2021年甘肅省金昌市注冊會計公司戰略與風險管理學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.中誠環境自創立伊始就定位為一家技術引領的企業，隨著環保行業的日益成熟，環保企業也從項目和投資導向轉變為技術的競爭。于是，中誠環境開始對以陶瓷膜為核心的設備和工藝進行持續開發，試圖通過技術和工藝帶動環保設備的銷售。這屬于宏觀環境中()的影響。

A.經濟環境B.技術環境C.政治和法律環境D.社會和文化環境

2.下列各項中，不屬于鼓勵產業競爭的主要因素的是（）。

A.競爭對手勢均力敵B.產業發展緩慢C.產業的進入障礙低而退出障礙較高D.企業擁有稀缺資源

3.下列選項中，不屬于政府直接干預的內容是（）。

A.不履行合同B.沒收企業資產C.關稅壁壘D.未能實施當地法律

4.戰略控制通常采用的方法有（）。

A.定性方法B.定量方法C.現場控制D.定性方法和定量方法

5.甲公司是一家食品生產企業。最近該公司曝出食品質量丑聞，經調查，原因是采購部門采購的原材料質量存在問題。該公司經過自查，發現采購部并未針對采購環節制定明確的質量驗收標準，造成原材料質量失控。這表明該公司內部控制存在()。

A.設計缺陷B.運行缺陷C.重大缺陷D.重要缺陷

6.“朋克”美容美發店和“卡爾詩”美發店分別在北京和上海經營，“卡爾詩”在經營期間由于存在一些管理問題而業績低迷，而同期在北京的“朋克”做得卻很突出，因此“卡爾詩”通過研究“朋克”的管理模式改善了自己的管理問題，這種分析中所用的基準是（）。

A.一般基準B.競爭性基準C.顧客基準D.過程或活動基準

7.關于審計委員會的說法，不正確的是（）。

A.審計委員會的主要活動之一是核查對外報告規定的遵守情況

B.審計委員會一般有責任確保公司履行了對外報告義務

C.審計委員會的責任是編制財務報表，審計師的責任審計財務報表

D.審計委員會如果對擬采用的財務報告不滿意，應告知董事會

8.下列有關我國《中央企業全面風險管理指引》對于建立企業風險管理文化提出的方針和措施的說法中，錯誤的是（）。

A.風險管理文化建設應融入企業文化建設全過程

B.企業應在內部各個層面營造風險管理文化氛圍

C.企業應大力加強員工法律素質教育，制定員工道德誠信準則，形成人人講道德誠信、合法合規經營的風險管理文化

D.風險管理文化建設不能與員工薪酬及人事安排掛鉤

9.某中國公司向一非洲國家的公司出口貨物，約定合同計價貨幣為當地貨幣，但結算時以美元支付，由于非洲國家通貨膨脹水平高于美國，有貨幣貶值的風險。為此，該中國公司在合同中把美元與該非洲國家貨幣的比價固定下來，以確保將來收款時美元數量不會減少。根據以上信息可以判斷，該中國公司采取的匯率風險應對策略屬于（）。

A.匹配收入和支出

B.計價貨幣

C.多邊凈額結算

D.匹配長期資產和負債

10.甲公司董事會對待風險的態度屬于風險厭惡。為有效管理公司的信用風險，甲公司管理層決定將其全部的應收款項以應收總金額的80％出售給乙公司，由乙公司向有關債務人收取款項，甲公司不再承擔有關債務人未能如期付款的風險。甲公司應對此項信用風險的策略屬于()。

A.風險控制B.風險轉移C.風險保留D.風險規避

11.神力公司是一家乳制品生產企業，在國家有關部門的檢查中被發現產品中存在對人體有害的元素。調查表明，這是由于該公司疏于原材料質量的檢驗，導致成本質量存在問題。根據以上信息可以判斷，該事例反映的是內部環境中的()。

A.社會責任

B.權利和責任的分配

C.組織結構

D.管理哲學

12.可擴展商業報告語言(XBRL)是一種基于XML(即可擴展標記語言)的會計報表標記語言，用于商業和財務信息的定義和交換。XBRL是融合信息技術與會計技術的一種用于企業、政府部門、監管機構的會計數據電子化交流的標準化計算機語言。通過信息技術，實現財務信息的標準化，以建立或實現會計信息的提供、獲取、傳輸、交換、分析比較等共有平臺，方便信息使用者有效快捷的使用這些信息，從而達到數出一門，資源共享。XBRL憑借其高擴展性、高靈活性、高效率、清晰易讀等優勢受到了世界各國的青睞。

按照PEST分析法，XBRL的應用屬于（）。

A.政治和法律因素B.經濟因素C.社會和文化因素D.技術因素

13.下列各項中，屬于處于起步階段的企業可以選擇的財務戰略是()。

A.采用高股利政策以吸引投資者

B.通過債務籌資籌集企業發展所需要的資金

C.采用權益融資籌集企業發展所需要的資金

D.通過不斷進行債務重組增加資金安排的靈活性

14.

第

14

題

國泰證券和宏安證券原先是兩家有實力的證券公司，現在兩家合并為國泰宏安證券公司那么，這種并購屬于（）。

15.成立于1994年的浙江蘇泊爾股份有限公司是國內領先的炊具研發和制造商，2004年在深圳證券交易所上市。法國SEB集團是全球最大的炊具和小家電生產商之一，擁有十余個國際著名的炊具和小家電品牌，營銷網絡覆蓋全球120多個國家和地區。2007年SEB集團并購了中國的蘇泊爾公司。SEB集團實施該并購案所采取的戰略是（）。

A.多元化B.縱向一體化C.橫向一體化D.混合一體化

16.甲企業是－家大型軟件企業，經常承攬－些復雜的大型軟件項目。為保證各部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融，該企業通常會從各個部門抽調員工，組成小組。根據以上信息可以判斷該企業組織結構是（）。

A.事業部制組織結構B.矩陣制組織結構C.M型組織結構D.職能制組織結構

17.關于內生增長的說法，錯誤的是（）。

A.當企業在具有美好發展前景的市場中經營時，可以通過充分利用現有產品及服務和市場機會或通過多元化來實現內生增長

B.內生增長戰略通常不包括新產品開發計劃和戰略

C.內生增長的成本增速較慢，這可能有助于將戰略發展對其他活動的干擾降至最低

D.當市場發展得非常快時，內部發展會顯得過于緩慢

18.甲公司是一家中華老字號的百年企業，在長期的生產經營中，樹立了“誠信第一，質量領先”的企業形象。這種資源屬于（）。

A.實物資源B.無形資源C.組織資源D.財務資源

19.美國一些汽車制造商將其生產經營領域延伸至鋼鐵、輪胎、玻璃等業務，這種戰略類型屬于（）。

A.多元化戰略

B.后向一體化戰略

C.橫向一體化戰略

D.密集型戰略

20.下列不屬于財務報告風險的是（）

A.企業財務報告的編制違反會計法律法規和國家統一的會計準則制度而導致企業承擔法律責任和聲譽受損

B.企業提供虛假財務報告，誤導財務報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序

C.建立處理重大事項的機制，如與相關部門溝通、評價影響以及確定重大事項的會計處理

D.企業不能有效利用財務報告，難以及時發現企業經營管理中的問題，可能導致企業財務和經營風險失控

二、多選題(20題)21.下列選項中屬于采購與付款循環業務中不相容職務的有（）

A.驗收和付款B.請購與審批C.詢價與確定供應商D.采購與驗收

22.質量成本可以分為（）。

A.預防成本B.鑒定成本C.內部損失成本D.外部損失成本

23.某大型外語培訓機構擬實施包括實現規模經濟、針對12歲以下的幼童設計獨有的“貝樂學科英語”培訓項目等在內的戰略方案，以增加其業務的競爭優勢。該外語培訓機構上述業務層戰略屬于（）。

A.成本領先戰略B.差異化戰略C.集中差異戰略D.集中成本領先戰略

24.企業的下列各項活動中，屬于內部控制活動的有（）。

A.辦公樓安裝閉路電視攝像頭

B.人力資源部門對企業內部各責任單位和全體員工的績效進行定期考核和客觀評價

C.定期對企業的營運情況進行分析，發現存在的問題，及時查明原因并改進

D.規范預算的編制、審定、下達和執行程序，強化預算約束

25.企業產能計劃的類型包括（）。

A.領先策略B.匹配策略C.滯后策略D.人員推銷

26.上海萊士是醫藥血液制品龍頭企業。2018年11月，上海萊士公告稱，擬以自有現金支付的方式作價約50億美元收購西班牙血制品檢測龍頭企業GDS100％股權。GDS專業從事免疫檢測設備和試劑生產的血液檢測，其主要業務涵蓋輸血醫療中的核酸檢測、免疫抗原和血型檢測。上述并購體現的類型有（）。

A.橫向并購B.前向并購C.金融資本并購D.非杠桿收購

27.企業在進行籌資活動時，為選擇批準最優籌資方案，可以采取的相關控制措施包括（）。

A.根據分級授權審批制度，按照規定程序嚴格審批經過論證的籌資方案

B.進行監督檢查及評價籌資活動過程，追究違規人員責任

C.審批中應實行集體審議或聯簽制度

D.促成各部門嚴格按照確定的用途使用資金

28.乙公司是一家酒店連鎖企業。該公司在構建戰略控制系統時，應考慮()。

A.合理性B.多樣性C.鏈接性D.風險

29.審計委員會及內部審計師應從以下（）方面對內部審計進行復核,以確保內部審計部門正在有效運作

A.技術才能B.專業應盡義務C.組織中的地位D.職能范圍

30.對于一個煙草企業來講，下列各項屬于該企業機會的有（）。

A.鄰國吸煙人數呈上升態勢

B.該企業改進技術，降低了生產成本

C.煙葉大豐收，市場價格下降

D.公共場合禁止吸煙

31.甲公司是一家制冷產品生產與銷售的民營企業，經歷過一段高速增長后企業經營開始陷入停滯不前的局面。該公司管理層為改善業績，開始了艱難的決策。該公司管理層可以操縱的主要因素有()。

A.利潤率B.增長率C.可持續增長率D.投資資本回報率

32.下列各項中，屬于平衡計分卡衡量的角度的有（）。

A.財務角度B.顧客角度C.內部流程角度D.創新與學習角度

33.公司戰略的傳統概念強調戰略的（）

A.計劃性B.全局性C.應變性D.長期性

34.下列指標中，能夠反映市場引力的有（）。

A.市場增長率B.目標市場容量C.競爭對手強弱D.產業平均利潤率

35.

第

42

題

相關的政治風險是指政治因素對企業環境或未來產生影響的可能性。以下屬于相關的政治風險的有（）。

36.甲公司專門經營一項其率先推出的手機業務。該業務以基于位置定位的手機信息系統為核心，使用戶到與甲公司合作的商家消費時，可得到一定的優惠，甲公司也可從合作商家得到傭金。甲公司實施的競爭戰略有()。

A.混合戰略B.差異化戰略C.集中化戰略D.成本領先戰略

37.甲公司是一家餐飲連鎖企業，為了防范企業運營中可能存在的風險，公司正在逐步建立風險管理體系。按照資源優化配置的原則，甲公司需要確定風險管理的優先順序。下列選項中，屬于甲公司在確定風險管理優先順序時應考慮的因素是（）。A.A.風險管理的難度B.合規的需要C.有效性標準D.利益相關者的要求

38.甲集團以往效益－直不錯，目前正在試圖改變自己的主要產品和市場，以適應新的要求，由于有企業固有文化的大力支持，實行新戰略沒有大的困難，在這種情況下，甲集團處理戰略與文化關系的重點包括（）。

A.企業在進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關系

B.發揮企業現有人員在戰略變革中的作用

C.在調整企業的獎勵系統時，必須注意與企業組織目前的獎勵行為保持－致

D.考慮進行與企業組織目前的文化相適應的變革，不要破壞企業已有的行為準則

39.區位理論認為，市場不完全性不僅存在于一國市場上，同樣存在于國際市場上。國際市場的不完全性會導致各國之間的市場差異，這差異存在于（）等方面

A.生產要素B.生產要素價格C.市場規模D.貿易壁壘

40.與傳統的職能管理相比，戰略管理的特征有（）

A.戰略管理是企業的綜合性管理

B.戰略管理是企業的全局性管理

C.戰略管理是企業的動態性管理

D.戰略管理是企業的效能性管理

三、簡答題(10題)41.簡要分析HG公司并購S公司所面臨的主要風險

42.丙公司為上市公司。丙公司根據相關法規的規定，在董事會下設立了審計委員會，成員由公司執行董事及公司監事組成。

要求：

(1)判斷丙公司審計委員會的組成是否恰當，并簡要說明理由。

(2)簡述丙公司審計委員會應承擔的與外聘審計師有關的主要責任。

43.41．甲公司是一個已經成立并正常運行5年的企業。有關甲公司的基本情況如下：所在產業的注冊資金要求很高；甲公司很好地控制了所在地區的銷售渠道；甲公司生產的產品所需原料A由于具有獨特性，只能從供應商乙采購；甲公司從乙公司購入原料A占乙公司原料A銷售量的比例很大；市場上充斥著大量與甲公司B產品功能類似的產品；由于甲公司產品與競爭企業產品存在同質性，因此客戶很容易轉換供應商，客戶不穩定；在市場上除甲公司外，生產B產品的企業較多；甲公司所在產業是一個增長迅速的產業。要求：請根據波特的五力模型對甲公司進行產業環境分析，指出哪些因素會降低甲公司的競爭優勢，哪些因素會提高甲公司的競爭優勢。

簡述公司治理的原則。

44.企業發展和變化的層次有哪三個，簡要說明。

45.資料一：甲有限責任公司是一家成立時間較長，大型的建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經驗。目前，該公司打算開拓南美市場，但經過分析后，擬進人的A國政局不穩，并且國內經濟惡化，通貨膨脹率十分嚴重，而且政變后新上臺的軍政府不承認前任政府所有簽署的相關協議，另外外匯管制十分嚴格。因此，該公司決定放棄此地區市場，轉而進軍中東市場。由于公司資質很好，很順利的承攬到了為中東某國修建高速公路這一工程。由于工期長，且有尾款”，并以當地貨幣結算，在匯出時再按當時牌價折算成美元。該公司為防止業主拖欠工程款，向中信保投保了信用險，為防止匯率波動影響公司最后利潤，公司財務部使用相關衍生產品進行對沖，鎖定大部分工程款匯率。根據以往同業經驗，當工程結束時，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機械等，該國海關會以各種借口扣留在本國，但公司認為幾年工程下來，這些設備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進行其他運作。資料二：鑒于公司此次開拓海外市場的風險較大，公司專門成立了風險管理委員會和風險管理職能部門。(1)風險管理委員會對董事會負責，由于本公司創始人劉某擔任董事長同時兼任總經理，不宜擔任風險管理委員會的召集人，因此，公司確定由公司行政董事李某擔任風險管理委員會的召集人。(2)公司規定，風險管理委員會對全面風險管理工作的有效性向董事會負責，風險管理委員會的召集人李某負責主持全面風險管理的日常工作。(3)風險管理職能部門履行全面風險管理的職責，對風險管理委員會負責。要求：(1)請根據上述材料一，指出甲公司涉及到的主要風險及各自采用的風險管理工具；(2)根據資料二，指出其中的不恰當之處；(3)請列舉風險管理委員會的職責。

46.佳寶公司是國內一家知名的家用廚房電器制造商，主要生產三大類廚房用電器，分別是電烤箱、洗碗機和消毒柜，全部供應國內市場。佳寶公司所在產業電烤箱、洗碗機、消毒柜的市場增長率分別為：4％、9％、20％；佳寶公司的三種產品的市場占有率分別為：電烤箱的市場占有率為8％，洗碗機的市場占有率為30％，消毒柜的市場占有率為30％；佳寶公司三種產品最大競爭對手的市場占有率分別為：電烤箱市場的最大競爭對手是華夏公司，其市場占有率為40％；洗碗機市場的最大競爭對手是海藍公司，其市場占有率為15％；消毒柜市場的最大競爭對手是達能公司，其市場占有率為20％。假設市場增長率以10％為分界線，10％以上為高增長率，10％以下為低增長率；相對市場占有率以1．0為分界線劃分成高、低兩個區域。請用波士頓矩陣進行分析，并回答以下幾個問題。

根據波士頓矩陣分析洗碗機、消毒柜和電烤箱三個戰略業務單位所屬的類型；

47.簡要分析北京凌輝重工面臨的風險種類。

48.世界上第－瓶可口可樂于l886年誕生于美國．距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者．成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外－家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰的企業，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

百事可樂為了和可口可樂形成鮮明的對比。其商標設計彰顯了其獨特的特色和定位。可口可樂選用的是紅色。在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca—Cola”字樣，白色在紅底的襯托下，有－種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍色，在純自的底色上是近似于中國行書的藍色字體“PepsiCola”藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精致、創新和年輕的標志．

高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為“藍色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統－。

由于飲料行業的激烈競爭，為了規避風險．百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業務種類，迅速發展其他行業，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下。

另外．百事可樂在中國廣州成立百事亞洲飲料有限公司．并購了天府可樂和北冰洋飲料公司．成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司，對新進入者設置了更為有效的壁壘。

要求：

(1)根據資料判斷百事可樂在發展中，采取了何種戰略?

(2)根據并購方與被并購方所處的產業相同與否判斷，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于何種并購類型，并列舉并購的動機。

49.根據資料二，指出其中的不恰當之處。

50.鮮鮮樂股份有限公司(以下簡稱鮮鮮樂)是一家專門從事時令鮮蔬零售的連鎖(超市)企業，成立于2015年，位于華南某省。在成立之初，受南北方氣候差異、地域飲食習慣和口味不同以及保鮮要求的限制，鮮鮮樂的市場僅限于省內及臨省周邊地區。為盡快做大做強，實現可持續高質量發展，董事會制定了公司中長期發展計劃：第一階段：立足本省，打牢根基。為快速提升品牌認可度、拓寬客戶基礎與群體，實現本省同類企業總市場份額第一的目標，加強對市場營銷方面的投入，包括開展宣傳推廣活動、建立會員制折扣積分計劃、開辦蔬菜與養生大講堂等。第二階段：向省外、華北地區擴張，建立多個線下門店。第三階段：在全國各主要市場就近收購或自建優質有機蔬菜生產基地，以滿足當地時令及口味需求的蔬菜生產，同時縮短物流距離以滿足保鮮要求。第四階段：并購重組從事沙拉、蔬菜汁、蔬菜干等食品經營的企業，開拓新的相關發展領域。第五階段：與“極速達”物流巨頭公司簽訂全面合作協議，采用冷鏈運輸、倉庫共享等舉措將新鮮蔬菜銷售網絡逐步延伸。要求：逐項判斷上述五個發展階段所實施的戰略分別屬于發展戰略中的哪種基本類型(如能細分，請進一步細分)，簡要說明理由并指出其實施途徑。

四、綜合題(3題)51.華瑞集團有限責任公司(以下簡稱“華瑞集團”)為國有控股公司，其前身為華虹電視機廠和瑞鑫電子產品研究所，2001年改制后，華虹電視機廠和瑞鑫電子產品研究所于2004年合并成立了華瑞有限責任公司，下轄海興科技股份有限公司，宏遠科技股份有限公司等數十家子公司及中科電子研究中心等多個研發單位。2006年，經證監會發審委審批，宏遠科技股份有限公司(以下簡稱“宏遠公司”)在上交所上市成功。華瑞集團多年來一直以家用電子產品為發展方向，主要產品涉及到彩電、冰箱、空調、微波爐等家電產業，并以此為依托，陸續開發了筆記本電腦、掌上電腦、數碼相機等多個項目。但近年來，由于家電行業及電子產品的競爭激烈，且缺乏專有的分銷渠道，利潤在不斷的下降。為此，華瑞集團及時調整戰略，開始積極向海外市場尋求發展，并向不同行業進軍，以期實現可持續發展的戰略目標。2010年，華瑞集團籌巨資收購了德國第一大家電零售商萊斯特有限公司。萊斯特有限公司擁有德國最大的分銷網絡，并且在東歐地區的分銷網絡也是獨占鰲頭，其無孔不入的分銷策略一直是歐洲MBA教科書的經典案例。對于這次收購，《萊茵河報》稱之為“中國的血液流入了歐洲的毛細血管”。并購之后，華瑞利用萊斯特的銷售網絡，積極開拓德國以及東歐的市場，由于產品的質量高而價格相對低廉，因此初期比較順利地打開了市場。但隨后不久遇到了新的問題，即由于產品的類型相對單一，技術性能上不夠先進，不符合歐洲中產階級家庭的需求，因此銷售也開始遇到了阻礙。2010年，華瑞集團投入巨資進行3D視頻產品的研發工作，力求率先實現將3D技術在數字電視、掌上視頻產品、數碼攝像機、數碼相機的應用。同時，亞洲的日本、韓國以及歐、美的企業也在研究3D技術在家庭中的應用。由于起步較晚，且國內相關的技術人才比較稀缺，華瑞集團在這次競爭中暫時并未取得領先的地位。然而華瑞集團的管理層信心堅定，堅持加大研發的投入力度，力求成為新技術產品的領頭羊。在2010年年末的時候，華瑞集團財務總監提出，目前海外銷售額已經接近了1．6億歐元，但收款周期偏長，平均收款期為3—6個月，而且壞賬風險加大。此外，由于東歐地區經濟形勢不佳，部分地方政府開始出臺一些限匯令，使得收款期再度延長。由于海外銷售均為歐元計價，面臨著較大的外匯風險。目前，宏遠公司有一筆約4千萬的歐元收款預計將在4個月后收回。但由于面臨著外匯風險，因此打算采用套期收款策略以規避這種風險。此外，萊斯特公司遇到了一定的現金流短缺的情況而打算借款，同時宏遠公司目前也正打算舉借一筆長期的歐元借款。但萊斯特公司提出，希望能以可變利率借人歐元貸款，而宏遠公司則希望以固定利率借入歐元貸款。根據歐洲銀行信用評價機構的估測，萊斯特公司憑借較高的信用評級能夠按照2．8％的固定利率或SIBOR+0．20A的可變利率借款。而宏遠公司由于在歐洲的信用評級較低，需按照3．6％的固定利率或SIBOR+0．4％的可變利率借款。如果華瑞集團安排宏遠公司和萊斯特公司進行互換，宏遠公司可按照2．9％的固定利率向萊斯特公司支付利息，萊斯特公司則按照以SIBOR為基礎的可變利率向宏遠公司支付利息。2010年，華瑞集團的戰略部提出，目前我國的廣告增長速度在世界依然名列前茅，但是在歐美非常流行的樓宇大屏幕廣告卻比較少，其原因固然有觀念的阻礙，但更主要的原因在于LED電子大屏幕的技術的相對落后，或者產品質量缺乏必要的保證，或者產品價格過高，使得各寫字樓不愿意引入LED電子大屏幕來做戶外廣告。而華瑞集團管理層認為，這是一個可供發展的好機會，雖然還缺乏經驗，但可以利用以往在家電方面的技術經驗及研發能力，并積極引進國外先進技術來轉向LED

電子大屏幕的研發和生產。于是2010年8月，按照華瑞集團的要求，宏遠公司和美國ABSN公司共同投資，設立了華恩高科有限責任公司，由宏遠集團控股并投人資金和廠房，ABSN公司投入技術、設備，共同研發生產LED電子大屏幕。要求：(1)簡述一體化戰略以及其基本類型，并根據資料判斷華瑞集團收購萊斯特公司屬于何種類型；(2)簡述國際化的動因，并根據資料分析作為發展中的國家的華瑞集團收購萊斯特公司來進入歐洲市場主要屬于何種動因；(3)簡述在戰略實施中的研發方法的基本類型，并簡要分析華瑞公司投入巨資研發3D視頻產品屬于哪種類型；(4)根據資料來分析計算，華瑞集團如何合理安排萊斯特公司和宏遠公司的外幣貸款；(5)請簡述多元化戰略的類型，分析不同類型的風險情況，并判斷宏遠公司投資設立華恩高科有限公司屬于哪種多元化的類型。

52.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創一個新的工業領域，有的l0年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，并長時間在各個領域中找不到對手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業，在2003年手機的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機發貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

資料二：手機消費者在手機廠商的培育和自發發展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是

讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對于那些經常更換手機的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業文化里，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。

另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統設備和手機終端兩塊業務，似乎是一項“不可能完成的任務”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。”要求：

(1)簡述產品開發戰略的適宜情形以及實施該戰略的主要原因；

(2)簡述企業文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結構的基本類型；

(4)摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結構以及該結構的特點和適用情形；

(5)簡述戰略的穩定性與文化適應性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應該選擇哪種匹配方式以及應該采取的行動；

(6)簡述組織的戰略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰略類型及其形成原因。

53.大福烤鴨店(以下簡稱“大福”)創辦于清朝康熙五年。創辦人梁兆華的父親原是皇宮內的御廚，故梁氏掌握了清宮掛爐烤鴨的全部秘技。烤鴨以梁氏秘制醬汁加工后放入特別設計的磚砌烤爐內烤炙，具體操作中還有許多的竅門，都是世代相傳，傳里不傳外，因此大福從創辦至今仍是家族生意。大福的總店在北京王府井大街，并在北京各區設有四家分店，均由梁氏三兄弟及幾位近親打理。大福為獨資企業，由梁氏三兄弟共同擁有。由于店面及設備均為祖傳，因此除幾百萬元營運資金外，并無融資需要。大福的經營方針一向為以家族方式經營，嚴格按照祖傳方法，以真材實料炮制質量第一的烤鴨。粱氏歷來視之為大福的使命及企業目標。

雖然發展至今大福已有幾十種以鴨為主題的冷熱菜式，但客人進店主要是享用其主菜即荷葉餅裹烤鴨片。這道菜的銷售額占大福銷售總額的75％。大福烤鴨選料十分嚴格，所用的鴨全部都由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場供應。鳳凰鴨場采用自行調和的飼料飼養當地特有的密云黑羽鴨，為大福多年的獨家供應商。由于鴨場規模有限，所有產品均用于供應大福。由于品種獨特，鴨的進價較一般烤鴨店所用的貴30％，但因其風味獨特，品質優良，大福烤鴨比市面其他一般烤鴨的售價貴50％，但仍然門庭若市，各店每天均座無虛席，不能全數招待想光顧的客人。

大福的顧客一半是北京城中的老主顧。有的家庭好幾代人都是吃大福烤鴨的，比較喜愛大福烤鴨的獨有風味。另一半顧客是慕名而來的國內外游客，之前從來未嘗過任何烤鴨，只是好奇嘗試這道北京名菜。不少旅游指南均推薦大福為到北京旅游必須一試的國寶級老字號名店。北京城內還有許多其他吃烤鴨的地方，基本上可以分為三類：

數家傳統老字號一口碑很好但仍然不及大福。走高檔路線，售價比大福略低但仍高于～般烤鴨店，生意也很好。

幾十家中、低檔的一般烤鴨店一并無任何特色，質量一般并較為參差，但售價比大福低50％。高檔飯店內餐廳一并非專門店，只是應付食客的偶爾需要，質量較一般烤鴨店穩定但并無特色。由于在高檔飯店內，價錢與大福相若。

由于生意實在太好，而且利潤很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建議擴大經營規模，以加盟店方式在北京城加開大量分店以及到國內其他大城市開業，實行連鎖經營。梁氏大哥對此則較有保留。梁氏的老二和老三表示。若不加開分店，大福最少也應開設門市外賣服務，讓等不到桌子的客人將荷葉餅裹烤鴨拿回家中享用。

要求：

(1)就波特的五種競爭力模型中的以下三方面的競爭力對大福所處的烤鴨行業進行簡要分析，并說明對大福的影響：

①消費者；②供應商；③競爭對手。(2)分析大福以祖傳經營方式作為其使命及企

業目標，對大福現時及將來的經營表現及競爭能力的影響。

(3)從現時的經營情況，分析大福的擴張計劃將會遇到的基本問題(暫時不考慮以加盟店方式連鎖經營以及提供外賣這兩個具體方案)。(4)評價梁氏老二和老三提出的①加盟店方式連鎖經營；②提供外賣服務這兩個擴張方案的適宜性、可接受性和可行性。

(5)假設大福決定采用提供外賣服務，列舉五種由這個新經營方式帶來的風險及控制這些風險的工具。

參考答案

1.B中誠環境根據環保企業從項目和投資導向轉變為技術的競爭這一科技發展趨勢制定規劃，屬于技術環境帶來的影響。

2.D產業內現有企業的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：(1)產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手。(2)產業發展緩慢。(3)顧客認為所有的商品都是同質的。(4)產業中存在過剩的生產能力。(5)產業進入障礙低而退出障礙高。而企業擁有稀缺資源不屬于鼓勵行業競爭的因素，所以正確答案是選項D。

3.D政府的不作為或直接干預可能對企業產生政治風險。政府的不作為是指政府未能發出企業要求的許可證，或者政府未能實施當地法律。直接干預包括：不履行合同、貨幣不可兌換、不利的稅法、關稅壁壘、沒收資產或限制將利潤帶回母國。

4.D【答案】D

【解析】戰略控制同時采用定性方法與定量方法，預算控制通常只采用定量方法。

5.AA【解析】設計缺陷是指企業缺少為實現控制目標的必需控制，或現存的控制并不合理及未能滿足控制目標。該公司沒有針對采購環節制定明確的質量驗收標準屬于設計缺陷。

6.DD【解析】過程或活動基準，即以具有類似核心經營的企業為基準進行比較．但是二者之間的產品和服務不存在直接競爭的關系。這類基準分析的目的在于找出企業做得最突出的方面，例如，生產制造、市場營銷、產品工藝、存貨管理以及人力資源管理等方面。“朋克”和“卡爾詩”位于不同的城市，不存在直接競爭，但是核心業務很類似，所以“卡爾詩”分析所采用的基準是“過程或活動基準”。

7.C審計委員會的主要活動之一是核查對外報告規定的遵守情況。審計委員會一般有責任確保企業履行對外報告的義務。審計委員會應結合企業財務報表的編制情況，對重大的財務報告事項和判斷進行復核。管理層的責任是編制財務報表，審計師的責任是編制審計計劃和執行審計。

8.D本題考核風險管理的文化。風險管理文化建設應與薪酬制度和人事制度相結合，有利于增強各級管理人員特別是高級管理人員風險意識．防止盲目擴張、片面追求業績、忽視

風險等行為的發生。

9.B【正確答案】：B

【答案解析】：

（參見教材264～265頁）

【該題針對“匯率風險管理的方法”知識點進行考核】

10.B風險轉移是指企業通過合同將風險轉移到第三方，企業對轉移后的風險不再擁有所有權。甲公司將應收款項出售給乙公司，應對此項信用風險的策略屬于風險轉移。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握風險轉移策略的內涵。

11.A[答案]A

[解析]這屬于內部控制五要素之一：內部環境里的社會責任。主要包括安全生產、產品質量（含服務，合同）、環境保護、資源節約、促進就業、員工權益保護等。

12.D【答案】D

【解析】PEST分析用于外部宏觀環境分析，包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素以及技術因素。XBRL屬于技術因素。

13.C解析：處于起步階段的企業，盡量使用權益籌資，避免債務籌資，一般不支付股利。

14.A橫向并購是指雙方處于同一行業。本題中兩家證券公司同屬同一行業，因此該并購屬于橫向并購。

15.C【答案】C

【解析】橫向一體化戰略是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。企業用橫向一體化戰略的主要目的是減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢。法國SEB公司和蘇泊爾公司都是小家電領域的企業，相互為競爭對手。因此，該并購屬于橫向一體化戰略。

16.B【解析】本題考核矩陣制組織結構。矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之問起到了聯系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中－名上級負責產品或服務，而另－名負責職能活動。

17.B內部發展，也稱內生增長，是指企業在不收購其他企業的情況下利用自身的規模、利潤、活動等內部資源來實現擴張。由于現有產品的壽命有限，內生增長戰略必須包括新產品開發計劃和戰略、新的能力和競爭力。

18.BB【解析】無形資源是指企業長期積累的、沒有實物形態的，甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。甲公司奉行的“誠信第一，質量領先”的企業形象屬于商譽的范疇。

19.B

20.C編制、對外提供和分析利用財務報告需關注的主要風險：（1）編制財務報告違反會計法律法規和國家統一的會計準則制度，可能導致企業承擔法律責任和聲譽受損；（2）提供虛假財務報告，誤導財務報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序；（3）不能有效利用財務報告，難以及時發現企業經營管理中存在的問題，可能導致企業財務和經營風險失控。選項C屬于控制措施；選項A、B、D不符合題意，都屬于財務報告的風險。

綜上，本題應選C。

21.ABCD選項A、B、C、D均符合題意，都屬于采購與付款循環中的不相容職務。

企業應當結合實際情況，全面梳理采購業務流程，完善采購業務相關管理制度，統籌安排采購計劃，明確請購、審批、購買、驗收、付款、采購后評估等環節的職責和審批權限，按照規定的審批權限和程序辦理采購業務，建立價格監控機制，定期檢查和評價采購過程中的薄弱環節，采取有效控制措施，確保物資采購滿足企業生產經營需要。

綜上，本題應選ABCD。

22.ABCD【答案】ABCD

【解析】選項A、B、C和D都是質量成本的內容。

23.AC【答案】AC

【解析】該外語培訓機構實施規模經濟，屬于成本領先戰略；針對12歲以下的幼童設計獨有的“貝樂學科英語”培訓項目，屬于集中差異戰略，所以，選項A、C正確。

24.ABCD【答案】ABCD

【解析】辦公樓安裝閉路電視攝像頭，屬于控制活動中的財產保護控制，所以，選項A正確；人力資源部門對企業內部各責任單位和全體員工的績效進行定期考核和客觀評價，屬于控制活動中的績效考評控制，所以，選項B正確；定期對企業的營運情況進行分析，發現存在的問題，及時查明原因并改進，屬于控制活動中的營運分析控制，所以，選項C正確；規范預算的編制、審定、下達和執行程序，強化預算約束，屬于控制活動中的預算控制，所以，選項D正確。

25.ABC產能計劃的類型領先策根據對需求增長的預期增加產能。潛在劣勢在于其會產生過量的產能產能計劃的類型滯后策僅當企業因需求增長而滿負荷生產或超額生產后才增加產能。是一種相對保守的策，它能降低生產能力過剩的風險但也可能導致潛在客戶流失匹配策少量地增加產能來應對市場需求的變化。是一種比較穩健的策

26.BD上海萊士是醫藥血液制品龍頭企業，GDS是血液制品檢測企業，因此屬于前向并購；上海萊士擬以自有現金支付的方式作價約50億美元收購GDS，因此屬于非杠桿收購；該并購的并購方為非金融企業，因此屬于產業資本并購。

27.AC企業應進行審批，選擇批準最優籌資方案。相關的控制措施包括：（1）根據分級授權審批制度，按照規定程序嚴格審批經過論證的籌資資方案；（2）審批中應實行集體審議或聯簽制度。所以選項A、C正確；選項B、D是保證籌集資金的正確有效使用，維護籌資信用所采取的措施。（參見教材183頁）

28.BCD構建戰略控制系統時，應考慮以下五個因素：(1)鏈接性；(2)多樣性；(3)風險；(4)變化；(5)競爭優勢。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握構建戰略控制系統時應考慮的主要因素。

29.ABCD選項A、B、C、D均正確。審計委員會及內部審計師需要確保內部審計部門正在有效運作，應在四個主要方面對內部審計進行復核，即組織中的地位、職能范圍、技術才能和專業應盡義務。

綜上，本題應選ABCD。

30.AC選項A鄰國吸煙人數呈上升態勢表明該企業可以進軍該國，開辟新的市場，因而是屬于機會；選項B屬于該企業內部因素；選項C煙葉大豐收，市場價格下降，可以使得該煙草企業降低采購成本，也屬于機會；選項D公共場合禁止吸煙，會降低消費者對香煙的消費量，屬于威脅。（教材45～49頁）

31.BCD影響價值創造的因素主要有：①投資資本回報率；②資本成本；③增長率；④可持續增長率。它們是影響財務戰略選擇的主要因素，也是管理者為增加企業價值可以操縱的主要杠桿。

32.ABCD【答案】ABCD

【解析】平衡計分卡是一種平衡四個不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長期業績、外部與內部的業績、財務與非財務業績以及不同利益相關者的角度，包括選項A、B、C、D四項。

33.ABD選項A、B、D正確，戰略的傳統概念強調戰略的計劃性、全局性和長期性；

選項C錯誤，戰略的現代概念強調戰略的應變性、競爭性和風險性；

綜上，本題應選ABD。

34.ABCD【答案】ABCD

【解析】市場引力包括市場增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標一市場增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。

35.ABC

36.BC差異化戰略是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價。集中化戰略針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢。題中，甲公司率先在行業內推出該手機業務，體現了其對差異化戰略的運用，而這種手機業務僅針對到與甲公司合作的商家消費的客戶，是集中化戰略運用的表現。

37.ABDABD【解析】根據風險與收益平衡原則，確定風險管理的優先順序可以考慮以下幾個因素：(1)風險事件發生的可能性和影響；(2)風險管理的難度；(3)風險的價值或管理可能帶來的收益；(4)合規的需要；(5)對企業技術準備、人力、資金的需求；(6)利益相關者的要求。

38.ABCD本題考核戰略穩定性與文化適應性的有關知識點。在第－象限中，企業實施－個新的戰略時．重要的組織要素會發生很大變化。這些變化大多與企業目前的文化有潛在的－致性。這種企業多是那些以往效益好的企業，可以根據自己的實力，尋找可以利用的重大機會，或者試圖改變自己的主要產品和市場．以適應新的要求。這種企業由于有企業固有文化的大力支持，實行新戰略沒有大的困難，－般處于非常有前途的地位。在這種情況下，企業處理戰略與文化關系的重點有以下幾項：－是企業在進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關系。二是發揮企業現有人員在戰略變革中的作用。三是在調整企業的獎勵系統時，必須注意與企業組織目前的獎勵行為保持－致。四是考慮進行與企業組織目前的文化相適應的變革，不要破壞企業已有的行為準則。

39.BC選項A、D不符合題意，如果國外市場這些差異為準備投資的一國企業帶來了有利的條件，企業就會發生對外直接投資，影響區位優勢的主要因素有生產要素、市場定位、貿易壁壘、經營環境等；

選項B、C符合題意，區位理論認為，市場不完全性不僅存在于一國市場上，同樣存在于國際市場上。國際市場的不完全性會導致各國之間的市場差異，即在生產要素價格、市場規模、市場資源供給等方面存在著不同的差異。

綜上，本題應選BC。

40.ACD選項A、C、D正確，選項B錯誤，與傳統的職能管理相比，戰略管理具有如下特征：戰略管理是企業的綜合性管理、戰略管理是企業的高層次管理、戰略管理是企業的一種動態性管理、戰略管理是企業的一項效能性管理；

綜上，本題應選ACD。

41.并購所面臨的風險有：

（1）決策不當：①并購前，沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；②高估并購對象所在產業的吸引力和自己對被并購企業的管理能力，從而高估并購帶來的潛在經濟效益。

（2）并購后不能很好地進行企業整合；

（3）支付過高的并購費用；

（4）跨國并購面臨政治風險。

42.【答案】

(1)其組成不恰當，因為審計委員會必須由獨立、非行政董事組成。

(2)審計委員會應承擔就任命、重新任命或解聘外聘審計師的事項向董事會提出建議的主要責任，監督新審計師的選擇過程，批準外聘審計師的業務條款及審計服務的報酬。審計委員會應復核審計師的審計工作范疇，并確信該審計范疇是充分的，并確保于每次年審開始之時已為審計制訂了適當的計劃。審計委員會執行審計工作完成后的復核。審計委員會應訂立年度審計程序，以確保外聘審計師的獨立性和客觀性。審計委員會還應為企業制定關于由外聘審計師提供非審計服務的政策，并向董事會提出相關建議。

43.有效的公司治理原則主要包括：建立完善的組織結構；明確董事會的角色和責任；提倡正直及道德行為；維護財務報告的誠信及外部審計的獨立性；及時披露信息和提高透明度；鼓勵建立內部審計部門；尊重股東的權利；確認利益相關者的合法權益；鼓勵提升業績；公平的薪酬和責任。有效的公司治理原則主要包括：建立完善的組織結構；明確董事會的角色和責任；提倡正直及道德行為；維護財務報告的誠信及外部審計的獨立性；及時披露信息和提高透明度；鼓勵建立內部審計部門；尊重股東的權利；確認利益相關者的合法權益；鼓勵提升業績；公平的薪酬和責任。

44.企業發展和變化的三個主要層次有：(1)個人層次。個人層次關注的重點是提高個人技能、態度和動機。使用的技術包括教育、培訓、管理發展、教練和輔導、團隊建設活動、內部集團活動、角色分析、工作重新設計、規劃和目標設定活動以及過程咨詢。(2)組織結構和系統層次。人們為了實現企業目標而在其中從事工作的企業特征。(3)企業氛圍和人際交往方式。企業成員之間通過創造一個人與人之間高度信任和公開的系統以及降低過度社會沖突和競爭的副作用而改善社會以及其他非正式過程。企業發展和變化的三個主要層次有：(1)個人層次。個人層次關注的重點是提高個人技能、態度和動機。使用的技術包括教育、培訓、管理發展、教練和輔導、團隊建設活動、內部集團活動、角色分析、工作重新設計、規劃和目標設定活動以及過程咨詢。(2)組織結構和系統層次。人們為了實現企業目標而在其中從事工作的企業特征。(3)企業氛圍和人際交往方式。企業成員之間通過創造一個人與人之間高度信任和公開的系統以及降低過度社會沖突和競爭的副作用而改善社會以及其他非正式過程。

45.(1)南美A國存在較大政治風險，因此，該公司放棄開拓該國市場，采用的風險管理工具是風險規避。承攬中東某國工程后，該公司為防止業務拖欠工程款，蒙受信用風險，其向中信保投保，采用的風險管理工具是風險轉移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動而蒙受市場風險，其采用了衍生品，部分鎖定匯率，采用的風險管理工具是風險對沖。該公司針對該國海關的特有做法，這種政治風險對公司影響不大，在該公司承受范圍內，因此，采用的風險管理工具是風險保留。(2)資料二中的不恰當之處：風險管理委員會的召集人應由不兼任總經理的董事長擔任；董事長兼任總經理的，召集人應由外部董事或獨立董事擔任。本公司董事長兼任總經理，不能成為風險管理委員會的召集人，應該由外部董事或獨立董事擔任，公司由行政董事李某擔任風險管理委員會的召集人是不恰當的。企業總經理對全面風險管理工作的有效性向董事會負責。總經理或總經理委托的高級管理人員，負責主持全面風險管理的日常工作，負責組織擬訂企業風險管理組織機構設置及其職責方案。本公司將其都歸由風險管理委員會的召集人李某，是不恰當的。風險管理職能部門對總經理或其委托的高級管理人員負責，并不對風險管理委員會負責，因此，情況3不恰當。(3)風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：①提交全面風險管理年度報告；②審議風險管理策略和重大風險管理解決方案；③審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；④審議內部審計部門提交的風險管理監督評價審計綜合報告；⑤審議風險管理組織機構設置及其職責方案；⑥辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。

46.根據材料可知佳寶公司所在產業洗碗機的市場增長率為9％小于10％屬于低速增長。相對市場占有率為30％÷15％=2大于1。因此可以判斷洗碗機屬于現金牛業務。該公司所在產業消毒柜的市場增長率為20％大于10％屬于高速增長相對市場占有率為30％÷20％=1．5大于1因此可以判斷消毒柜屬于明星業務。該公司所在產業電烤箱的市場增長率為4％小于10％屬于低速增長相對市場占有率為8％÷40％=0．2小于1因此可以判斷電烤箱屬于瘦狗業務。Accordingtomaterials．thegrowthrateofmarketfordish—washingmachinewhichJiabaoCompanyengaginginis9％，lessthan10％soislowspeedincreasing．Relativemarketshareis30％÷15％=2，greaterthan1．Therefore，dish—washingmachineiscashcowtransaction．ThegrowthrateofmarketfordisinfectioncabinetwhichthisCompanyengaginginis20％，morethan10％soishighspeedincreasing，relativemarketshareis30％÷20％=1．5，greaterthan1，therefore，disinfectioncabinettransactionisstartransaction．ThegrowthrateofmarketforelectricovenwhichthisCompanyengaginginis4％，lessthan10％soislowspeedincreasing，relativemarketshareis8％÷40％=0．2，lowerthan1，therefore，electricovenisdogtransaction．47.北京凌輝重工面臨的風險有：

①政治風險：“北京采取多項措施，不斷強化工程招標投標監管、建筑業企業資質管理等工作，進一步規范建筑行業管理。”

②法律風險：“北京凌輝重工在承攬碧桂園高端小區建設項目時，將項目的主體結構發包給了甲公司，違反了《建筑法》第29條規定，處以停業整頓，并降低房屋建筑工程施工總承包資質。”

③操作風險：“北京凌輝重工自成立以來共發生人員事故30起，大部分是由于員工安全意識薄弱，操作失誤造成的。”

48.(1)根據資料，百事可樂采取的戰略如下：

①差異化戰略：百事可樂為了和可口可樂區分，其商標設計彰顯了其獨特的特色和定位，可口可樂選用的是紅色，而百事可樂選用的是藍色。百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統－。

②多元化戰略：百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業務種類，迅速發展其他行業，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下，這是非相關多元化。

(2)按照行業相同與否，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于橫向并購。

橫向并購，是指并購方與被并購方處于同－產業。橫向并購可以消除重復設施，提供系列產品或服務，實現優勢互補，擴大市場份額。

并購的動機：避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險；獲得協同效應；克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

49.資料二中的不恰當之處：風險管理委員會的召集人應由不兼任總經理的董事長擔任；董事長兼任總經理的召集人應由外部董事或獨立董事擔任。本公司董事長兼任總經理不能成為風險管理委員會的召集人應該由外部董事或獨立董事擔任公司由行政董事李某擔任風險管理委員會的召集人是不恰當的。企業總經理對全面風險管理工作的有效性向董事會負責。總經理或總經理委托的高級管理人員負責主持全面風險管理的日常工作負責組織擬訂企業風險管理組織機構設置及其職責方案。本公司將其都歸由風險管理委員會的召集人李某是不恰當的。風險管理職能部門對總經理或其委托的高級管理人員負責并不對風險管理委員會負責因此情況3不恰當。資料二中的不恰當之處：風險管理委員會的召集人應由不兼任總經理的董事長擔任；董事長兼任總經理的,召集人應由外部董事或獨立董事擔任。本公司董事長兼任總經理,不能成為風險管理委員會的召集人,應該由外部董事或獨立董事擔任,公司由行政董事李某擔任風險管理委員會的召集人是不恰當的。企業總經理對全面風險管理工作的有效性向董事會負責。總經理或總經理委托的高級管理人員,負責主持全面風險管理的日常工作,負責組織擬訂企業風險管理組織機構設置及其職責方案。本公司將其都歸由風險管理委員會的召集人李某,是不恰當的。風險管理職能部門對總經理或其委托的高級管理人員負責,并不對風險管理委員會負責,因此,情況3不恰當。

50.第一階段：①發展戰略類型：密集型戰略——市場滲透戰略。理由：為快速提升品牌認可度、拓寬客戶基礎與群體，實現本省同類企業總市場份額第一的目標，加強對市場營銷方面的投入，包括開展宣傳推廣活動、建立會員制折扣積分計劃、開辦蔬菜與養生大講堂等。②實施途徑：內部發展(新建)。第二階段：①發展戰略類型：密集型戰略——市場開發戰略。理由：向省外、華北地區擴張，建立多個線下門店。②實施途徑：內部發展(新建)。第三階段：①發展戰略類型：一體化戰略——縱向一體化戰略——后向一體化戰略。理由：在全國各主要市場就近收購或自建優質有機蔬菜生產基地，以滿足當地時令及口味需求的蔬菜生產，同時縮短物流距離以滿足保鮮要求。②實施途徑：外部發展(并購)和內部發展(新建)。第四階段：①發展戰略類型：多元化戰略——相關多元化戰略。理由：并購重組從事沙拉、蔬菜汁、蔬菜干等食品經營的企業，開拓新的相關發展領域。②實施途徑：外部發展(并購)。第五階段：①發展戰略類型：一體化戰略——縱向一體化戰略——前向一體化戰略。理由：與“極速達”物流巨頭公司簽訂全面合作協議，采用冷鏈運輸。②實施途徑：戰略聯盟。

51.(1)一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向延展業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。①縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后，延伸和擴展企業現有業務的戰略。縱向一體化戰略分為前向一體化戰略和后向一體化戰略。前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰略。后向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。②橫向一體化戰略是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。企業用橫向一體化戰略的主要目的是減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢。華瑞集團收購萊斯特公司，屬于縱向一體化戰略中的前向一體化戰略。(2)最常見的國際化經營動因包括：①尋求市場。聯合國貿易和發展會議與伙伴組織關于發展中國家外商投資企業的調查證實，在其外向投資動機中，最重要的是尋求市場型的外國直接投資。②尋求效率。發展中國家外向直接投資第二個重要動機是尋求效率，主要是相對較先進(因而勞動力成本較高)的發展中國家跨國公司進行這種投資。③尋求資源。尋求資源型的外國直接投資大多在發展中國家。以上述尋求市場、尋求效率、尋求資源為主要動機的投資都屬于“資產利用戰略”。而以下的尋求現成資產型的投資是一種“資產擴展戰略”。④尋求現成資產。尋求現成資產型外向投資主要是發展中國家跨國公司向發達國家投資。其主要動機是主動獲取發達國家企業的品牌、先進技術與管理經驗等現成資產。華瑞集團收購萊斯特公司來進人歐洲市場，主要基于尋求市場和尋求現成資產兩種動因。(3)戰略實施至少存在三種主要的研發方法：①成為向市場推出新技術產品的企業；這是一個富有魅力的、令人興奮的戰略但同時也是一個風險較大的戰略。②成為成功產品的創新模仿者，從而使啟動風險和成本最小。這種方法必須有先驅企業開發第一代新產品并證明存在該產品的市場，然后落后的企業開發類似的產品。這種戰略要求企業擁有優秀的研發人員和優秀的營銷部門。③成為成功產品的低成本生產者。通過大量生產與新引入的產品相類似、但價格相對低廉的產品來成為低成本生產者。由于產品已經被客戶所接受，因此價格對作出購買決定而言越來越重要。規模營銷替代人員銷售成為主要的銷售戰略。這種研發戰略要求企業對工廠和設備進行不斷投資，但與前兩種戰略相比其所需的研發費用較低。華瑞公司投入巨資研發3D視頻產品采用的是“成為向市場推出新技術產品的企業”的研發方法。(4)華瑞集團可以安排萊斯特公司和宏遠公司貸款時進行利率互換，以獲得一定的利率優惠。分析計算過程如下：宏遠公司在浮動利率市場具有比較優勢。浮動利率市場上的質量差幅為0．2％，小于固定利率市場上0．8％的差幅，產生了0．6％的質量差幅。如果這兩家公司各自從具有比較優勢的市場上借款，那么，需要支付的利息總額將會降低，而且雙方都將從互換安排中獲益。宏遠公司可按照2．9％的固定利率向萊斯特公司支付利息，萊斯特公司則按照以SIBOR為基礎的可變利率向宏遠公司支付利息。互換情況如下：在互換中，這兩家公司都能節省0．30A的利息費用。萊斯特公司：(SIBOR+0．2％)一(SIBOR—0．1％)=0．3％宏遠公司：3．6％-3．3％=0．3％(5)多元化戰略分為相關多元化(同心多元化)和非相關多元化(離心多元化)兩種類型。其中，相關多元化是指企業以現有業務為基礎進入相關產業或市場的戰略。采用相關多元化戰略，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力和營銷技能等優勢來獲取融合優勢，即兩種業務或兩個市場同時經營的盈利能力大于各自經營時的盈利能力之和。當企業在產業或市場內具有較強的競爭優勢，而該產業或市場成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用同心多元化戰略。非相關多元化是指企業進入與當前產業和市場均不相關的領域的戰略。如果企業當前產業或市場缺乏吸引力，而企業也不具備較強的能力和技能轉向相關產品或市場，較為現實的選擇就是采用非相關多元化戰略。一般認為，相關多元化的風險比非相關多元化稍微低一些。企業作出了一些新的嘗試，但是仍然在其自身所限定的行業中，并因此能運用自身的經驗。宏遠公司投資設立華恩高科有限公司研發生產LED大屏幕屬于相關多元化(同心多元化)。

52.【答案】

(1)產品開發戰略的適宜情形有：

①企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；

③企業所在產業正處于高速增長階段；

④企業具有較強的研究和開發能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的

產品。

采用該戰略的原因：

①充分利用企業對市場的了解；

②保持相對于競爭對手的領先地位；

③從現有產品組合的不足中尋求新的機會；

④使企業能繼續在現有市場中保持安全的地位。

(2)企業文化類型分為四類，即：權力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型。摩托羅拉的企業文化屬于人員導向型。

(3)從橫向分工結構考察，企業組織結構有8種基本類型：創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、M型企業組織結構(多部門結構)、戰略業務單位組織結構(SBU)、矩陣制組織結構和H型結構(控股企業／控股集團組織結構)和國際化經營企業的組織結構。

(4)摩托羅拉應該采用矩陣制組織結構。矩陣制組織結構的主要特點：

①優點：有利于加強各職能部門之間的協作配合；有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性；有利于減輕高層管理人員的負擔；有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。

②缺點：組織的穩定性較差；雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象；機構相對臃腫，用人較多。

矩陣制組織結構的適用范圍：

矩陣制組織結構主要適用于復雜／動態環境。在復雜／動態環境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業判斷和技術知識。而矩陣制組織結構顯然是幫助管理人員應付這類環境的有效手段之一。矩陣制組織結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業。例如，軍事工業、航天工業采用這種組織結構形式，具有突出的優越性。一般工業企業中的科研、新產品試制和規劃工作，也可運用這種形式。

(5)企業戰略的穩定性與文化的適應性進行匹配，形成四種情形：以企業使命為基礎；加強協調作用；根據文化的要求進行管理；重新制定戰略。

摩托羅拉應該選擇重新制定戰略。企業在實施一個新戰略時，組織的要素會發生重大的變化，又多與企業現有的文化很不一致，或受到現有文化的抵制。對于企業來講，這是個兩難問題。

在這種情況下，企業首先要考察是否有必要推行這個新戰略。如果沒有必要，企業則需要考慮重新制訂戰略。反之，在企業外部環境發生重大變化，企