人力資源管理案例分析答案08348第二章案例:賈廠長的管理模式問題:請用人力資源人本管理理論加以分析，并且結合自己單位情況寫出如何貫徹落實以人為本方針報告。參考答案:該案例中賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有肋于調動職工的積極性，賈廠長考慮到導致工人遲到的客觀情況，取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。這說明在這個問題上，賈廠長尊重職工，關心職工，并滿足他們的需要，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用“經濟人”假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。我認為賈廠長可以從以下幾個方面入手解決目前遇到的困難:1、把職工是為“組織人”，工人既是管理的主體也是管理的客體。人作為管理的客體從來都不是消極地接受領導而表現為主動或被動、全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或地址管理主體的管理指令，因此，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理地、行之有效的規章制度。2、改善職工的工作及生活環境。加強配套設施建設，如為解決工人排隊洗澡的問題，廠里應徹底改造女澡堂;為解決職工遲到問題，興建家屬宿舍;為解決職工小孩無人帶問題，建設配套托兒所，已解決職工的后顧之憂，。3、在管理中應以激勵為主要方式，管理中應有物質誘因和精神誘因刺激人們相應的需求，通過滿足工人們的需求以激勵他們，從而提供他們工作的積極性。4、培育和發揮團隊精神，提高領導自身的影響力和增強威信，并引導員工參與管理。對于新制度形成前要廣泛聽取職工的意見，發揮員工的參政議政意識，在制度執行前要廣泛宣傳動員，營造良好的組織氣氛。建立良好的溝通渠道，使管理者和被管理者在思想上和行動上達成共識。5、積極開發人力資源，要合理配置人才，在人力資源規劃時應合理考慮性別結構、年齡結構。以上幾點也正是本公司一直以來崇尚的人本管理理念，我們公司成立工會，讓員工積極主動參政議政，而企業也努力營造民主氣氛。在公司，我們有良好的辦公環境同時還有員工的休閑娛樂區，讓員工在工作之余能充分釋放壓力，從而得到身心健康，進而提高工作效率。總而言之，人本管理是現代管理的需要，只有這樣才能調動員工的工作積極性和主動性，才能發揮員工的主觀能動性，提高工作效率。知識點復習:更有人性的認識:經濟人—泰勒制:金錢刺激員工社會人(社交人)—霍桑:重視人際關系自我實現的人—馬斯洛:復雜人—薛恩:人是懷著許多不同的需要都不同，需要的層次因人而異。人本管理的基本要素:以人性為核心，人本管理有:組織人、管理環境、文化背景及價值觀人本管理的基本內容:人的管理第一以激勵為主要方式簡歷和諧的人際關系積極開發人力資源培育和發揮團隊精神第三章案例:工作職責分歧1、對于服務工的投訴，你認為該如何解決,有何建議,2、如何防止類似意見分歧的重復發生,3、你認為該公司在管理上有何需改進之處,參考答案:1、接受服務工的投訴，給予服務工工作補貼。建議:在工作說明書中明確任務、注意時間安排。2、進行工作分析，重新審核所有的工作說明書，并完善，使工作說明書有明確的工作任務、條件和時間，同時具有一定的機動性、靈活性。因此應增加這樣的條文:1）對操作工來講，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環境的污染話，應該擔負一定的保潔責任。發生事情之后，應及時上報。）對服務工和勤雜工:要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。23、改進之處:1）根據實際情況，要合理分工、重新定位，保證工作的順利進行。2）加強管理者的領導能力培訓，提高領導者的自身綜合素質，樹立正確的管理觀念，應以制度公平公正待人，而非按個人作風行事。3）在工作分析時應讓基層代表參與到工作分析工作小組，為制定科學合理的工作說明書打下堅實基礎。知識點復習:1、工作分析說收集的信息6W1H做什么,為什么,為誰?何時?在哪里?為誰?如何做,2、工作說明書是工作分析輸出的結果。工作說明書=工作（職務）描述+職位要求3、工作分析:準備階段—實施階段—結果形成階段—工作分析的應用與反饋階段4、工作分析的典型方法1）問卷調查法2）觀察法3）紀實分析法與工作日志法4）主管人員分析法5）訪談法6）工作實踐法7）典型事件法和關鍵實踐法5、勞動定員:按勞動效率定員、按設備定員、按崗位定員、按比例定員第四章案例:招聘中層管理者的困難問題:請用人力資源規劃和招聘理論分別分析。參考答案:在市場經濟條件下，人才才是企業的核心競爭力，我認為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面:一、缺乏科學的人力資源規劃體系。人力資源規劃是指一個組織根據其戰略目標和人力資源現狀，為滿足未來對人力資源的數量與質量上的需求，科學地預測環境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定相應的獲取、利用、保持、開發的策略，以確保組織戰略目標實現和個人價值體現的一系列活動。具體應從以下內容進行規劃:總體策劃、職務編制規劃、人員配置規劃、人員需求規劃、人員招聘規劃、培訓開發規劃以及預算規劃，這七大方面入手合理配置人才儲備人才。案例中的的飛龍集團在短短的三四年間，快速膨脹，但由于沒有合理的人力資源規劃，所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才，盲目地招聘，從而出現了員工素質低下，人才結構不合理，部門發展不均衡。因此，該公司應做好人力資源規劃工作，要對本企業所需的人才需求做出合理的預測，并根據內部及市場情況做出合理的供應預測，合理配置人才，從而使人才的供需達到平衡。二、該公司缺少合理的人才流動機制（人才的招聘與淘汰機制）1、應有合理的人才招聘渠道。我們可以從內部選拔也可以外部招聘。兩者各有優缺點，兩種方式可以是外部招聘為主，內部選拔為輔，根據職位的特點與性質選取合理的渠道，這樣既可以保證企業人才的合理流動，企業才能不斷地補充新血液、新力量，同時又可以使內部員工看到晉升的希望，激發員工對企業的忠誠度和對工作的積極性。但飛龍集團沒有合理的人才招聘渠道，人才招聘僅憑人情招收人員，用人為親。2、應有合理科學的招聘體系。無論是外部招聘還是內部選拔，都不是隨意的，而是有嚴格的招聘流程，這個過程通常包括確定需求、制定招聘計劃、招募甄選、錄用、評估等一系列環節。在確定需求的時候還要進行工作分析，明確企業發展需要什么樣的人才，需要多少人才等。不僅如此，在人才招聘的時候還要嚴格遵循六個步驟:簡歷篩選、初步面試、筆試測評、復查面試、背景調查、體檢，除此以外，作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關技術，只有這樣才客觀、科學、全面評價所招聘的人才，才能保證人才的質量。而飛龍集團的人才招聘確是隨機招收，根本無科學而言。3、應有合理的晉升機制與淘汰機制。人才“能上能下”，要對人才進行科學合理的職業生涯規劃，要提供適當的晉升機會，對于表現突出，又有管理才能的人應予以提拔，以做激勵。而對于那些能力或發展目標與企業目標不一致有差距的人應給予相應的培訓，或予以降職或辭退。確保員工與企業發展目標保持同一步調，進而確保企業的市場競爭力。而飛龍集團恰恰“能上不能下”導致了強將弱帥，兩者相互抵觸，削弱了企業的凝聚力和戰斗力。總而言之，科學的人才規劃及合理的人才流動機制是保證企業市場地位的力量之源。知識點復習:1、人力資源規劃(戰術層次)內容:總體策劃、職務編制規劃、人員配置規劃、人員需求規劃、人員招聘規劃、培訓開發規劃以及預算規劃。第五章案例:波音公司的新計算機系統(1)你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓,(2)如何確定具體的培訓目標,(3)你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適,為什么,(4)無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。參考答案:培訓是企業為了實現組織自身和員工的發展目標，根據實際情況，通過學習、訓練等手段，改變員工工作態度、工作行為、價值觀，提高員工的工作能力、知識水平、業務能力，進行有目的、有計劃、有組織的培訓和訓練過程。而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓的問題。我認為波音公司在決定由公司內部培訓還是外部培訓前先明確培訓目標是正確的。因為培訓實施前必須先考慮以下工作:首先，培訓前要進行培訓需求，考慮為什么需要培訓，培訓的內容是什么。培訓內容，員工培訓的內容無非就是知識培訓、業務技能培訓和價值觀培訓，我認為波音公司的培訓關于型計算機系統的操作培訓屬于業務技能培訓，而“以顧客為中心”培訓則是價值觀培訓。制定培訓計劃。培訓者在通過培訓需求明確了誰需要培訓、培訓哪些內容等問第二，題之后就要著手制定培訓計劃。而在這個環節中首先要確定培訓目標，繞后確定培訓對象及培訓方式，最后才落實實施主體。1、培訓目標則是制定規劃和計劃的第一要素。在案例中波音公司的培訓目標是體現“以顧客為中心”的知識和技能（如:計算機技術和人際交往技能），作為具體的培訓目標。2、波音公司本次培訓對象是所有員工。3、員工培訓的方式類型而言，有括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓三種類型。波音公司的這個計算機系統是所有部門所有員工都需掌握，所以建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業余學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓，新進員工則采取崗前培訓形式。4、實施主體，根據實施主體不同可分為內部培訓和外部培訓。因為波音公司本身有很完整的培訓部，而本次培訓對象受教育程度參差不齊、崗位也不同，內部的培訓部比較熟悉員工情況，也很清楚員工與企業要求間的差距，同時培訓部也有能力，若不利用該部門，會浪費公司資源，增大培訓成本;但新計算機系統的安裝、操作，涉及需要培訓的人員很多，若只依靠公司內部培訓部進行培訓，就保證不了培訓質量和進度，聘請外部咨詢公司可解決這問題;同時外部與內部培訓師聯手，可優勢互補，確保培訓目標的實現。因此建議波音公司安排公司內部培訓部與外部咨詢公司合作，共同對雇員進行培訓比較合適。因此，我認為波音公司先確定目標再確定是外部還是內部培訓的做法是對的，而至于該由內部培訓還是外部培訓，縱觀前述我認為應由公司內部培訓與外部咨詢公司合作最合適。知識點復習:1、培訓的內容:1）知識培訓:與工作相關的知識，所需專業知識，發展戰略、企業文化、規章制度等，其他相關知識2）業務技能培訓:通用技能培訓、專業技能培訓、職業資格培訓3）價值觀培訓2、培訓種類:職前、在崗、脫產3、員工培訓的程序:培訓需求分析、計劃制定、課程設計、培訓實施、培訓效果評價4、培訓計劃制定:培訓目標、培訓對象、培訓內容、明確培訓時間、培訓方式、實施主體、落實教學計劃、落實經費預算、確定培訓地點和設施5、培訓的方法:1）講授法2）案例分析法3）角色扮演法4）研討法5)工作輪換法、工作指導法和學徒法、視聽法、網絡教學法第六章案例:天龍航空食品公司的員工考評1、你認為羅蕓給馬伯蘭等的考評是用什么方法,2、羅蕓對老馬績效的考評合理嗎,老馬不服氣有令人信服的理由嗎,3、天龍公司的考評制度有什么需要改進的地方,你建議該公司應做哪些改革,參考答案:1、羅蕓給馬伯蘭等的考評是運用了印象考評法。先有分數后才考慮評價的依據。2、羅蕓給老馬打的分數明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。老馬不服氣有令人信服的理由:(1)印象考評法沒有有效地績效考核系統，容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感。我認為在績效考核中要達到公平、公正、客觀的效果，就必須要建立有效地績效考核系統，而有效的評價標準，必須要明確性、敏感性、一致性、準確性、可接受性及實用性等特點。而羅蕓對老馬的評價沒有明確的評價標準，其沒有考慮到老馬的工作能力及業績，如老馬與客戶及下屬關系好，客戶忠誠度高，能帶出有能力的下屬。過分放大老馬的缺點。(2)同時績效考核要嚴格遵循有關的程序進行，不能隨性而行。開展績效考核前必須要先界定績效，也就是說有哪些績效是企業要求達到的，然后設計績效考核系統，完成了這兩個步驟后才會具體實施。(3)考核者的選擇上也是有所講究的，并非是領導一人說了算，而是要對考核者做一個360度的客觀評價，如考核者不僅僅是被考核者的上司，既可以被考核者的下屬也可以是他的客戶。要聽取多方的評價，這樣說得出的結果才有可能做到客觀、公正。3、天龍公司的考評制度在績效評估體系方面需要改進。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。建議該公司做如下改革:(1)由印象考評法改為績效考評法中的行為錨定法。管理者首先確定需要評價的績效指標;第二，運用關鍵事件法為每個績效指標撰寫一組關鍵事件;第三，為每個關鍵事件確定一個績效等級;第四，對不同關鍵事件按照其績效等級進行排序;第五，制定行為錨定等級評價表;第六，根據行為錨定等級評價法對員工的工作行為進行評價。天龍公司應根據企業自身的特點和實際情況及被考核的崗位，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。使用行為錨定法考評出來的結果是有理有據令人信服的。(2)做好考評人員的培訓工作，讓考評人員清晰地了解績效考核的目的，并讓考評人員對考核的評價標準等有統一的認識，以便執行的有效性、公平性和一致性。(3)做好考核前的宣傳教育工作。向考核者與被考核者說明績效考核的結果是用于確定獎金、提薪、晉升、轉崗、下崗等的哪一具體的目的，讓員工心中有數。知識點復習:1、績效管理:績效界定、績效反饋、績效反饋2、有效的績效考核系統應具備的標準明確性、敏感性、一致性、明確性、可接受性、實用性3、績效管理的程序:界定績效—設計績效考核系統—實施績效考核、反饋結果與修正誤差4、績效考核的方法1)比較排序法:簡單排序法、交替配對排序法、配對比較法、強制分布法2)行為法:關鍵時間法、行為對照表發、行為等級評價法、行為觀察評價法、評價中心技術法3)成果法:目標管理法5、績效管理的信息可用于確定獎金、提薪、晉升、轉崗、下崗、任務安排等決策，也可以作為制定員工能力開發計劃的參考。第七章案例:一家百貨公司的工資制度(1)該百貨公司實行什么類型的工資制度,(2)分析該百貨公司工資制度的特點和作用。參考答案:1、該百貨公司實行績效工資制。績效工資實際是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤的激勵工資，常見的形式有激勵工資、績效增薪、收益分享、所有權計劃、平衡積分卡等。該百貨公司是以個人績效為依據的激勵工資制度和以集體績效為依據的收益分享制度的二級績效工資制度。2、該百貨公司工資制度的特點和作用1)激勵工資的特點和作用:首先，激勵工資的衡量標準時產量、銷售量等實物依據，比較客觀;其次，激勵工資是一次性發放的工資，他不影響員工的基本工資。這種工資制度有利激勵員工個人的工作積極性，有利于工作效益的提高，充分體現多勞多得的原則;有利于員工的業績目標與企業的業績目標保持一致。2)收益分享工資制度的特點和作用:收益分享制，是指根據一定績效指標的達成情況，把超過績效指標的部分按照一定比例支付給員工的制度。收益分享制的工資增加來源單純與部門收益掛鉤，不以企業的支付能力為依據，不利于企業控制勞動力成本;把員工利益和組織利益結合起來，并強調組織的進步有賴于員工個體和群體的貢獻，強調團隊合作，由于強調集體