任金鴻8月12日

工程、設(shè)計、招采、成本宣講1現(xiàn)在是1頁\一共有142頁\編輯于星期五2房地產(chǎn)開發(fā)不是高科技行業(yè)，但卻是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)。原因有三：1、生產(chǎn)周期長；2、涉及專業(yè)多

3、政府監(jiān)管多。沒有一個部門或?qū)I(yè)可以把一件工作從頭做到尾，更沒有人能將房地產(chǎn)開發(fā)的全部細節(jié)搞懂。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的運作問題，主要是由于缺乏系統(tǒng)的管理角度，從而在系統(tǒng)層面出了問題，這樣就需要我們用資源的優(yōu)化組合、配合、協(xié)調(diào)和銜接等系統(tǒng)手段解決。流程解決局部運行問題，系統(tǒng)才能解決整體運作問題。盲人摸象?2現(xiàn)在是2頁\一共有142頁\編輯于星期五系統(tǒng)創(chuàng)新:

根據(jù)近二十年對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的實踐、思考與總結(jié)，我們提出了管控鏈、價值鏈和供應(yīng)鏈為三條主線的房地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)操作系統(tǒng)。這是開發(fā)商企業(yè)運作必須具備的視野與能力。這是實現(xiàn)精細化管理的基礎(chǔ)房地產(chǎn)企業(yè)本質(zhì)上不是做專業(yè)技術(shù)工作的，它是各專業(yè)資源的系統(tǒng)集合者。從某個專業(yè)或流程去理解房地產(chǎn)開發(fā)，無異于盲人摸象。標(biāo)桿企業(yè)可以操作100多個項目，忙而不亂。而一些企業(yè)操作幾個項目，就四腳朝天。差距就在系統(tǒng)集合能力上。創(chuàng)建并完善企業(yè)的操作系統(tǒng)3現(xiàn)在是3頁\一共有142頁\編輯于星期五案例：萬科的兩次擴張：萬科歷史上有過兩次擴展，結(jié)果大相徑庭。第一次是在92——93年，一下子將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴張到十幾個城市。結(jié)果是徹底失敗。原因是什么？不是沒有好項目，不是沒有市場機會，而是專業(yè)化管理跟不上。一個企業(yè)的運作依賴于個人素質(zhì)而不是企業(yè)整體素質(zhì)時，它就缺失一種發(fā)展的基礎(chǔ)。市場告訴萬科，為了發(fā)展，必須搭建操作管理系統(tǒng)，突破管理瓶頸。當(dāng)年5個項目運作時，萬科為找合格的總經(jīng)理發(fā)愁；今天100多個項目運作時，萬科的管理隊伍仍然綽綽有余。在第二次擴張中，萬科的全國市場占有率順利提升：2005年為0.94%、2006年為1.25%、在2007年為2.07%，2008年提升到2.34%。2012年達到4%。在95年，萬科就提出了專業(yè)化的道路。并用了長達十年的時間來完成第一次專業(yè)化，搭建自己的操作管理系統(tǒng)，為其順應(yīng)市場集中的趨勢，布局全國市場，擴大市場份額奠定了堅實的基礎(chǔ)。4現(xiàn)在是4頁\一共有142頁\編輯于星期五作為一個復(fù)雜的系統(tǒng)，房地產(chǎn)開發(fā)需要各專業(yè)的有效鏈接和配合。基于此理解，我們研發(fā)了以管控連、價值鏈和供應(yīng)鏈為三條主線的房地產(chǎn)企業(yè)操作系統(tǒng)。我們研發(fā)的操作系統(tǒng)及創(chuàng)新資源配置

項目決策

項目策劃

設(shè)計管理

工程管理

銷售管理

客戶管理產(chǎn)品定位產(chǎn)品實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計客戶開發(fā)產(chǎn)出控制投入控制運營保障管理鏈：組織管控系統(tǒng)價值鏈：項目運營系統(tǒng)供應(yīng)鏈：外包管理系統(tǒng)成果評審合同履約管理外包策略采購管理架構(gòu)管理計劃管理成本管理執(zhí)行力管理（基礎(chǔ)）（平臺）（手段）外包工作任務(wù)書人力資源管理財務(wù)管理人力保障資金保障5現(xiàn)在是5頁\一共有142頁\編輯于星期五2023/4/206企業(yè)管控創(chuàng)新:開發(fā)商的基礎(chǔ)管控系統(tǒng)管控系統(tǒng)的風(fēng)險：管不好組織，管不好人，管不好錢，管不好任務(wù)，管不好投入，管不好產(chǎn)出。好項目沒有好結(jié)果專業(yè)化的資源配置：管好組織架構(gòu)管理人力資源管理專業(yè)化的人力保障：管好人員專業(yè)化的運營保障：管好資金財務(wù)管理專業(yè)化的運營管理：管好任務(wù)計劃管理專業(yè)化的投入控制：管好投入專業(yè)化的產(chǎn)出控制：管好產(chǎn)出成本管理執(zhí)行力管理6現(xiàn)在是6頁\一共有142頁\編輯于星期五7架構(gòu)管理企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對企業(yè)能否適應(yīng)市場，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。房地產(chǎn)企業(yè)的管理架構(gòu)五花八門，從幾個部門到幾十個部門，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何配置資源？如何設(shè)計管理架構(gòu)？問題：開發(fā)商架構(gòu)管理中普遍存在資源配置不合理，職責(zé)不清，扯皮推諉，四處救火，效率低下，管理成本高企等問題。怎么解決這些問題？用結(jié)果為導(dǎo)向的管理架構(gòu)，取代分工為基礎(chǔ)

的管理架構(gòu)。

7現(xiàn)在是7頁\一共有142頁\編輯于星期五案例討論：選擇哪一個架構(gòu)？公司高層預(yù)算部前期部合同部價格部項目部設(shè)計部營銷部人事部總經(jīng)辦財務(wù)部法務(wù)部項目部項目部公司高層項目部項目部項目部綜合管理部財務(wù)管理部營銷管理部工程管理部產(chǎn)品研發(fā)部定位研發(fā)設(shè)計采購技術(shù)監(jiān)控策劃銷售客服核算資金收支行政人事總工辦四百米接力，四個人跑快？還是十個人跑快？前期成本管理部目標(biāo)動態(tài)結(jié)算8計劃管理部計劃戰(zhàn)略8現(xiàn)在是8頁\一共有142頁\編輯于星期五創(chuàng)新點：以專業(yè)優(yōu)化組合為基礎(chǔ)的資源配置與架構(gòu)管理系統(tǒng)合理授權(quán)定崗定編工作清單

組合專業(yè)

管理架構(gòu)開發(fā)職能梳理開發(fā)職能組合部門分工崗位職責(zé)工作權(quán)限職務(wù)關(guān)系規(guī)定部門職能細分部門工作接口崗位責(zé)任細分審批權(quán)限與流程重大事項決策很多開發(fā)商將架構(gòu)管理僅僅理解為架構(gòu)圖+崗位職責(zé)，這在操作層面是遠遠不夠的。9現(xiàn)在是9頁\一共有142頁\編輯于星期五架構(gòu)管理的關(guān)鍵點：用結(jié)果為導(dǎo)向的管理架構(gòu)，取代分工為基礎(chǔ)的管理架構(gòu)。按職能劃分部門，撤銷設(shè)計部，建立產(chǎn)品研發(fā)部建立主管計劃的管理部門將部門職能細化成工作清單，并搭接好部門接口根據(jù)細化的工作清單定崗定編通過授權(quán)，將完成工作的必要權(quán)力授予責(zé)任人建立集體決策的機制，避免業(yè)務(wù)決策權(quán)力過于集中10現(xiàn)在是10頁\一共有142頁\編輯于星期五缺乏計劃運營管理系統(tǒng)走到哪兒黑走到哪兒歇三拍計劃拍腦袋拍胸脯拍大腿眉毛胡子一把抓碰到什么解決什么誰影響自己不知道自己影響誰也不知道各部門之間信息不對稱給自己留足時間我盡力了，反正我也沒閑著只有工程部最著急開發(fā)商計劃管理中普遍存在的問題11現(xiàn)在是11頁\一共有142頁\編輯于星期五開發(fā)商計劃管理現(xiàn)狀12很多開發(fā)商總是抱怨“計劃趕不上變化”，因而放棄了計劃管理。很多房地產(chǎn)公司有計劃，但沒有計劃管理，更不系統(tǒng)。沒有設(shè)置專門的部門來做計劃管理，沒有人檢查問責(zé)！沒有考核的計劃是無法有效執(zhí)行的計劃。12現(xiàn)在是12頁\一共有142頁\編輯于星期五計劃管理是項目運營的主要管理手段。計劃管理有四個方面的意義：1、運營系統(tǒng)的構(gòu)建房地產(chǎn)開發(fā)工作頭緒繁雜，接口千頭萬緒，只有通過計劃，才能將這些工作,沿著項目開發(fā)的主線，構(gòu)建成一個系統(tǒng)，使之能夠順暢運轉(zhuǎn),協(xié)調(diào)配合，并防范系統(tǒng)性風(fēng)險。2、目標(biāo)管理的基礎(chǔ)大部分開發(fā)企業(yè)仍沒有擺脫人盯人的原始管理方式，既使管理人員勞累不堪，也使管理顧此失彼。只有通過計劃，才能奠定目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，使每個人主動的工作。3、工作進度的管理房地產(chǎn)開發(fā)周期長，周轉(zhuǎn)慢，只有通過計劃，才能加強各項工作的進度管理，提高項目周轉(zhuǎn)速度和資金使用的效率。4、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)只有將計劃作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，考核的指標(biāo)才可能量化。計劃管理是精細化管理的手段與保證13現(xiàn)在是13頁\一共有142頁\編輯于星期五14很多開發(fā)商總是抱怨“計劃趕不上變化”，因而放棄了計劃管理。“計劃趕不上變化”大致由于兩個原因造成，第一、不可控因素；第二、計劃管理能力；實際上，缺失完善的計劃管理系統(tǒng)是主要原因。

計劃考核計劃監(jiān)控計劃編制計劃系統(tǒng)

一級計劃三級計劃計劃執(zhí)行計劃節(jié)點層級計劃工作周期計劃調(diào)整成果考核績效管理四級計劃二級計劃創(chuàng)新點：開發(fā)商的四級計劃管理系統(tǒng)計劃監(jiān)控14現(xiàn)在是14頁\一共有142頁\編輯于星期五房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及五年發(fā)展規(guī)劃房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)計劃系統(tǒng)及年度經(jīng)營計劃部門月度工作計劃崗位月計劃/周計劃（個人）一級計劃二級計劃三級計劃四級計劃房地產(chǎn)企業(yè)的計劃系統(tǒng)由四級計劃組成房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理系統(tǒng)15現(xiàn)在是15頁\一共有142頁\編輯于星期五項目開發(fā)計劃系統(tǒng)《項目開發(fā)計劃》設(shè)計計劃成本計劃工程計劃銷售計劃資金計劃管理計劃報批報建計劃經(jīng)營收益計劃以項目開發(fā)計劃為主線的包括：項目成本計劃、項目投資計劃、項目銷售計劃、項目現(xiàn)金流量計劃、和項目經(jīng)營收益計劃等計劃系統(tǒng)（項目開發(fā)計劃案例）16招商計劃土地報征計劃拆遷工作采購計劃現(xiàn)在是16頁\一共有142頁\編輯于星期五序號工作項目產(chǎn)品系列完成標(biāo)準(zhǔn)低層多層小高層高層超高層1概念設(shè)計3030303030完成公司內(nèi)部評審2方案設(shè)計4545454545具備報批報建要求3初步設(shè)計404040具備報批報建要求4施工圖設(shè)計5555555555完成專家評審、具備報批報建要求、具備工程量清單編制要求周期（天）135135170170170標(biāo)準(zhǔn)工作周期案例1(設(shè)計階段）萬科工期標(biāo)準(zhǔn)17現(xiàn)在是17頁\一共有142頁\編輯于星期五標(biāo)準(zhǔn)工作周期案例2（項目總周期）序號工作項目產(chǎn)品系列完成標(biāo)準(zhǔn)低層（4）多層（6）小高層（11）高層（18）超高層（33）1、拿地到動工17517517517517518層以下開盤要求銷售設(shè)施完成；33層開盤要求工程形象進度達到開盤條件2、動工到開盤1701952152453403、樁基施工到開盤1201451651952804、動工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825萬科工期標(biāo)準(zhǔn)18現(xiàn)在是18頁\一共有142頁\編輯于星期五公司計劃的執(zhí)行與監(jiān)控部門月度工作計劃月度經(jīng)營計劃會議計劃平衡、計劃評審確認部門月度計劃部門計劃半月報半月計劃例會研究問題確認下半月計劃部門經(jīng)理月報業(yè)務(wù)督辦單公司月度通報執(zhí)行執(zhí)行19現(xiàn)在是19頁\一共有142頁\編輯于星期五創(chuàng)新計劃管理的關(guān)鍵點：做好戰(zhàn)略規(guī)劃，指導(dǎo)每一步企業(yè)行動建立四級計劃系統(tǒng)，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到每個崗位量化所有的計劃指標(biāo)，使之可以考核通過緊前條件，將所有工作鏈接成一個系統(tǒng)嚴(yán)格監(jiān)控、協(xié)調(diào)計劃的執(zhí)行用零和原則使計劃考核簡單化20現(xiàn)在是20頁\一共有142頁\編輯于星期五方案優(yōu)化價值工程圖紙優(yōu)化成本管理系統(tǒng)3成本管理價值管理1成本核算花多少，算多少少花點，少算點2成本控制算多少，花多少房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的三個階段房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理必須解決一個問題，是先花后算，還是先算后花？21現(xiàn)在是21頁\一共有142頁\編輯于星期五22現(xiàn)在是22頁\一共有142頁\編輯于星期五一位設(shè)計院負責(zé)人這樣說，大多數(shù)設(shè)計師，在設(shè)計前期主要關(guān)注建筑風(fēng)格，建筑形式；在設(shè)計中期主要關(guān)注建筑的功能關(guān)系、空間關(guān)系；設(shè)計的后期主要關(guān)注建筑是否滿足規(guī)范要求，圖紙能否通過政府相關(guān)部門的審查。設(shè)計師們基本不關(guān)心經(jīng)濟概念。為什么設(shè)計中有這么大的浪費？23現(xiàn)在是23頁\一共有142頁\編輯于星期五目標(biāo)成本確立(建設(shè)前期)動態(tài)成本控制(建設(shè)過程)

項目決策項目策劃設(shè)計管理工程管理

銷售管理物業(yè)移交結(jié)算決算項目決算(建設(shè)后期)

土地成本建筑工程費開發(fā)前期費安裝工程費社區(qū)管網(wǎng)費室外環(huán)境費社區(qū)配套費開發(fā)間接費期間費用目標(biāo)成本責(zé)任成本責(zé)任成本考核項目決算成本后評估工程結(jié)算創(chuàng)新點：1、建立全程全員成本管理系統(tǒng)

2、市場倒推式的造價定位方法合約規(guī)劃24現(xiàn)在是24頁\一共有142頁\編輯于星期五項目決策項目策劃規(guī)劃設(shè)計土地版成本測算定位版成本測算方案版成本概算施工圖版成本測算初步設(shè)計施工圖設(shè)計造價成本項目成本土地成本成本控制指導(dǎo)書項目獲取成本建議成本建議建設(shè)前期成本管理：確立造價成本(市場倒推法)優(yōu)化評審優(yōu)化評審25現(xiàn)在是25頁\一共有142頁\編輯于星期五前期管理工程管理

銷售管理物業(yè)移交建設(shè)過程成本管理：動態(tài)成本的控制成本控制指導(dǎo)書工程采購設(shè)計變更甲供材采購現(xiàn)場簽證進度款支付銷售費用銷售設(shè)施費客戶服務(wù)費項目決算責(zé)任成本考核成本后評估動態(tài)成本控制

期間管理管理費用財務(wù)費用稅務(wù)管理報建費用勘查設(shè)計費三通一平費項目決算工程結(jié)算26現(xiàn)在是26頁\一共有142頁\編輯于星期五創(chuàng)新成本管理的關(guān)鍵點用市場倒推法確定造價標(biāo)準(zhǔn)，并指導(dǎo)設(shè)計工作先算后花，確定成本結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)成本系統(tǒng)建立合約規(guī)劃指導(dǎo)采購工作為每個目標(biāo)成本確定責(zé)任部門或責(zé)任人建立成本動態(tài)分析與控制機制將超支的成本消化在項目運作的過程中，不要等秋后算賬嚴(yán)格成本考核，使成本控制成為每個員工的責(zé)任27現(xiàn)在是27頁\一共有142頁\編輯于星期五我們是誰？甲方不會做甲方，常常是甲方工程管理的最大尷尬。項目管理者而非工程管理者現(xiàn)場工程管理標(biāo)準(zhǔn)的制定與檢查者客戶的工程質(zhì)量代表供方（特別是監(jiān)理公司）的管理者甲方角色28專業(yè)高手管理高手轉(zhuǎn)變現(xiàn)在是28頁\一共有142頁\編輯于星期五我們是誰？甲方不會做甲方，常常是甲方工程管理的最大尷尬。項目管理者而非工程管理者現(xiàn)場工程管理標(biāo)準(zhǔn)的制定與檢查者客戶的工程質(zhì)量代表供方（特別是監(jiān)理公司）的管理者甲方角色29專業(yè)高手管理高手轉(zhuǎn)變現(xiàn)在是29頁\一共有142頁\編輯于星期五

我們是誰？角色一:項目管理者●你是個管理者，是做項目管理,而不是做工程管理。●施工過程中，與工程有關(guān)的工作接口非常多，相關(guān)手續(xù)、圖紙、分包、采購、資金等，施工單位、監(jiān)理單位可以不管，但甲方工程部必須管。30現(xiàn)在是30頁\一共有142頁\編輯于星期五我們是誰？角色二:工程管理標(biāo)準(zhǔn)的制定與檢查者●體現(xiàn)和統(tǒng)一公司對于工程的要求●避免甲方工程師監(jiān)理單位總分包單位各自按自己的經(jīng)驗和標(biāo)準(zhǔn)進行工作，造成現(xiàn)場的管理混亂和無序。

所以必須統(tǒng)一工程管理標(biāo)準(zhǔn)31現(xiàn)在是31頁\一共有142頁\編輯于星期五我們是誰？角色三:客戶的工程質(zhì)量代表●表現(xiàn)你的客戶服務(wù)意識●體現(xiàn)你的專業(yè)能力●減少和杜絕客戶敏感的質(zhì)量問題32現(xiàn)在是32頁\一共有142頁\編輯于星期五我們是誰？角色四:供方的管理者管理好供方（乙方）是你義不容辭的責(zé)任，特別是管理好監(jiān)理公司。沒有不合格的乙方，只有不合格的甲方。33現(xiàn)在是33頁\一共有142頁\編輯于星期五

工程管理操作指引操作指引目錄進度管理3工程前期各階段的管理1施工準(zhǔn)備階段的管理2成本管理6技術(shù)管理4質(zhì)量管理5項目工程后評估1234現(xiàn)在是34頁\一共有142頁\編輯于星期五一、工程前期各階段的管理工程前期各階段的管理2）項目策劃階段1）項目決策階段4）項目開發(fā)計劃及配套計劃的編制3）項目設(shè)計階段5）目標(biāo)成本與合約規(guī)劃35現(xiàn)在是35頁\一共有142頁\編輯于星期五一、工程前期各階段的管理1、項目決策階段當(dāng)項目進行可行性分析工作時，工程管理部門（項目部）要配合并協(xié)助項目拓展管理部門進行項目可行性分析工作。具體工作有:了解地上障礙物狀況：包括宗地內(nèi)是否有水渠、較深的溝壑（小峽谷）、池塘及高壓線等對開發(fā)有較大影響的因素；了解地下障礙物狀況：包括管線、地下電纜、暗渠、地上建筑物原有樁基及地下建筑-結(jié)構(gòu)等；了解地質(zhì)條件：包括土地結(jié)構(gòu)、承載力、地下水位和抗震性要求等；協(xié)助了解市政配套條件，包括道路、給水、排水、供電、供暖、燃氣、通訊等；協(xié)助進行規(guī)劃設(shè)計的分析，提供工程施工的計劃。36現(xiàn)在是36頁\一共有142頁\編輯于星期五一、工程前期各階段的管理

2、項目策劃階段項目確定后，要進行項目策劃工作，工程管理部門（項目部）要協(xié)助設(shè)計管理部門進行項目策劃和產(chǎn)品定位工作。具體工作包括：參與研究產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)，進行施工可行性分析；參加產(chǎn)品建議書的評審，對產(chǎn)品質(zhì)量、工期提出要求和建議；37現(xiàn)在是37頁\一共有142頁\編輯于星期五一、工程前期各階段的管理3、項目設(shè)計階段（1）項目方案設(shè)計階段工程管理部門（項目部）協(xié)助、配合設(shè)計管理部門進行項目方案設(shè)計階

段的工作，主要是技術(shù)方面的支持：土方平衡方面的要求和建議，根據(jù)建筑方案、現(xiàn)場場地狀況、分期建設(shè)規(guī)劃等條件，對土方平衡從施工技術(shù)、經(jīng)濟角度提出目標(biāo)和要求，使土方運輸量或土方運輸成本最低的條件下,確定挖、填方區(qū)土方的調(diào)配方向和數(shù)量,從而縮短工期,提高經(jīng)濟效益；配套設(shè)施方面的要求和建議，包括對煤氣調(diào)壓站、變電站、垃圾中轉(zhuǎn)站、水泵房、采暖用房、物業(yè)管理用房、空調(diào)機房、通風(fēng)機房、污水處理設(shè)備等配套設(shè)施如何更合理的布置，結(jié)合施工技術(shù)、分期開發(fā)、經(jīng)濟合理等角度提出要求和建議；保溫、防水、遮陽和降噪等方面的要求和建議，從施工工藝、施工質(zhì)量、使用效果等角度提出材料及做法等方面的要求和建議；38現(xiàn)在是38頁\一共有142頁\編輯于星期五一、工程前期各階段的管理3、項目設(shè)計階段（1）項目方案設(shè)計階段----續(xù)新技術(shù)、新材料方面的要求和建議，對新技術(shù)、新材料在工程當(dāng)中的應(yīng)用，結(jié)合當(dāng)?shù)亓?xí)慣做法和公司特殊要求（如銷售要求、優(yōu)秀節(jié)能小區(qū)等）提出建議，如節(jié)能、環(huán)保、低碳、太陽能、風(fēng)能、高舒適度等方面的材料、設(shè)備和工藝；景觀方案的要求和建議，工程管理部門提出本地適宜栽種的植物、花卉等名目，路面、硬質(zhì)鋪裝地面材料、做法的建議，從施工角度對機電、灌溉、排水等提出要求和建議；參與規(guī)劃方案和景觀方案設(shè)計任務(wù)書的編制，主要負責(zé)編制上述幾個方面的要求和建議；參與設(shè)計成果的評審，重點評審設(shè)計文件中的內(nèi)容是否滿足設(shè)計任務(wù)書中本部門提出的要求。39現(xiàn)在是39頁\一共有142頁\編輯于星期五一、工程前期各階段的管理3、項目設(shè)計階段（2）初步設(shè)計階段在初步設(shè)計階段，協(xié)助設(shè)計管理部門進行編制初步設(shè)計任務(wù)書；參與《交工標(biāo)準(zhǔn)》的審核，從工程角度提出反饋意見；協(xié)助設(shè)計管理部門進行初步設(shè)計方案的評審，重點審核：是否滿足規(guī)劃設(shè)計方案和景觀設(shè)計方案的要求；對基礎(chǔ)方案、結(jié)構(gòu)方案和設(shè)備方案等從施工工藝、經(jīng)濟性等方面進行評審和優(yōu)化；40現(xiàn)在是40頁\一共有142頁\編輯于星期五一、工程前期各階段的管理3、項目設(shè)計階段（3）施工圖設(shè)計階段參與施工圖設(shè)計任務(wù)書的編制，重點從施工工藝和使用角度提出要求和建議；參與施工圖設(shè)計成果的評審，重點審核設(shè)計任務(wù)書中的要求；41現(xiàn)在是41頁\一共有142頁\編輯于星期五一、工程前期各階段的管理3、項目設(shè)計階段（4）裝飾設(shè)計階段參與裝飾設(shè)計任務(wù)書編制，對精裝修材料、做法從施工及使用角度提出要求和建議；參與精裝修設(shè)計成果的評審。42現(xiàn)在是42頁\一共有142頁\編輯于星期五一、工程前期各階段的管理4、項目開發(fā)計劃及配套計劃的編制（1）在項目方案設(shè)計階段，討論并確定項目分期開發(fā)的劃分，進而確定每一期施工標(biāo)段的劃分；（2）協(xié)助計劃管理部門確定項目開發(fā)計劃的關(guān)鍵控制點，包括產(chǎn)品建議書、設(shè)計節(jié)點、造價標(biāo)準(zhǔn)的確立、開工許可證、開工、銷售許可證（開盤）、銷售節(jié)點、主體封頂、室外工程、綜合驗收及入住等關(guān)鍵性節(jié)點；（3）參與項目開發(fā)計劃的編制，負責(zé)項目工程計劃的編制，重點是各期、各施工標(biāo)段、各棟號等的開工、銷售許可證形象進度要求（開盤）、銷售節(jié)點、主體封頂、分項工程的開竣工、室外各項工程開竣工、分項驗收、綜合驗收等重點工作的時間節(jié)點要求；43現(xiàn)在是43頁\一共有142頁\編輯于星期五一、工程前期各階段的管理

4、項目開發(fā)計劃及配套計劃的編制----續(xù)（4）根據(jù)項目工程計劃，編制工程資金使用計劃，同時編制工程配套計劃，提供給相關(guān)部門，包括圖紙計劃、總分包商、監(jiān)理單位進場計劃、甲供材料設(shè)備進場計劃、工程樣板計劃；（5）參與編制項目工程類投入的目標(biāo)成本計劃；（6）協(xié)助計劃管理部門完善項目開發(fā)計劃，使之與設(shè)計計劃、報批報建計劃、工程計劃、成本計劃、銷售計劃、資金計劃、管理計劃相匹配、統(tǒng)一；工程管理部門負責(zé)項目開發(fā)計劃的執(zhí)行；（7）計劃管理部門根據(jù)項目開發(fā)計劃確定年度經(jīng)營計劃指標(biāo)，工程管理部門（項目部）負責(zé)工程類指標(biāo)的實施和實現(xiàn)。44現(xiàn)在是44頁\一共有142頁\編輯于星期五一、工程前期各階段的管理

5、目標(biāo)成本（1）參與《項目目標(biāo)責(zé)任成本控制指導(dǎo)書》的討論及評審；（2）參與工程類《合約規(guī)劃》的討論及評審。45現(xiàn)在是45頁\一共有142頁\編輯于星期五工程管理操作指引操作指引目錄進度管理3工程前期各階段的管理1施工準(zhǔn)備階段的管理2成本管理6技術(shù)管理4質(zhì)量管理546現(xiàn)在是46頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理施工準(zhǔn)備階段的管理2）編制《項目工程管理指導(dǎo)書》1）項目部成立4）合同與《工程管理指導(dǎo)書》的培訓(xùn)與交底3）采購招標(biāo)5）場地“三通一平”的實施，施工臨時排水、施工路口手續(xù)的辦理6）施工組織設(shè)計審查7）開工報告的審批47現(xiàn)在是47頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理

1、項目部成立（1）在項目策劃階段公司就應(yīng)根據(jù)實際情況決定項目部的成立時間、人員配備、辦公地點等各項事宜；（2）項目部一般在項目進入項目策劃階段時成立為宜。當(dāng)項目完成后，公司再根據(jù)實際情況發(fā)文撤銷項目部。（3）項目部成立后，將負責(zé)公司制定的項目開發(fā)計劃的執(zhí)行，重點是督促、協(xié)調(diào)各部門完成各專項配合工作，全面負責(zé)現(xiàn)場的工程管理工作；（4）工程管理部門負責(zé)工程管理流程的完善，工程管理標(biāo)準(zhǔn)的制定（管理制度、質(zhì)量要點及完成標(biāo)準(zhǔn)、進度要求、成本要求、現(xiàn)場文明施工要求等）并檢查項目部的實施和落實情況，同時提供施工技術(shù)支持和服務(wù)。48現(xiàn)在是48頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理

1、項目部成立----續(xù)（5）項目部在人力資源管理部門的幫助下，確定項目部組織

架構(gòu)和人員配備；（6）細化并完善項目工程計劃，細化并修正工程各配套計劃的使用時間節(jié)點；（7）開始組織編制對施工單位（總承包商、分包商）、監(jiān)理單位的技術(shù)和管理要求，甲供材料設(shè)備的質(zhì)量、安裝要求等；（8）組織熟悉圖紙和審圖工作。49現(xiàn)在是49頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理2、編制《工程管理指導(dǎo)書》

為了避免甲方工程師各自按經(jīng)驗管理，造成現(xiàn)場管理的無序和混亂，項目部在開工前應(yīng)組織編制《項目工程管理指導(dǎo)書》，統(tǒng)一工程管理標(biāo)準(zhǔn)，并組織部門人員進行學(xué)習(xí)交底，同時將《項目工程管理指導(dǎo)書》中的內(nèi)容納入招標(biāo)文件中，作為管理和技術(shù)要求的一部分；《項目工程管理指導(dǎo)書》內(nèi)容包括:（1）項目概況；（2）工程部或項目經(jīng)理部管理架構(gòu)及制度；（3）項目開發(fā)計劃；（4）設(shè)計管理；（5）施工單位、監(jiān)理單位組織方案；（6）材料設(shè)備供應(yīng)方案；（7）項目施工總進度計劃及保證措施（8）項目質(zhì)量保證體系及保證措施；（9）項目成本控制措施；（10）現(xiàn)場安全文明施工及環(huán)境管理；（11）成品保護措施；（12）會議制度；（13）文件檔案、印章管理；（14）緊急事件處理程序；（15）工程移交；（16）項目部培訓(xùn)；（17）其他；（18）附件目錄；《工程管理指導(dǎo)書（萬科四季花城）》《工程管理指導(dǎo)書編制規(guī)范》《工程管理指導(dǎo)書（萬科藍山）》《工程管理指導(dǎo)書（萬科天秀）》50現(xiàn)在是50頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理

3、采購招標(biāo)項目部根據(jù)部門職能劃分，主要參與工程類（施工單位、監(jiān)理單位）和甲供材料設(shè)備的招標(biāo)工作，負責(zé)技術(shù)、質(zhì)量、管理等方面的把握。51現(xiàn)在是51頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理3、采購招標(biāo)---續(xù)施工類招投標(biāo)（1）項目部根據(jù)項目施工標(biāo)段的劃分，向采購管理部門提出施工單位（總承包商、分包商）、監(jiān)理單位的進場時間要求；（2）參與招標(biāo)文件的編制，根據(jù)公司確定的本工程《工程管理指導(dǎo)書》的內(nèi)容，從管理角度、工程進度控制、技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)配合等方面提出具體要求，并最終作為合同的附件；（3）參與合同的編制，重點是協(xié)同合同管理部門將上述技術(shù)條件和要求與工程付款條件緊密結(jié)合，以便于管理和控制；（4）參與投標(biāo)單位資格預(yù)審；52現(xiàn)在是52頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理3、采購招標(biāo)---續(xù)施工類招投標(biāo)（5）參與投標(biāo)單位的考察，重點是同類工程和投標(biāo)單位擬派管理團隊的主要人員；（6）參與投標(biāo)文件的評審，標(biāo)書的評標(biāo)和合同談判，重點審核投標(biāo)單位是否滿足所提要求并有可靠和完善的管理及技術(shù)保證措施（如施工組織設(shè)計和監(jiān)理規(guī)劃等）；（7）對本部門員工及相關(guān)合作單位進行合同交底，進一步說明公司關(guān)注的重點和要求；（8）合同的執(zhí)行。《供方實地考察評價表（工程類類）》53現(xiàn)在是53頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理3、采購招標(biāo)---續(xù)甲供材料設(shè)備類招投標(biāo)（1）項目部根據(jù)項目工程管理組織設(shè)計中確定的甲供材料設(shè)備清單，向采購管理部門提出材料設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和進場時間要求；（2）參與招標(biāo)文件的編制，從技術(shù)、施工、質(zhì)量、管理、服務(wù)配合等方面提出具體要求，并最終作為合同的附件；（3）參與合同的編制，重點是協(xié)同合同管理部門將上述技術(shù)條件和要求與合同付款條件緊密結(jié)合，以便于管理和控制；（4）參與投標(biāo)單位資格預(yù)審；54現(xiàn)在是54頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理3、采購招投標(biāo)---續(xù)甲供材料設(shè)備類招投標(biāo)（5）參與投標(biāo)單位的考察，重點是同類型設(shè)備材料使用過的項目，生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)設(shè)備、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量保證措施及售后服務(wù)措施等；（6）參與投標(biāo)文件的評審，標(biāo)書的評標(biāo)和合同談判，重點是投標(biāo)單位是否滿足所提要求并有可靠和完善的管理及技術(shù)保證措施；（7）對本部門員工及相關(guān)合作單位進行合同交底，進一步說明公司關(guān)注的重點和要求；（8）合同的執(zhí)行。《采購管理流程》《招標(biāo)采購管理辦法》《競爭性談判采購管理辦法》《直接委托采購管理辦法》《供方實地考察評價表（材料設(shè)備類）》55現(xiàn)在是55頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理

4、合同及《工程管理指導(dǎo)書》的培訓(xùn)與交底項目部負責(zé)人要對項目部全體員工進行合同及工程管理指導(dǎo)書、目標(biāo)責(zé)任成本控制指導(dǎo)書的定期或不定期培訓(xùn)交底，并對施工單位和監(jiān)理單位進行合同及《工程管理指導(dǎo)書》交底；重點強調(diào)本工程進度、質(zhì)量目標(biāo)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)及公司的管理要求等。56現(xiàn)在是56頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理

工程開工之前，項目部負責(zé)監(jiān)督施工單位進行現(xiàn)場的“三通一平”（水通、電通、路通、場地平整），并配合報批報建管理部門辦理場地臨時排水、施工路口等手續(xù)及其他工程報建工作。《項目開工準(zhǔn)備管理規(guī)范》5、場地“三通一平”的實施，施工臨時排水、施工路

口手續(xù)的辦理57現(xiàn)在是57頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理6、施工組織設(shè)計審查

在施工單位中標(biāo)后，項目部應(yīng)要求中標(biāo)單位在進一步熟悉施工圖及施工現(xiàn)場實際情況的基礎(chǔ)上，有針對性地完善投標(biāo)時報送的《施工組織設(shè)計》，并一式三份報項目部、工程管理部門及監(jiān)理單位審查。施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容應(yīng)滿足甲方提出的要求，對甲方提出的工程重點、難點，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、進度節(jié)點要求必須有明確、可靠的保證措施，58現(xiàn)在是58頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理6、施工組織設(shè)計審查---續(xù)其內(nèi)容應(yīng)包括：（1）施工組織設(shè)計依據(jù)；（2）管理架構(gòu)；（3）進度計劃，詳細說明保證甲方提出的工程進度控制節(jié)點保證措施，分包商單位進場計劃、加工設(shè)備材料進場計劃、詳細的施工進度計劃（按施工網(wǎng)絡(luò)圖要求進行編制）；（4）質(zhì)量保證措施，特別是《工程管理指導(dǎo)書》關(guān)于質(zhì)量要求的響應(yīng)；（5）技術(shù)措施、安全文明施工、施工方案，詳細敘述重要分部分項工程的施工技術(shù)方案（如如后澆帶、防水工程、大體積砼、轉(zhuǎn)換梁、坡屋面等）；（6）現(xiàn)場布置及機械狀況、人力資源配置和材料保證措施并與施工進度計劃相匹配；（7）成品保護措施及應(yīng)急預(yù)案等。59現(xiàn)在是59頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理6、施工組織設(shè)計審查---續(xù)

項目部組織三方審查，形成中標(biāo)后《施工組織設(shè)計審查意見表》，將審查意見表交施工單位，由施工單位對施工組織設(shè)計進行修改和補充，并需獲得項目部的最終批準(zhǔn)；《施工組織設(shè)計審查規(guī)范》60現(xiàn)在是60頁\一共有142頁\編輯于星期五二、施工準(zhǔn)備階段的管理

7、開工報告的審批

主體工程開工前，項目部應(yīng)要求施工單位向監(jiān)理單位提出開工申請報告，原則上具備下列條件方可批準(zhǔn)開工：施工許可證已辦妥；施工圖已會審交底；施工組織設(shè)計及相關(guān)專項施工方案已審批；施工現(xiàn)場的準(zhǔn)備已具備開工條件。61現(xiàn)在是61頁\一共有142頁\編輯于星期五工程管理操作指引操作指引目錄進度管理3工程前期各階段的管理1成本管理6技術(shù)管理4質(zhì)量管理5施工準(zhǔn)備階段的管理2檔案文件管理8對監(jiān)理單位的管理7保修期內(nèi)的維修11安全文明施工管理9工程物業(yè)移交10項目工程后評估1262現(xiàn)在是62頁\一共有142頁\編輯于星期五三、進度管理進度管理2）工程配套計劃的編制管理1）項目施工進度計劃管理63現(xiàn)在是63頁\一共有142頁\編輯于星期五三、進度管理

1、項目施工進度計劃管理（1）施工總進度計劃的編制：項目部在施工圖設(shè)計之前，應(yīng)根據(jù)項目開發(fā)計劃及擴初設(shè)計圖紙，充分考慮施工工藝、做法要求等，按照《項目施工總進度計劃編寫規(guī)范》完成施工總進度計劃的編制。必要時可以將施工總進度計劃分解為年度施工進度計劃和季、月度施工進度計劃。關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵點可另行編制詳細計劃以便更好地組織和監(jiān)控施工。《項目施工總進度計劃編寫規(guī)范》64現(xiàn)在是64頁\一共有142頁\編輯于星期五三、進度管理

1、項目施工進度計劃管理---續(xù)（2）施工總進度計劃的評審：施工總進度計劃編制完成后，項目部應(yīng)組織公司相關(guān)部門對計劃給予討論和評審，并填寫《項目施工總進度計劃評審記錄》，以保證計劃的可行性和嚴(yán)肅性。評審?fù)暌院髴?yīng)交工程分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后發(fā)公司相關(guān)部門執(zhí)行。（3）施工總進度計劃的調(diào)整：除非項目開發(fā)計劃或銷售計劃發(fā)生重大變化，否則一般不對項目施工總進度計劃給予調(diào)整。若調(diào)整，項目部需提交調(diào)整方案，報重大事項評審小組審批通過，各配套計劃也要作相應(yīng)的調(diào)整。65現(xiàn)在是65頁\一共有142頁\編輯于星期五三、進度管理

1、項目施工進度計劃管理---續(xù)（4）施工總進度計劃執(zhí)行情況的檢查：施工單位在投標(biāo)階段，根據(jù)甲方的施工總進度計劃中各主要節(jié)點的要求，編制了施工進度計劃；在合同簽訂后，施工單位進一步熟悉施工圖及施工現(xiàn)場實際情況，在此基礎(chǔ)上，有針對性地完善并細化了施工進度計劃，作為施工組織設(shè)計的一部分報送監(jiān)理單位和項目部審核并最終確認；在計劃執(zhí)行過程中，項目部應(yīng)監(jiān)督監(jiān)理單位檢查施工單位的進度計劃及完成情況：檢查現(xiàn)場作業(yè)面勞動力、機械設(shè)備、材料的情況是否滿足現(xiàn)場需要及施工組織設(shè)計里的要求和承諾，進度款是否專款專用，對周、月進度計劃與實體實際進度進行對比，分析進度滯后的原因，針對影響進度的因素前瞻性地采取措施。項目部需及時督促和協(xié)助報批報建主管部門完成施工過程中的報批報建，合理安排工序穿插，督促并協(xié)助公司相關(guān)部門及時解決圖紙、限價、甲方分包商、甲供材料設(shè)備等甲方需協(xié)調(diào)解決的問題。66現(xiàn)在是66頁\一共有142頁\編輯于星期五三、進度管理

1、項目施工進度計劃管理---續(xù)（5）工程管理月報：項目部每月應(yīng)提交一份工程管理月報，內(nèi)容包括：工程進度控制情況，問題及整改措施；工程質(zhì)量控制情況，問題及整改措施；工程投資控制情況，問題及整改措施；安全文明施工管理情況，問題及整改措施；材料設(shè)備管理情況，問題及整改措施；上月問題的整改情況；重大協(xié)調(diào)事項備忘。《工程管理月報（樣本）》67現(xiàn)在是67頁\一共有142頁\編輯于星期五三、進度管理2、工程配套計劃的編制管理

在編制項目施工總進度計劃時，項目部同時向公司相關(guān)部門提出工程各項配套計劃的時間節(jié)點要求，包括施工圖紙交付計劃、甲供材料設(shè)備進場計劃、資金使用計劃、樣板確認計劃、乙供材限價計劃、總承包商和分包商施工單位、監(jiān)理單位的進場計劃等，并分別抄送計劃管理部門、設(shè)計管理部門、成本管理部門、采購管理部門等，各部門根據(jù)項目時間要求和工作本身周期編制部門工作計劃。在工程施工過程中，項目部應(yīng)在每月的工作計劃中對下月需要各部門配合完成的工作列出時間清單，并前瞻性地敦促和協(xié)助各部門完成相關(guān)的工作，以滿足施工進度的順利實施。《工程進度控制管理流程》68現(xiàn)在是68頁\一共有142頁\編輯于星期五工程管理操作指引操作指引目錄工程前期各階段的管理1成本管理6技術(shù)管理4質(zhì)量管理5施工準(zhǔn)備階段的管理2進度管理3檔案文件管理8對監(jiān)理單位的管理7保修期內(nèi)的維修11安全文明施工管理9工程物業(yè)移交10項目工程后評估1269現(xiàn)在是69頁\一共有142頁\編輯于星期五四、技術(shù)管理技術(shù)管理2）圖紙評審1）圖紙管理3）設(shè)計變更管理4施工技術(shù)管理70現(xiàn)在是70頁\一共有142頁\編輯于星期五四、技術(shù)管理

1、圖紙管理（1）圖紙的發(fā)放：圖紙的發(fā)放由設(shè)計管理部門統(tǒng)一歸口管理，項目部負責(zé)監(jiān)理和施工單位圖紙的發(fā)放。（2）圖紙的保管：項目部應(yīng)有專人負責(zé)管理圖紙，填寫《工程圖紙清單》以及《設(shè)計變更清單》，并定期進行整理。一般來說，項目部圖紙至少應(yīng)有2份。《圖紙資料管理規(guī)范》71現(xiàn)在是71頁\一共有142頁\編輯于星期五四、技術(shù)管理

2、圖紙評審圖紙評審工作是一項重要的工作，是工程質(zhì)量管理的重要手段，項目部的圖紙審核工作是一項長期的日常性工作，并貫穿施工過程的始終；同時要求監(jiān)理單位和施工單位也要建立審圖制度，將圖紙上的問題消滅在施工前，并使設(shè)計和施工工藝更經(jīng)濟、合理。審圖工作通常分為以下幾個階段：（1）在擴初設(shè)計完成時，由設(shè)計管理部門組織各部門對擴初設(shè)計成果進行審核，主要解決建筑、功能問題，優(yōu)化結(jié)構(gòu)、水、暖、電等專業(yè)的設(shè)計方案，使之更加經(jīng)濟合理，同時評審設(shè)計造價是否符合成本限額；72現(xiàn)在是72頁\一共有142頁\編輯于星期五四、技術(shù)管理2、圖紙評審---續(xù)（2）施工圖完成后，要進行施工圖內(nèi)審。由設(shè)計管理部門組織項目部、成本管理部門、采購管理部門、工程管理部門、物業(yè)公

司及設(shè)計院等進行施工圖評審。主要審核施工圖與建筑方案的關(guān)系是否一致、施工圖優(yōu)化的可行性以及設(shè)計成果是否滿足設(shè)計任務(wù)書中的要求，設(shè)計造價是否滿足成本限額等。（3）開工前，項目部應(yīng)組織各施工單位、監(jiān)理和相關(guān)部門進行施工圖交底（設(shè)計管理部門、工程管理部門、物業(yè)公司、設(shè)計院），主要審核圖紙上的缺、漏、碰、錯及解決施工工藝上的問題，可由監(jiān)理單位主持。73現(xiàn)在是73頁\一共有142頁\編輯于星期五四、技術(shù)管理

2、圖紙評審---續(xù)（4）進入施工階段，項目部、監(jiān)理單位、施工單位應(yīng)建立日

常性圖紙審核工作制度，各單位專業(yè)工程師應(yīng)自行或有組織的進行圖紙審核，及時發(fā)現(xiàn)圖紙上的問題和在施工工藝上可以更優(yōu)化的方案。尤其在樣板工程開始前，重要的分部分項工程施工前，項目部應(yīng)敦促或組織監(jiān)理單位和施工單位集中、重點對上述部位圖紙再次進行審核，發(fā)現(xiàn)各專業(yè)之間問題，梳理并優(yōu)化施工方案。（5）每次評審結(jié)束后，主持部門應(yīng)形成《圖紙評審紀(jì)要》，由到會的各單位審核無誤后簽字蓋章確認，并作為設(shè)計補充文件及有效的結(jié)算文件。《施工圖審查要點》《施工圖交底管理規(guī)范》74現(xiàn)在是74頁\一共有142頁\編輯于星期五四、技術(shù)管理3、設(shè)計變更管理（1）設(shè)計變更的提出：

設(shè)計管理部門及公司其它部門均可以直接提出問題，并歸口到設(shè)計管理部門發(fā)出《設(shè)計變更通知單》。項目部、監(jiān)理單位及施工單位也可以對圖紙中存在的或現(xiàn)場施工過程中出現(xiàn)的問題提出疑問，后者由項目部負責(zé)歸口匯總并審核。特別是由監(jiān)理單位負責(zé)組織的第二次圖紙會審為發(fā)現(xiàn)問題的重要環(huán)節(jié)，監(jiān)理單位記錄并整理后，項目部應(yīng)注意認真核對。項目部將上述問題匯總后，再以公司部門工作聯(lián)系單或《圖紙會審紀(jì)要》的形式督促設(shè)計管理部門或設(shè)計院解決。在緊急情況下，也可以先電話通知，再補公司部門工作聯(lián)系單。75現(xiàn)在是75頁\一共有142頁\編輯于星期五四、技術(shù)管理

3、設(shè)計變更管理---續(xù)（2）設(shè)計變更問題的解決：

原則上，設(shè)計中出現(xiàn)問題的解決由設(shè)計管理部門負責(zé)歸口，再交設(shè)計院解決。但在施工過程中若出現(xiàn)緊急情況，項目部也可以在征得設(shè)計管理部門同意后，口頭指令施工單位進行變更，定好解決方案，要求施工單位施工，由設(shè)計管理部門與設(shè)計院協(xié)商后補設(shè)計變更單。任何口頭指令或電話聯(lián)系后都要補辦公司或設(shè)計院正式發(fā)出的書面變更通知。（3）設(shè)計變更文件的傳遞及存檔：形成設(shè)計變更文件以后，由設(shè)計管理部門發(fā)給項目部，然后由項目部發(fā)給監(jiān)理及各有關(guān)施工單位實施。為使工作有序及有利于結(jié)算等，項目部應(yīng)每月整理設(shè)計變更文件（《設(shè)計變更通知單》），填寫《設(shè)計變更文件清單》，并交付各相關(guān)部門。76現(xiàn)在是76頁\一共有142頁\編輯于星期五四、技術(shù)管理

3、設(shè)計變更管理---續(xù)（4）設(shè)計變更的實施：設(shè)計變更的評審：對于任何設(shè)計變更文件，項目部從施工工藝、材料、造價等角度對其可行性或必要性做出評審，成本管理部門從成本角度對設(shè)計變更需要增加的費用進行預(yù)算，若有不同意見應(yīng)以《部門工作聯(lián)系單》的形式向設(shè)計管理部門提出修改意見供其參考；設(shè)計變更的交底：在項目部將設(shè)計變更文件發(fā)給監(jiān)理單位時，要同時作好交底工作，并隨時指導(dǎo)施工；設(shè)計變更的標(biāo)識：

項目部在收到設(shè)計變更文件后，應(yīng)及時在有關(guān)的施工圖紙

上作好相應(yīng)的標(biāo)記，注明變更大概內(nèi)容、變更時間、變更出處，并加蓋項目部部門章。每月與監(jiān)理、施工單位核對施工圖紙的變更標(biāo)識情況，督促監(jiān)理和施工單位及時做好施工圖紙變更標(biāo)識。77現(xiàn)在是77頁\一共有142頁\編輯于星期五四、技術(shù)管理3、設(shè)計變更管理---續(xù)特別提示：在發(fā)生設(shè)計變更時，項目部要協(xié)同監(jiān)理單位積極協(xié)調(diào)施工單位，要求其盡快確認變更內(nèi)容和變更結(jié)算金額，保證變更內(nèi)容盡快實施，不能影響施工進度；同時遵守公司的月結(jié)制度，保證動態(tài)成本的真實可靠。《設(shè)計變更管理流程》78現(xiàn)在是78頁\一共有142頁\編輯于星期五四、技術(shù)管理4、施工技術(shù)管理

施工過程中，施工單位要嚴(yán)格按照工程管理指導(dǎo)書中的要求以及甲方認可的施工組織設(shè)計中的內(nèi)容，對分部分項工程施工方案進行細化和完善，按要求提前上報監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位負責(zé)審核。甲方要求的重點分部分項工程的施工方案要上報項目部進行審核。施工單位按監(jiān)理單位和項目部審批過的施工方案進行施工，監(jiān)理單位負責(zé)檢查，項目部進行監(jiān)督。對于在施工過程中臨時出現(xiàn)的施工技術(shù)質(zhì)量問題，由項目部監(jiān)督監(jiān)理單位處理，必要時組織外圍專家召開專題會議。通過樣板工序、樣板工程，強化施工技術(shù)管理、落實施工技術(shù)要求79現(xiàn)在是79頁\一共有142頁\編輯于星期五工程管理操作指引操作指引目錄工程前期各階段的管理1成本管理6質(zhì)量管理5施工準(zhǔn)備階段的管理2進度管理3技術(shù)管理4檔案文件管理8對監(jiān)理單位的管理7保修期內(nèi)的維修11安全文明施工管理9工程物業(yè)移交10項目工程后評估1280現(xiàn)在是80頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理2）事前控制1）質(zhì)量目標(biāo)體系的確定4）客戶敏感質(zhì)量問題控制質(zhì)量管理3）過程監(jiān)控5）工程巡視管理6）事后控制7）隱蔽工程的驗收8）物業(yè)接管驗收9）驗收總結(jié)報告81現(xiàn)在是81頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理1、質(zhì)量目標(biāo)體系的確定項目部作為公司派駐施工現(xiàn)場的專門機構(gòu)，應(yīng)認真作好質(zhì)量控制工作。在評審招標(biāo)文件和合同條款中，注意有關(guān)質(zhì)量和現(xiàn)場配合的條文的審核，確立明確的工程質(zhì)量目標(biāo)。《工程管理指導(dǎo)書》應(yīng)提出一整套工程質(zhì)量目標(biāo)體系，明確質(zhì)量控制要點和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并由施工單位在施工組織設(shè)計中進行完善，提出保證措施；在施工過程中，項目部督促監(jiān)理單位和施工單位嚴(yán)格履約實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。《材料與工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)》82現(xiàn)在是82頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理2、事前控制（1）編制《工程管理指導(dǎo)書》中的質(zhì)量目標(biāo)體系：項目部根據(jù)工程特點編制《工程管理指導(dǎo)書》，明確工程質(zhì)量目標(biāo)體系，并且從制度和技術(shù)兩個方面分別提出質(zhì)量保證措施。對客戶敏感的質(zhì)量問題，要編制特殊的預(yù)防措施。（2）嚴(yán)格要求監(jiān)理單位的質(zhì)量管理工作：項目部根據(jù)工程特點、《工程管理指導(dǎo)書》、監(jiān)理合同以及有關(guān)法規(guī)，嚴(yán)格審查《監(jiān)理規(guī)劃》，以便監(jiān)督監(jiān)理單位的質(zhì)量管理行為。（3）審核質(zhì)量保證措施：根據(jù)合同要求，與監(jiān)理單位對施工單位的施工組織設(shè)計、施工方案中有關(guān)質(zhì)量保證措施進行審核。83現(xiàn)在是83頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理2、事前控制---續(xù)（4）樣板引路和封樣驗收：凡是重復(fù)循環(huán)施工作業(yè)的分部分項工程和操作工藝，都必須樣板引路，這是保證施工質(zhì)量的重要管理措施。是開發(fā)商和設(shè)計單位驗證設(shè)計意圖和效果，明示質(zhì)量要求和建筑品質(zhì)的最直觀的辦法，是施工單位積累施工經(jīng)驗，規(guī)范工藝，改進操作，加快進度，避免大批量返工的最有效的技術(shù)手段。外購成品必須堅持按封樣標(biāo)準(zhǔn)驗收。《材料設(shè)備選型選樣管理流程》《樣板引路和封樣驗收管理規(guī)范》。84現(xiàn)在是84頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理

3、過程監(jiān)控（1）測量及定位放線的監(jiān)控：項目部負責(zé)向施工單位提供施工現(xiàn)場附近的國家定位放線基準(zhǔn)坐標(biāo)點及高程控制點，并要求監(jiān)理單位配備專門的測量工程師和經(jīng)標(biāo)定過的儀器對施工單位的定位放線情況進行嚴(yán)格校核復(fù)驗。（2）重要材料、設(shè)備的質(zhì)量監(jiān)控：由于許多重要的材料、設(shè)備均為甲供，因此必須嚴(yán)格審核招標(biāo)文件和合同條款。對于乙供材料，項目部必須在施工合同或限價過程中給予必要的質(zhì)量要求描述。項目部對所有進場材料需根據(jù)規(guī)范要求查看材料設(shè)備的準(zhǔn)用證、合格證、檢驗報告，監(jiān)理單位對于部分材料必須進行有見證送檢，未經(jīng)檢查合格的材料不得使用。發(fā)現(xiàn)不合格品時，予以退貨，若甲供材料對進度等造成影響，與采購管理部門一起向供應(yīng)商索賠。詳見《材料設(shè)備驗收管理規(guī)范》。《材料設(shè)備驗收管理規(guī)范》85現(xiàn)在是85頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理

3、過程監(jiān)控---續(xù)（3）對隱蔽工程及重要和關(guān)鍵工序的監(jiān)控：項目部應(yīng)堅持經(jīng)常性的質(zhì)量檢查制度，對隱蔽工程及重要和關(guān)鍵工序（如樁基工程、重要部位的砼澆灌、防水工程、裝修工程等）要會同監(jiān)理單位到施工現(xiàn)場進行檢查。工程質(zhì)量檢查情況如實記錄在監(jiān)理單位相應(yīng)的質(zhì)量保證表格上，由項目部工程師簽字認可。當(dāng)出現(xiàn)不合格時，項目部要求監(jiān)理工程師填寫《整改通知單》，并要求其負責(zé)施工單位整改后的驗證和封閉。（4）嚴(yán)格中間驗收：在需要進行中間驗收的分部工程完工后，項目部按照有關(guān)施工中間驗收控制程序的規(guī)定核查質(zhì)量并組織驗收。在單位工程完工后，現(xiàn)場工程管理人員通知項目部按照工程竣工驗收控制程序的規(guī)定核查質(zhì)量，并組織驗收。86現(xiàn)在是86頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理

3、過程監(jiān)控---續(xù)（5）質(zhì)量事故處理施工單位出現(xiàn)質(zhì)量事故，應(yīng)在第一時間通知監(jiān)理單位，并立即組織事故處理。監(jiān)理單位接通知后應(yīng)立即會同施工單位進行事故原因分析、制定處理方案，由項目部組織方案審核，必要時經(jīng)工程分管領(lǐng)導(dǎo)審批。施工單位組織事故處理，并填寫《工程質(zhì)量事故報告》，在事故處理完畢后，項目部組織對處理部位的重新驗收，報告經(jīng)工程分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報公司備案。87現(xiàn)在是87頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理

4、客戶敏感質(zhì)量問題控制（1）高度重視客戶敏感的質(zhì)量問題：客戶敏感的質(zhì)量問題是客戶投訴量最大，而又常常被施工單位和監(jiān)理單位認為是工程質(zhì)量通病的質(zhì)量問題。這些問題常常嚴(yán)重影響房屋的使用功能和觀感。開發(fā)企業(yè)的工程管理人員必須高度重視。（2）客戶敏感的質(zhì)量問題通常包括：防水工程、屋面工程、抹灰工程、門窗工程、凈空凈高、管材閥門、電氣安裝等等。88現(xiàn)在是88頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理4、客戶敏感質(zhì)量問題控制---續(xù)（3）甲方工程管理人員要重點管理客戶敏感的質(zhì)量問題：客戶敏感的質(zhì)量問題應(yīng)該按照客戶的質(zhì)量要求，編制相應(yīng)的工程施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗收標(biāo)準(zhǔn)和保證措施。同時，監(jiān)理單位和施工單位必須高度重視。在施工過程中，項目部應(yīng)嚴(yán)格要求施工單位和監(jiān)理單位將這些問題消滅在建造過程中。開發(fā)商的工程管理人員要重點管理這類質(zhì)量問題。時刻牢記：你是客戶的質(zhì)量代表89現(xiàn)在是89頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理4、客戶敏感質(zhì)量問題控制---續(xù)《ABC質(zhì)量管理規(guī)范》90（4）質(zhì)量控制方法---ABC質(zhì)量分類控制管理辦法：

是根據(jù)重點管理原則，對客戶最關(guān)心的質(zhì)量問題進行重點控制。通過對上千次客戶投訴的質(zhì)量問題分類，將客戶投訴最集中的10類問題作為A類問題，客戶投訴不集中的17類問題作為B類問題，客戶很少提及的其余問題作為C類問題。A類問題：一、 土建類：二、水暖類三、電氣類1、 防水工程1、試水試壓通球1、電氣件安裝2、 屋面工程2、管材閥門質(zhì)量3、 抹灰工程3、燃氣管道4、 門窗工程4、廚衛(wèi)預(yù)留口5、 凈空凈高施工單位：ABC類，100%控制監(jiān)理單位：AB類，100%控制，C類重點控制甲方工程部：A類，100%控制，B類重點控制物業(yè)公司：A類，100%客戶：A類，重點關(guān)注通過五道防線防止A類問題產(chǎn)生，實踐證明效果很好。現(xiàn)在是90頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理5、工程巡查管理（1）巡查計劃：根據(jù)各個項目的工程特點編制《項目巡查計劃》，明確工程各階段巡查的主要內(nèi)容和關(guān)鍵控制點。（2）確定責(zé)任人及巡查頻率和時間規(guī)定。（3）巡查報告：巡查后，責(zé)任人要根據(jù)巡視情況提交書面《巡查報告》，并由項目負責(zé)人簽字確認。（4）責(zé)令施工單位對不合格項進行整改，并備案。《工程巡查管理流程》91現(xiàn)在是91頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理6、事后-控制（1）工程驗收：工程竣工初驗由監(jiān)理單位負責(zé)，竣工驗收由項目部負責(zé)組織。竣工驗收備案應(yīng)具備的主要條件：完成規(guī)劃、水質(zhì)、電梯、人防、消防、室內(nèi)環(huán)境、環(huán)保、節(jié)能、分戶驗收、無障礙設(shè)施等專項驗收，并取得相應(yīng)證明文件；有完整的技術(shù)檔案和施工管理資料；有工程使用的主要建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備的進場試驗報告；有勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等單位分別簽署的質(zhì)量合格文件；有工程質(zhì)量保證書、住宅使用說明書；參建各方出具的評價報告、施工總結(jié)等；當(dāng)?shù)貦n案部門出具的預(yù)驗收證明；有施工單位簽署的工程保修書；付款證明。92現(xiàn)在是92頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理

6、事后-控制--續(xù)

（2）工程驗收內(nèi)容：包括分部、分項工程驗收，隱蔽工程驗收，基礎(chǔ)工程驗收、結(jié)構(gòu)工程驗收，分包商工程驗收以及各種專項驗收。《工程驗收規(guī)范》93現(xiàn)在是93頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理7、隱蔽工程的驗收（1）隱蔽工程的驗收工程質(zhì)量管理的重點，必須高度重視；（2）土建工種中必須進行隱蔽工程驗收的項目：地基工程、鋼筋混凝土工程、砌體工程、外墻工程、地面，樓面，墻面，屋面的基層處理、保溫、隔熱工程、防水工程等；（3）安裝工種中必須進行隱蔽工程驗收的項目：空調(diào)工程、給水工程、排水工程、電氣工程、防雷工程、通風(fēng)工程等。《隱蔽工程驗收規(guī)范》94現(xiàn)在是94頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理

8、物業(yè)接管驗收為了保證工程質(zhì)量，有條件的項目，應(yīng)該在客戶入住前，由物業(yè)公司組織物業(yè)接管驗收，保證將客戶敏感的質(zhì)量問題基本消滅在客戶入住前。《物業(yè)接管驗收工作規(guī)范》95現(xiàn)在是95頁\一共有142頁\編輯于星期五五、質(zhì)量管理9、驗收總結(jié)報告

對于容易出現(xiàn)質(zhì)量問題的分部分項工程，要結(jié)合設(shè)計、施工控制和管理檢查措施寫出專題總結(jié)報告，報相關(guān)部門。96現(xiàn)在是96頁\一共有142頁\編輯于星期五工程管理操作指引操作指引目錄工程前期各階段的管理1成本管理6施工準(zhǔn)備階段的管理2進度管理3技術(shù)管理4質(zhì)量管理5檔案文件管理8對監(jiān)理單位的管理7保修期內(nèi)的維修11安全文明施工管理9工程物業(yè)移交10項目工程后評估1297現(xiàn)在是97頁\一共有142頁\編輯于星期五六、成本管理2)合同外增量成本管理1)工程款支付管理4)特急零星工程的管理成本管理3)現(xiàn)場簽證的管理5)索賠與反索賠98現(xiàn)在是98頁\一共有142頁\編輯于星期五六、成本管理1、工程款支付管理項目部根據(jù)公司付款程序,按照合同的約定，負責(zé)工程進度款的初審,注意各項扣款的及時執(zhí)行；在工程快結(jié)束時注意規(guī)避超付的風(fēng)險。根據(jù)有關(guān)規(guī)定，辦理工程結(jié)算和保修金支付。《工程付款管理流程》《房地產(chǎn)公司付款見證性資料規(guī)范表》99現(xiàn)在是99頁\一共有142頁\編輯于星期五六、成本管理

2、合同外增量成本管理項目部對現(xiàn)場簽證、零星工程等洽商進行嚴(yán)格審核，配合成本管理部門對設(shè)計變更和甲供材采購進行成本管理。100現(xiàn)在是100頁\一共有142頁\編輯于星期五六、成本管理

3、現(xiàn)場簽證管理（1）現(xiàn)場簽證的確認：項目部在接到簽證單后，應(yīng)及時核對簽證內(nèi)容，保證簽證的合理性與必要性，對簽證確認后傳送成本管理部門。（2）現(xiàn)場簽證的成本控制：成本管理部門應(yīng)在接到現(xiàn)場簽證的第二天內(nèi)，按一單一編原則，完成增減費用的概算，報相關(guān)負責(zé)人簽字批準(zhǔn)。（3）現(xiàn)場簽證的實施：項目部在接到正式簽證單后要及時發(fā)給施工單位，并組織盡快實施。（4）在發(fā)生現(xiàn)場簽證時，項目部要協(xié)同監(jiān)理單位積極協(xié)調(diào)施工單位，要求其盡快確認變更內(nèi)容和變更結(jié)算金額，保證變更內(nèi)容盡快實施，不能影響施工進度；同時遵守公司的月結(jié)制度，保證動態(tài)成本的真實可靠。《現(xiàn)場簽證管理流程》101現(xiàn)在是101頁\一共有142頁\編輯于星期五六、成本管理

4、特急零星工程管理（1）報告制度：特急零星工程需要以口頭或報告形式報相關(guān)負責(zé)人批準(zhǔn)。（2）臨時協(xié)議：開工前需簽訂臨時協(xié)議，內(nèi)容應(yīng)包括：結(jié)算辦法、完成時間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。（3）補辦正式合同：從臨時協(xié)議簽署之日起，15天內(nèi)需按正式合同協(xié)議審批程序完成手續(xù)辦理。《特急零星工程管理流程》102現(xiàn)在是102頁\一共有142頁\編輯于星期五六、成本管理5、索賠與反索賠管理（1）對施工單位和供貨商的索賠與反索賠：項目部根據(jù)工程和物資合同，及時收集有效資料和證據(jù)，與合同管理部門一起對施工單位和供貨商進行理賠、反索賠和索賠的工作。（2）對保險公司的索賠：項目部根據(jù)工程投保合同，收集足夠有效證據(jù)和資料，與合同管理部門一起向保險公司及時進行索賠。103現(xiàn)在是103頁\一共有142頁\編輯于星期五工程管理操作指引操作指引目錄工程前期各階段的管理1施工準(zhǔn)備階段的管理2進度管理3技術(shù)管理4質(zhì)量管理5成本管理6檔案文件管理8對監(jiān)理單位的管理7保修期內(nèi)的維修11安全文明施工管理9工程物業(yè)移交10項目工程后評估12104現(xiàn)在是104頁\一共有142頁\編輯于星期五七、對監(jiān)理單位的管理2）控制依據(jù)1）對監(jiān)理單位的要求4）監(jiān)理公司監(jiān)理行為的監(jiān)督對監(jiān)理單位的管理3）對監(jiān)理工程師的資格審查5）監(jiān)理的文件管理監(jiān)督6）監(jiān)理公司與承建商的關(guān)系協(xié)調(diào)7）承建商之間的協(xié)調(diào)8）監(jiān)督監(jiān)理公司對施工單位編制的索賠簽證的審核工作9）監(jiān)理檔案資料105現(xiàn)在是105頁\一共有142頁\編輯于星期五七、對監(jiān)理單位的管理

1、對監(jiān)理單位的要求監(jiān)理單位必須服從甲方的管理要求，充分學(xué)習(xí)并貫徹《工程管理指導(dǎo)書》中的內(nèi)容；在施工管理過程中，對施工單位明確管理要求、進度要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；并嚴(yán)格監(jiān)督、檢查。106現(xiàn)在是106頁\一共有142頁\編輯于星期五七、對監(jiān)理單位的管理2、控制依據(jù)

《監(jiān)理合同》、經(jīng)審定的《監(jiān)理規(guī)劃》及有關(guān)法規(guī)和監(jiān)理條例。《建設(shè)工程委托監(jiān)理合同》《監(jiān)理管理措施及考核辦法》107現(xiàn)在是107頁\一共有142頁\編輯于星期五七、對監(jiān)理單位的管理

3、對監(jiān)理工程師的資格審查項目部應(yīng)對監(jiān)理單位派出的監(jiān)理工程師進行資格審查，核對監(jiān)理人員數(shù)量、資格證書是否與監(jiān)理合同的規(guī)定相一致、是否具備資格、工作人員數(shù)量是否足夠等。在核對無誤后，再將監(jiān)理工程師的姓名、性別、專業(yè)、技術(shù)職稱、資格證書名稱、證書號碼等登記在《監(jiān)理工作人員登記表》上。108現(xiàn)在是108頁\一共有142頁\編輯于星期五七、對監(jiān)理單位的管理4、監(jiān)理單位監(jiān)理行為的監(jiān)督（1）移交施工場地：督促監(jiān)理單位向承包商移交施工場地，發(fā)布《監(jiān)理配合要求》，向承建商明確現(xiàn)場管理規(guī)定和程序。（2）施工組織設(shè)計評審和圖紙會審：參加由監(jiān)理單位組織的施工組織設(shè)計評審，由監(jiān)理單位監(jiān)督承建商根據(jù)審核意見完善《施工組織設(shè)計》。參加由監(jiān)理單位組織的施工圖紙會審，配合設(shè)計管理部門催促設(shè)計院完善設(shè)計圖紙，解決設(shè)計問題。（3）督促監(jiān)理單位對建設(shè)工程使用的材料進行有見證送檢，監(jiān)督監(jiān)理單位對現(xiàn)場實體質(zhì)量的檢查、旁站監(jiān)理執(zhí)行情況，監(jiān)理對有關(guān)質(zhì)量問題的跟蹤解決措施。（4）上墻資料：監(jiān)督監(jiān)理單位完成上墻資料：晴雨表、監(jiān)理單位各種規(guī)章制度、監(jiān)理架構(gòu)、監(jiān)理人員崗位職責(zé)，每月工程進度照片、工程進度形象表、各階段總平面布置圖等。109現(xiàn)在是109頁\一共有142頁\編輯于星期五七、對監(jiān)理單位的管理5、監(jiān)理的文件管理監(jiān)督（1）《監(jiān)理月報》：項目部應(yīng)要求監(jiān)理單位每月上報《監(jiān)理月報》，并對其中所反映的質(zhì)量、進度、安全文明等情況形成反饋意見，填寫《監(jiān)理月報審核意見表》。對于其中存在的問題以及項目部平時巡視所發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)要求監(jiān)理單位敦促施工單位予以整改，并將整改結(jié)果再上報項目部核實。（2）監(jiān)理例會或其它專題會議：督促監(jiān)理單位每周召開監(jiān)理例會對各施工單位工序、質(zhì)量、進度進行監(jiān)控和協(xié)調(diào)。必要時，項目部也可以組織監(jiān)理單位和施工單位召開質(zhì)量專題會議。各會議應(yīng)注意作好相應(yīng)的記錄并予以保存，所有的會議紀(jì)要必須經(jīng)項目部審核通過，監(jiān)督監(jiān)理單位和施工單位落實紀(jì)要內(nèi)容。110現(xiàn)在是110頁\一共有142頁\編輯于星期五七、對監(jiān)理單位的管理5、監(jiān)理的文件管理監(jiān)督---續(xù)（3）監(jiān)督監(jiān)理單位的其他質(zhì)量記錄和質(zhì)量文件管理：督促監(jiān)理單位對不合格工程質(zhì)量發(fā)不合格報告和整改通知等質(zhì)量文件，并監(jiān)督監(jiān)理單位在施工單位整改后的驗證與文件的封閉。（4）質(zhì)量文件的核查：按照國家有關(guān)基本建設(shè)程序的法律法規(guī)規(guī)定，應(yīng)由建設(shè)單位參加并簽署的各種中間隱蔽工程驗收、各種質(zhì)量保證表格等，項目部有責(zé)任在簽署之前予以核查。111現(xiàn)在是111頁\一共有142頁\編輯于星期五七、對監(jiān)理單位的管理6、監(jiān)理單位與承包商的關(guān)系協(xié)調(diào)

在施工單位剛進場時，項目部應(yīng)首先與之取得聯(lián)系，并將其介紹給監(jiān)理單位。由監(jiān)理單位向其發(fā)放有關(guān)配合監(jiān)理管理的配合要求，在施工過程之中，當(dāng)承包商與監(jiān)理單位發(fā)生由其自身不能解決的矛盾時，項目部有責(zé)任及時發(fā)現(xiàn)并給予妥善解決。112現(xiàn)在是112頁\一共有142頁\編輯于星期五七、對監(jiān)理單位的管理

7、承包商之間的關(guān)系協(xié)調(diào)各承包商之間的相互進度配合、成品與半成品的相互保護等易發(fā)生矛盾的地方，原則上由監(jiān)理單位負責(zé)解決。但當(dāng)矛盾較大時，項目部也有責(zé)任根據(jù)監(jiān)理單位的要求從中給予協(xié)調(diào)解決。項目部可以通過召開協(xié)調(diào)會等方式來協(xié)調(diào)各承包商之間、承包商與監(jiān)理單位之間以及項目部與監(jiān)理單位之間的關(guān)系。具體可參照《項目例會管理規(guī)范》的相關(guān)規(guī)定來執(zhí)行。對于每次協(xié)調(diào)的結(jié)果，應(yīng)形成例會紀(jì)要并發(fā)給各相關(guān)單位。另外，項目部也可以通過書面文件的形式來協(xié)調(diào)上述單位之間的關(guān)系。《項目例會管理規(guī)范》。113現(xiàn)在是113頁\一共有142頁\編輯于星期五七、對監(jiān)理單位的管理

8、監(jiān)督監(jiān)理單位對施工單位的索賠簽證的審核工作（1）監(jiān)督監(jiān)理公司對施工單位可能提出的索賠進行評估預(yù)判。（2）督促監(jiān)理公司編制反索賠的方案及措施建議。（3）監(jiān)督管理公司對施工單位提出的索賠資料及時審核114現(xiàn)在是114頁\一共有142頁\編輯于星期五七、對監(jiān)理單位的管理9、監(jiān)理檔案資料參加由監(jiān)理單位組織的分部分項工程驗收及工程初驗。工程初驗后督促監(jiān)理單位提交監(jiān)理檔案資料，由監(jiān)理單位檢查施工單位的竣工資料，協(xié)助整個竣工資料驗收工作。115現(xiàn)在是115頁\一共有142頁\編輯于星期五工程管理操作指引操作指引目錄工程前期各階段的管理1施工準(zhǔn)備階段的管理2進度管理3技術(shù)管理4質(zhì)量管理5成本管理6檔案文件管理8保修期內(nèi)的維修11安全文明施工管理9工程物業(yè)移交10項目工程后評估12對監(jiān)理單位的管理7116現(xiàn)在是116頁\一共有142頁\編輯于星期五八、檔案文件管理1、項目部文件歸檔按公司有關(guān)規(guī)定進行管理，在項目完成后向公司行政管理部門移交有關(guān)項目檔案文件；2、項目檔案文件收集、管理、編號管理詳見《項目文件管理辦法》。《項目文件管理辦法》117現(xiàn)在是117頁\一共有142頁\編輯于星期五工程管理操作指引操作指引目錄工程前期各階段的管理1施工準(zhǔn)備階段的管理2進度管理3技術(shù)管理4質(zhì)量管理5成本管理6保修期內(nèi)的維修11安全文明施工管理9工程物業(yè)移交10項目工程后評估12對監(jiān)理單位的管理7檔案文件管理8118現(xiàn)在是118頁\一共有142頁\編輯于星期五九、安全文明施工管理2）督促監(jiān)理公司做好施工安全和文明施工的監(jiān)控管理1）安全文明施工的管理標(biāo)準(zhǔn)安全文明施工管理3）責(zé)成監(jiān)控整改119現(xiàn)在是119頁\一共有142頁\編輯于星期五九、安全文明施工管理1、安全文明施工的管理標(biāo)準(zhǔn)

項目部應(yīng)在招標(biāo)文件及施工合同中對現(xiàn)場硬地化、安全網(wǎng)等安全文明施工措施做出明確的規(guī)定，提出管理標(biāo)準(zhǔn)。對于施工單位不按合同履行安全文明施工措施的違約行為，按合同罰則扣除相應(yīng)的措施費。審定不同施工階段的施工現(xiàn)場平面布置。120現(xiàn)在是120頁\一共有142頁\編輯于星期五九、安全文明施工管理2、監(jiān)督監(jiān)理單位做好施工安全和文明施工的監(jiān)控管理在每周的監(jiān)理例會或其它工程會議上要監(jiān)理單位講評現(xiàn)場安全和文明施工的落實情況。對于存在的嚴(yán)重隱患要以《整改通知單》的形式責(zé)令施工單位限期整改，并負責(zé)驗證和封閉。121現(xiàn)在是121頁\一共有142頁\編輯于星期五九、安全文明施工管理3、責(zé)成監(jiān)控整改

項目部對于政府及公司相關(guān)部門檢查過程中發(fā)現(xiàn)的安全隱患和文明施工問題，要責(zé)成監(jiān)理單位跟蹤落實。《安全文明施工管理流程》122現(xiàn)在是122頁\一共有142頁\編輯于星期五工程管理操作指引操作指引目錄工程前期各階段的管理1施工準(zhǔn)備階段的管理2進度管理3技術(shù)管理4質(zhì)量管理5成本管理6保修期內(nèi)的維修11工程物業(yè)移交10項目工程后評估12對監(jiān)理單位的管理7檔案文件管理8安全文明施工管理9123現(xiàn)在是123頁\一共有142頁\編輯于星期五十、工程物業(yè)移交1）工程移交原則上應(yīng)具備的條件工程物業(yè)移交2