解決了問題。足……”巴拉巴拉地把我訓(xùn)了一一方面，我坦誠承認我的不足，在那個環(huán)境下如果他來了，肯定比我解決的更漂亮；另一方面我很高興，在會上我們可以開誠布公的就事論事，沒有誰是，只是坦誠、開放的講對的事情。這樣才可以容納更牛的人，讓事實帶領(lǐng)全公司的團隊正確的方向，而不會因為個人的誤判導(dǎo)致整體。如何建立這樣的文化和體系，后面的文章會和大家，坦誠&開放是一個團隊持續(xù)悟性&：悟性與是一個管理者的必備的軟技否可以持續(xù)提高的關(guān)鍵。所以作為高級管理者，至少留給自己20%的時間在思考，而不是具體做事情，自己的決策、溝通、影響、開放當(dāng)中的問題，是否可以有更好的方法來提高，這樣才可以讓自己持續(xù)在管理崗位上提高。而是和管理風(fēng)格關(guān)的，盡管每個管理者的管理風(fēng)格都不太一樣，但是你發(fā)現(xiàn)做到管理者的人，去掉這個管理者的tile，在其他領(lǐng)域的普通溝通當(dāng)中，他依然有特殊讓他閃光，讓他身上具有一種“氣質(zhì)”。這點并不是通過專業(yè)性輔導(dǎo)可以做到的，而是管理者自己在做人的方面要有更深的理解和見地，反復(fù)的參悟自己、提高自己才可以做到。所以，大家看到很多管理者開始大量閱讀非專業(yè)的書籍，也是源自于此。一個人能做到什么樣規(guī)模的高級管理者，和他對于自己、對于業(yè)務(wù)、對于管理甚至對于世界的參悟程度有關(guān)系，最終管理的瓶頸是對于自己對于世界的認知瓶頸，而不是技能瓶頸。所以，專心閱讀《技術(shù)力300講》和各種知識含量的書籍、是擴大自己認知邊界的好方法最后，大家可以看到管理是沒有界限的，無論是一個70后、還是一個00后，一個具有決策力、溝通力、識人&、坦誠&開放、悟性&的技術(shù)者是一個有力的技術(shù)的必要條件，而體系搭建能力、文化構(gòu)造能力、人員管理超能力、技術(shù)實力也是一個技術(shù)不可或缺的，這些請大家持續(xù)關(guān)注我在《技術(shù)力300講》的“打造技術(shù)管理能力”系列文章作者簡，易觀CTO，中國軟件行業(yè)智能應(yīng)用服務(wù)分會副委員，TGO鯤鵬會分會董事會會長。負責(zé)構(gòu)建易觀技術(shù)團隊、完成易觀大、平臺、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)架構(gòu)與體系；從無到有完成易觀混合云的搭建、以及易觀SDK的升級，并發(fā)布易觀秒算實時計算平臺。目前易觀大數(shù)據(jù)平臺日處理數(shù)據(jù)量30T，2