Wedon’tknowwhatwedon’tknow.我們不了解我們不知道的東西，Wecan’tdowhatwedon’tknow.我們對不了解的東西不能有所作為，Wedon’tknowuntilwemeasure.直到我們度量了我們才能了解，Wedon’tmeasurewhatwedon’tvalue.我們不度量我們認為沒有價值的東西，Wedon’tvaluewhatwedon’tmeasure.我們不重視我們不度量的東西。在6-Sigma管理中常常提到以上的諺語：我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。因此，6-Sigma管理特別強調度量的作用，強調用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的業績。這點與我們傳統的管理模式與方法是根本不同的。讓我們來看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”上，6-Sigma管理與我們傳統的做法有什么不同。首先，在“度量什么”上，6-Sigma管理提供了廣泛的業績度量“視角”。我們許多企業在組織業績的度量方面是不完善的。在我們的日常管理活動中，針對產品特性或實現過程的度量往往比較明確，但對其他業績的度量則比較含糊。我們不善于使用客觀的量化度量方法來度量企業當前的表現以及競爭對手的水平。比如，一個追求“以快制勝”的企業，從未認真地度量過自己關鍵業務流程的周期，例如產品開發周期、試驗與測試周期、主要產品的制造周期、市場導入周期等等，也不清楚自己的流程在“時間”上的“瓶頸”。如果企業對“快”的追求是盲目的，就無法真正對“快”有所作為。又比如，一個“以提供顧客服務”為營銷特點的企業，并不清楚顧客對服務的需求與期望，也從沒有認真地對服務過程的表現度量過，比如說顧客對服務響應時間的要求以及目前企業的服務響應時間達到了什么水平等。因此企業對“服務”無法真正有所作為。6-Sigma管理是基于對組織業績度量的管理，它強調按照顧客的需求和企業發展重點度量組織業績的各個方面。比如：交付期、交付狀態、產品質量、服務特性、成本、庫存、顧客滿意、員工滿意、管理活動等等。通過對組織業績的廣泛度量，尋求組織業績突破和改進的空間。再則，在“怎樣度量”上，6-Sigma管理提供了“追求卓越”的度量方法。傳統上，我們的度量僅限于“符合性”上。舉例來說，我們對照規范檢查產品質量，我們把符合規范的記為合格品。對合格品來說，一般我們不再關心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生產了A、B、C三個零件，A的測量值接近顧客要求的目標值，而B接近于規范下限，C則超過了規范下限（如圖1-2所示）。我們把控制與改進的注意力集中在C上。盡管A產品的質量接近理想狀態，而B產品幾乎超差，但在傳統的度量方法下，它們的質量表現是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競爭力方面帶來了不可忽略的差異。6-Sigma管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過采用揭示這些差異的度量方法，展示業績改進的空間。在6-Sigma管理中，通常使用Sigma水平Z作為滿足顧客要求程度的業績度量。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。Z有幾種表達形式：最簡單的一種是用測量數據的標準差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關系來表達，其公式為：達到6-Sigma水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態分布來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標值附近。它們滿足顧客要求的能力很強。而3-Sigma水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠不如6-Sigma水平。（如圖1-3所示）Z還有另一種表達形式：用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。一個服從正態分布的過程，其超出規范限的缺陷百分比與Sigma水平是一一對應的（如圖1-4所示）。根據這個規律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的Sigma水平Z，并以此考察過程滿足顧客要求的能力。通常，6-Sigma水平所代表的過程缺陷率為3.4ppm，而3-Sigma水平的缺陷率為66807ppm。我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們業績的方方面面，是6-Sigma管理的基礎。只有解決了“度量什么”和“怎樣度量”的問題，才能發現我們在競爭力上的差距和改進空間。這是實施6-Sigma管理首先要解決的問題。

附錄資料：不需要的可以自行刪除質量達標、移交編制竣工資料檔案組織初驗整改核定質量等級事后控制竣工控制竣工驗收工序質量跟蹤控制簽認分部分項工程質量評定檢查驗收隱蔽工程審查設計變更工程更改分析處理質量事故確認裝飾工程樣板檢查原材料構配件事中控制施工控制施工設備上崗證測量定位質量自檢工序管理組織機構審查質量體系檢查監督審批施工組織設計組織圖紙會審和設計交底事先控制質量預控制質量控制程序質量達標、移交編制竣工資料檔案組織初驗整改核定質量等級事后控制竣工控制竣工驗收工序質量跟蹤控制簽認分部分項工程質量評定檢查驗收隱蔽工程審查設計變更工程更改分析處理質量事故確認裝飾工程樣板檢查原材料構配件事中控制施工控制施工設備上崗證測量定位質量自檢工序管理組織機構審查質量體系檢查監督審批施工組織設計組織圖紙會審和設計交底事先控制質量預控制工期控制程序簽訂承包合同（項目部與施工單位）簽訂承包合同（項目部與施工單位）基礎工程基礎工程主體工程主體工程編制施工進度計劃（施工單位）編制施工進度計劃（施工單位）NO安裝工程NO安裝工程同意否審查施工進度計劃（施工部）裝飾裝修工程同意否審查施工進度計劃（施工部）裝飾裝修工程YESYES編制年/季編制年/季/月度實施計劃（施工單位）NONO同意否審查施工計劃（施工部）同意否審查施工計劃（施工部）YESYES修改實施進度計劃實施進度計劃（施工單位）修改實施進度計劃實施進度計劃（施工單位）動態管理跟蹤控制動態管理跟蹤控制審查施工措施檢查材料、施工設施檢查計劃實施情況（施工部）審查施工措施檢查材料、施工設施檢查計劃實施情況（施工部）檢查勞動力落實情況檢查勞動力落實情況組織協調各方關系組織協調各方關系YES偏離否實際值與計劃值對比（施工部）YES偏離否實際值與計劃值對比（施工部）NONO編制下期實施性計劃（施工單位）報出形象進度報表（施工單位）編制下期實施性計劃（施工單位）報出形象進度報表（施工單位）成本控制程序成本預控（事先）成本預控（事先）施工招標擇優選擇承建單位概、預算核查施工招標擇優選擇承建單位概、預算核查參加施工圖會審動態控制（事中）動態控制（事中）審查材料、設備訂貨審查合同價分解審查設計變更工程更改審查材料、設備訂貨審查合同價分解審查設計變更工程更改月末驗工計價付款月末驗工計價付款竣工驗收決算（事后）竣工驗收決算（事后）扣保修金審查竣工決算補償與索賠扣保修金審查竣工決算補償與索賠實現成本控制目標實現成本控制目標重要材料控制程序施工施工部核定監理工程師發現疑問則承包單位重新檢驗監理工程師發現疑問則承包單位重新檢驗專業監理工程師審查報告再次核定再次核定是是專業監理工程師再次審查批準報告、同意材料進場專業監理工程師再次審查批準報告、同意材料進場否否材料進場前提出材料進場前提出材料使用計劃、材質試驗報告不批準施工單位用材料，不批準施工單位用材料，指令并監督不合格材料運出現場竣竣工驗收程序承包單位驗收合格后報送驗收資料監理工程師對承包單位報送的竣工資料進行審查有問題總監理工程師組織專業監理工程師對工程質量進行竣工預驗收監理工程師就存在的問題要求承包單位及時整改否總監簽暑工程竣工報驗單并提出工程質量評估報告承包單位提出竣工驗收申請監理工程師審查申請業主組織竣工驗收專項核驗（消防等）總體核驗施工部、施工單位、監理、設計單位參加對驗收中提出的問題，監理機構應要求承包單位進行整改竣工驗收意