企業并購的財務整合研究1、研究的意義，同類研究工作國內外現狀、存在問題研究的意義：并購容易整合難，并購企業在實現戰略整合，人力資本整合與文化整合的同時，必須進行及時有效的財務整合。因為財務管理是企業管理體系的核心與中樞，它不僅關系到并購戰略意圖能否貫徹，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及為擴大企業規模，降低生產成本，減少交易費用，分散企業的經營風險等并購目的的實現。國內外現狀、存在問題：并購在19世紀末就已出現，已有多年的歷史，并先后掀起了次影響全球的并購浪潮。隨著科學技術的進步與社會生產力的全面發展，經濟全球一體化的全面深化，并購規模不斷擴大，并購形式不斷變化，致使企業并購發展成為一種普遍的經濟行為，使其成為企業資本運營的一種重要方式，以及為社會資源重新配置、提高資源利用效率的一種有效途徑。隨企業并購在國際市場上已經形成了一個很成熟的產業。中國大地上掀起了兩次企業并購浪潮，表現出強勁的發展勢頭。雖然與國際成熟的并購產業化,中國只是剛起步,但隨著國外成熟理論,規范程序,完備法律的引進,中國并購在目標選擇,策略運用上已日益與國際接軌。可是中國企業并購后在理論界和實踐中熱衷于研究企業并購的戰略和策略的同時，卻忽視了并購后的整合。而不少企業并購因事后整合不力而導致整個戰略失敗或者部分失敗，這不能不引起人們的重視。2、研究目標、內容和擬解決的關鍵問題（根據任務要求進一步具體化）研究目標：本文旨在探索企業并購的財務整合問題，完善財務整合理論，為企業并購實踐提供理論指導，從而有益于并購方重視整合問題，提高并購的成功率，盡量減少整合成本，規避財務整合的風險達到企業并購后價值最大化的最終目標，增強企業的核心競爭力。研究內容：財務整合的含義、基本理論及內容，分析了財務整合過程中出現的風險擬解決的關鍵問題：本文揭示了企業并購過程中存在的主要問題，從并購的財務整合的含義入手，概括介紹了并購的財務整合基本理論及內容，分析了財務整合過程中出現的風險和存在的問題，并在此基礎上就如何更有效地實現財務整合進行了探討，提出了財務整合的對策。3、特色與創新之處1本文針對財務整合理論作了初步的探討，提出財務整合風險，并提出保證企業并購的財務整合成功的對策。2提出了從并購企業的財務組織機構整合，完善財務管理組織體制和職能以及統一財務管理制度三個方面進行整合，即從機構、制度和人三個方面進行整合。4、擬采取的研究方法、步驟、技術路線研究方法：借用網絡、圖書館等資源，充分搜集文獻等資料。對資料信息進行分析、歸納、延伸，最后得出結論。研究步驟：通過對大量會計專業書籍的研究、分析，對前人相關理論的歸納、類推，最后進行總結，得出結論。目錄1前言12財務整合的理論分析12.1企業并購財務整合理論基礎12.2財務整合的定義及必要性22.3財務整合的原則33財務整合的內容及風險分析43.1財務整合的內容43.2財務整合的風險種類53.3財務整合中存在的風險影響74促進財務整合的對策84.1財務整合前的財務審查84.2財務整合中的人、財、物的管理及信息保密84.2.1財務整合中的人、財、物的管理84.2.2財務整合中的信息保密104.3整合后的財務控制104.3.1并購企業責任中心的控制104.3.2財務預算控制系統104.3.3現金流轉控制104.3.4嚴格的財務風險控制104.3.5制定財務整合失敗的補救策略104.4快速整合105結束語11市場經濟越發達，企業并購發生的頻率和規模會越大。在西方國家企業并購，已有100多年的歷史，并先后掀起了五次影響全球的并購浪潮。在我國，短短的十年之內，中國大地上掀起了兩次企業并購浪潮，表現出強勁的發展勢頭。國外發達國家對于并購的理論研究己處于相對成熟的階段，國內理論界在借鑒西方理論的基礎之上結合我國并購市場的現有狀況，也取得了一定的研究成果，但是根據有關權威機構的統計，并購的高失敗率問題已經證明企業并購后的整合特別是企業并購后的財務整合，是理論界亟待解決的課題。本文揭示了企業并購過程中存在的主要問題，從并購的財務整合的含義入手，概括介紹了并購的財務整合基本理論及內容，分析了財務整合過程中出現的風險和存在的問題，并在此基礎上就如何更有效地實現財務整合進行了探討，提出了財務整合的對策。關鍵字：企業并購;財務整合;對策企業購并是當前一個世界性的話題，全球每年的購并交易數以萬計，大大影響和改變了國際經濟與產業結構的格局。至今，美國已經歷了五次大的購并浪潮，而且每次并購高潮的到來，企業并購的數量、交易量和規模都出現驚人的猛增。在我國，從1984年保定紡織器材廠和鍋爐廠并購保定市針織器材廠和鼓風機廠開始，也有20多年的并購實踐。中國企業并購雖然不如西方國家的企業并購那樣轟轟烈烈、波瀾起伏，但有自己的鮮明特色。目前，我國并購活動十分活躍，并購交易日益增多，是政府、經濟界、企業界談論的熱點和焦點。隨著我國經濟進一步向縱深發展，企業并購浪潮將以人們難于想象的方式改變我國產業的面貌。但是,陷入困境或倒閉的企業不在少數。很多研究表明,缺乏有效的財務整合是導致并購績效低下,并購效果不理想,甚至并購失敗的關鍵原因。企業并購是經濟和企業更新換代的途徑，是經濟發達的產物企業并購是一把“雙刃劍”，一方面，并購可以擴大企業規模，降低生產成本，減少交易費用，分散企業的經營風險。另一方面也可因盲目并購、整合不善而使企業陷于困境或財務危機。因此企業并購后進行財務整合，使其財務統一也成為亟待研究解決的一個問題。2財務整合的理論分析2.1企業并購財務整合理論基礎——協同效應理論及其財務協同效應《辭海》對“協同效應”的解釋是：藥物學名詞。兩種以上藥物共同應用時所發生的作用，大于各種藥物單獨應用……”。[1]財務協同效應主要是指并購后財務整合給企業在財務方面帶來的種種效益，使并購后的企業集團獲得最大限度的目標利潤，實現企業集團內部的資源優化配置。財務協同效應主要表現在以下幾方面：首先，合理避稅。這是最主要的一種財務協同效應。稅法一般包括虧損遞延條款，允許虧損企業免交當年所得稅，且其虧損可向后遞延以抵消以后年度盈余。同時一些國家稅法對不同的資產適用不同的稅率，股息收人、利息收入、營業受益、資本收益的稅率也各不相同。企業可以利用這些規定，通過并購行為及相應的財務處理合理避稅。其次，融資成本的降低,財務能力提高。一般情況下,合并后企業整體的償債能力比合并前的單個企業的償債能力強,而且還可以降低資本成本,并實現資本在并購企業與被并購企業之間低成本的有效再配置。通過并購,企業規模擴大,這使企業在資本市場的形象得以提升,為企業通過資本市場融資提供了更為有利的條件。企業有條件發行更大數量的證券,從而使證券的發行成本降低。再次，資本需求量的減少。這是規模經濟效應在資金方面的體現,通過并購所提供的集中管理的機會,可以降低企業總的資金占用水平。最后，自由現金流量的充分利用。自由現金流量,是指企業現金在支付所有凈現值投資計劃后所剩余的現金流。行業發展初期的企業往往存在大量的資金需求缺口，而處于行業成熟期的企業往往存在大量的現金流量盈余。通過并購可以使兩個具有不同自由現金流量水平的企業充分利用自由現金流量。協同效應理論對財務整合的意義在于，統一有序的財務可以獲得財務協同效應，財務整合是發揮公司并購財務協同效應的前提。財務協同效應不是來自公司內部資源配置的效率，而是指并購后財務整合給公司在財務方面帶來的種種效益，使并購后的公司獲得最大限度的目標利潤，實現公司內部的資源優化配置。這種財務協同效應產生的前提就是并購雙方實施成功的財務整合，建立統一有效的會計核算體系、考核體系、財務制度等。2.2財務整合的定義及必要性2.2.1財務整合的定義。所謂財務整合，就是利用特定的財務手段，對財務事項、財務活動、財務關系進行整理、整頓、整治，以使企業的財務運作更加合理、協調，能相互融合的一種自我適應行為，是對現有財務管理系統的調整和修復，是企業擴張的需要，是發揮企業并購“財務協同效應”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰略的重要保障。2.2.2財務整合的必要性。企業實施并購后，由于不同企業的財務制度的不一致性使得企業并購后進行財務整合顯得相當必要，實際上，一般被并購的企業，很多情況下其財務制度體系都存在問題。要實現企業的核心競爭力，并產生并購效益，財務必須實施一體化管理模式進行整合。此外，因為雙方企業其法人權利地位及其理財主體具有彼此的獨立性，從而使得被并購企業在經營理財過程中不可避免地會滋生謀求自身局部利益最大化的傾向。所以被購并一方必須按購并企業的財務管理模式進行。財務整合的必要性體現在以下三個方面：首先，財務整合的必要性來自于財務管理在公司運營中的重要作用。財務系統是企業運營過程的重要組成部分，任何一個企業，如果沒有一套健全高效的財務制度體系，就會產生成本費用高、資產結構不合理、投資效率低等問題。那么企業必定不能健康成長，財務體系破敗到一定程度，最終必將導致企業破產或倒閉或被兼并，財務管理日益成為企業經營的神經系統。在企業并購完成之后，新企業必須對并購雙方的財務進行統一管理，使自己擁有統一的財務保證，對財務資源統一調配和使用。其次，財務整合是發揮企業購并所具有的“財務協同效應”的保證。企業并購的“財務協同效應”理論認為，企業之所以并購，主要是追求財務協同效應。并購會給企業財務帶來種種資本性效益，而這種效應產生的前提就是并購雙方實施成功的財務整合，建立有效統一的會計核算體系、考核體系、財務制度等。再次，財務整合為新企業創造價值提供基礎。企業面臨的市場環境日益復雜，很多企業問題，例如股東權益、信息和財務信號效用、電子商務的增長等都反映到企業財務管理中，企業為了在新環境下獲得競爭優勢或者獲得核心市場競爭力，必須在企業面臨市場情況時能夠有效地保證財務對各種業務活動的支持，市場競爭情況的復雜性需要這種財務保證的效率性，這樣才能搶占市場競爭的制高點，創造市場價值，但從整體來說，保證財務對價值創造的支撐效率性必須有統一的財務管理才具有可行性，否則企業市場價值創造可能是空話。最后，統一的財務是并購企業對被并購企業實施控制的重要保證，更是實現并購戰略的重要保障。雖然并購企業可以通過人事安排對被并購企業進行控制,但這種方法的作用有限。只有購并方對被并購方的產經營實施有效控制，并作出及時、準確的決策。但是重要的前提是具有充分的信息。財務具有信息功能，而通過對被并購企業單元的生產經營的財務信息的了解是可以做到這一點的，也是并購方獲取被并購方信息的重要途徑。但要準確了解其生產經營的財務信息，就必須有統一的財務管理形式和內容。2.3財務整合的原則財務管理和財務資源整合具有其特殊性，為了實現財務整合的目標，因而在財務整合中必須遵循相應的原則要求。2.3.1強制性原則。無論被并購方是否接受，并購方都必須將其財務制度進行移植，只有這樣才能保證并購的成功。但在財務制度的選擇中是要堅持靈活融合性原則的，現代企業面臨的競爭環境逐漸復雜，環境的變動性逐漸加大，企業的財務整合所建立起來的財務內容必須符合環境發展的要求，并且必須能夠滿足環境要求，提高企業財務的環境適應能力，因而企業財務整合必須以統一性為基礎，針對特殊的情況設置特殊的財務管理準則。即如被并購方的某些財務制度優于購并方或同行業的財務制度，則購并方應該吸收其合理部分，但一旦并購后企業的財務制度形成，則必須強制性執行。2.3.2及時性原則。即并購雙方一旦簽訂并購協議，并購方應立即派遣高級財務管理人員進駐被并購企業，調查、梳理被并購方企業的財務制度體系及會計核算體系，分析與并購方的財務制度體系、會計核算體系的差別，同時找出被并購方財務工作方面存在的問題，以利于有的放矢地貫徹落實并購方的財務制度及會計核算體系。并購方應很多企業并購失敗都是因為財務整合速度緩慢造成的。舉一個簡單的例子，如收購方以4500萬元的溢價收購一家公司，且認為通過整合后降低的成本能夠彌補溢價，整合目標公司花費的時間越長，就需要獲得更多的現金來彌補支付收購的溢價，如資本成本為10%，整合在一年末完成，收購方須在一年末賺得4500+4500×10%＝4950萬元來彌補支付的溢價，如整合在第二年末完成，收購方須第二年末賺得4950+4950×10%=5445萬元來彌補支付的溢價。可見快速整合才能產生收購方預期的兼并效果。當然整合速度并不是并購成敗的唯一因素。2.3.3成本收益原則。并購后的整合總是存在成本的，例如對被并購公司的投入、并購公司資產處置費用等，總體原則是要求投入所獲得的產出必須大于投入本身，換句話說，在進行財務整合時，必須確保成本效益原則，只有當預期產生的收益大于投資、營運資本以及改制資本時，并購后企業的投資和整合行為才具有經濟性。當然，這種原則必須結合戰略符合性考慮，甚至在某些情況下，僅僅注重財務的短期性對戰略發展是有害的，注重企業的發展和戰略性要求也很重要，因而成本收益原則必須結合戰略性原則考慮。2.3.4科學性與先進性原則。現代企業財務管理手段和方式日新月異，企業不僅應該注重財務管理手段、方式、制度的實用性，而且需要把握其先進性和科學性。由于現代科學技術的發展，企業財務管理手段現代化，因而需要通過現代信息技術整合財務管理，提高財務管理的有效性，增加其靈活性；同時，企業在進行財務整合時，需要借鑒其他企業財務管理制度的經驗，在財務整合過程中盡量保證財務整合能夠滿足企業發展對財務的要求。3財務整合的內容及風險分析3.1財務整合的內容不同的并購企業，其財務整合的內容的側重點有所不同，但企業的財務整合歸根結底是企業所實行的一系列的財務政策的選擇。財務整合一般概括為：一個中心，三個到位，六項內部整合，五項外部整合。一個中心，即以公司價值最大化為中心；三個到位，首先是對公司經營管理活動的財務管理要到位；其次是對公司投資管理活動的財務管理要到位；最后是對公司融資管理活動的財務管理要到位。六項內部整合是指財務管理目標導向整合、財務制度體系的整合、會計核算體系的整合、現金流轉內部整合、業績評估考核體系的整合和財務結構整合，財務結構整合又包括資產整合和負債整合；五項外部整合包括對客戶、供應商、工商部門、稅務部門和其他利益相關者的整合。如下圖所示。其中，企業并購后財務整合的外部財務關系是整合期財務風險的外因性風險。企業并購后，并購企業的經營機制，經營理念經營產品都會發生變化，其供求關系也隨之發生改變，因此對客戶和供應商也應加強管理并進行調整。有時并購期重要客戶和供應商的丟失會給并購企業帶來很大的財務危機甚至導致并購的失敗。另外，工商部門和稅務部門是企業的監督部門，企業應疏通聯系通道，以便開展工作。內部整合和外部整合是企業并購財務整合的理論框架，并且這兩方面彼此連接和配合，構成一個完整的財務整合理論框架。如下圖所示。企業并購財務整合內容示意圖由于財務政策是一種自主選擇性的政策，并購前各方企業是根據各自的總體目標和現實要求所制定或選擇有利于自身發展的財務政策，因此,處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財務政策會存在很大的差別；而并購后各方合并為一個企業群體,在總體目標上具有一致性,即以企業價值最大化為中心，偏離這個中心，會使財務整合走向官僚化和低效率。在以企業價值最大化為中心的同時，財務整合必須以購并企業的發展戰略為準繩。通過財務整合，使合并企業的經營活動統一管理，統一規范，企業投資、融資活動統一規劃，最大限度地實現企業的整合與協同效應。3.2財務整合的風險種類3.2.1并購企業外因型風險。外因型財務風險(環境風險)的發生主要是由并購企業的外部環境因素引起的，據實證調查，“對并購企業的整合影響最大的環境因素”的調查結果，如下表所示：總體環境因素選擇最大比例具體環境因素選擇最大比例國家法律法規變化38.8%政府行為63.9%社會需求文化教育變化27.2%市場競爭對手的實力8.8%科技發展19.7%供應商銷售商實力5.5%經濟資源12.9%投資者的實力21.8%其他1.4%從上表可以清楚地得出，對于并購企業的整合影響巨大的因素是國家的法律法規的變化和政府行為，尤其是政府行為對并購企業的影響巨大。3.2.2并購企業的內因型風險。在整合期內，并購企業內因型財務風險，按其表現形式可分財務組織機制風險、理財風險、財務行為人風險。3.2.2.1并購企業財務組織機制風險。并購企業財務組織機制風險，是指并購企業在整合期內，由于相關的企業財務管理制度、財務職能、財務機構設置、財務組織更新、財務協力效應等因素的影響，使并購企業實現的財務收益與預期的財務收益發生背離，因而有遭受損失的機會和可能性。對并購企業財務組織機制風險有影響的因素包括并購企業財務制度的建立與完善、財務職能的分解、并購的財務協力效應、財務組織的自我更新和財務機構的設置。并購企業的財務組織機制風險是企業并購后財務整合的主要內容。因此只有充分認識了財務組織機制風險，才能在財務整合中的財務管理制度體系整合中做到有效整合，規避風險。3.2.2.2并購企業的理財風險。并購企業理財風險，是指企業在整合期內，由于財務運作過程和財務行為的影響，使并購企業實現的財務收益與預期的財務收益發生背離，因而有遭受損失的機會和可能性。并購企業在進行資產經營過程中，對并購企業的資產、成本、財務運作、負債、盈利等財務職能按照協同效益最大化的原則實施財務整合和科學監控，以實現企業并購的目的。但由于宏觀環境和具體環境的不可確定性，并購企業內部財務行為的管理事務和財務過程的管理波動綜合作用使企業并購后未能實現預期的并購目的，導致了財務的風險和財務危機，其原因有：并購企業政企不分的體制，使企業缺乏科學的企業戰略和經營戰略，導致職責不明，職能不清，效率低下；并購企業應收賬款居高不下，壞賬損失大大增加；由于經營管理不力，協調不佳，使并購企業營運成本大幅度提高，例如原材料采購不及時，不透明，灰色支出加大，倉儲不科學，庫存費用加大等；并購企業財務信息短缺、不及時、不完整、甚至失真、財務預測，參謀功能薄弱或不具備，財務管理監督機制不健全，財務行為不規范，財務紀律松弛，浪費嚴重；缺乏有效的財務行為的監控等。3.2.2.3并購企業財務行為人的風險。并購企業財務行為人的風險，是指由于企業財務組織內部的管理主體因惡意或善意的財務失誤和財務波動，以及財務行為的監控不力而導致并購企業的財務風險。由于不以人的意志為轉移的財務因素，而導致并購企業原料的損失，而致使企業成本增加或由于自然力而使產品損耗而導致利潤的減少等；領導好大喜功，盲目決策，理財知識短缺，管理不科學，投資失誤，負債率加強，嚴重虧損；理財觀念陳舊落后，學習功能低下，墨守陳規，缺乏創新精神。并購企業在整合期內，外部環境的變化是復雜而不確定的，導致了企業的決策者在沒有獲得足夠的環境因素信息的情況下作出決策，增加了企業的各種財務行為的風險。外部因素的不確定性更多的表現在對并購企業的內部財務風險因素的影響和計劃上，使并購企業的財務風險和財務危機的發生成為可能。即外因是并購企業財務風險和財務危機發生的條件，內因是其發生的根據，外因通過內因起作用。在新中基海外收購失敗的案例中上述結論得到了充分的體現：2014年5月，新疆中基實業股份有限公司（簡稱新中基）為了實現規模經濟，擴大歐洲銷售網絡，與法國SCATV公司在巴黎合資成立普羅旺斯食品有限公司，從事番茄的生產加工和銷售。新中基持股1518萬股，占總股份的55%，并購后新中基將成為世界上最大的番茄制品生產銷售企業。但是。2014年11月9日，并購半年后，新中基發布公告出讓所持有在法國的普羅旺斯的55%的股份，此次并購以失敗而告終。此次并購失敗的原因很多，但最根本的原因是外因型風險，即2014年國家銀行的縮緊貸款政策，使得新中基融資渠道不暢，出現資金短缺，影響并購企業的內部財務風險因素，即由于缺乏整合規劃和有效的預算管理，負債率過高，沒有充分考慮到番茄銷售和采購的季節性影響，使得年底出現現金缺口，而又沒有很好的資金來源，導致了財務危機的發生，使企業并購失敗。雖然外因型風險因素會給企業帶來財務風險，但是由于其具有不確定性和不可控性，企業的決策者只能通過密切關注經濟形勢、經濟環境和經濟法律法規的變化，提早作出決策和應對措施以降低企業財務風險，減少損失。因此并購企業整合期的內因型風險因素才是財務整合的主要影響。3.3財務整合中存在風險的影響首先,不能發揮財務管理在公司運營中的重要作用。任何一個企業,如果沒有一套健全高效的財務管理體系,就不能健康成長。財務體系被破壞到一定程度,最終必將導致企業破產或被并購。其次,不能發揮企業并購的“財務協同效應”。如前所述,企業之所以并購或重組,主要是追求財務協同效應。財務協同效應是由于稅法、會計處理管理及證券交易等內在規定的作用而產生的一種純資本性效益,這些都需要在財務整合的基礎上得以實現。最后,財務整合不力。并購方對被購并方的生產經營實施有效控制,并作出及時、準確的決策,重要的前提是具有充分的信息。財務具有信息功能,也是并購方獲取被并購方信息的重要途徑。但一般而言,并購雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務制度等并不完全一致,因此并購企業客觀要求統一會計口徑,才能實施有效的控制。而財務整合非常復雜,遠遠超過財務報表的合并。例如:TCL的海外并購,就是沒有控制好并購中的風險,從而導致并購失敗的典型案例。TCL在2014年收購了法國湯姆遜的電視機業務,認為電視機行業的技術和制造在中國具有很大的優勢,全球的電視大都產自于中國。因此,TCL并購歐洲的電視機企業,按理應該具有以強并弱的優勢,并能利用對方的歐美品牌和順暢的營銷渠道,繞過進出口中的貿易壁壘和關稅,這非常符合傳統的并購原理,因此在并購前受到大多數人的看好,并購消息也引起股價的上漲。但是,TCL并購后卻問題迭出。不正確的收購標準、市場信息的不對稱性和不完整性、債務負擔過重、現金短缺、缺乏短期融資，都可能導致并購方低估并購成本,過高估計并購收益,由此造成收益-成本分析的失誤。現在看來,TCL并購的失敗,在于其未能對并購中的風險認真分析,在并購的實施中和之后的整合中,未能對風險進行認真管理,最終風險因素集中大爆發,導致局面失控,并購只得以申請清算收場。4促進財務整合成功的對策4.1財務整合前的財務審查整合前的財務審查主要包括對并購企業自身資源和管理能力的審查和對目標企業的審查，同步于并購前對目標企業的財務分析，它具有兩個作用：一是為并購企業的運行提供可行性分析；二是通過審查可以發現被并購企業財務上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，提高整合效率。財務審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務報表是否充分地反映該企業的財務狀況。4.2財務整合中的人、財、物管理及信息保密4.2.1財務整合中人、財、物的管理。財務整合應在企業發展戰略和財務戰略的指導下,將財務管理活動與其它管理活動進行合理的整合,追求公司人、財、物的配置結構最優化,全面提高公司的資源運行效率,實現公司價值最大化的目標。4.2.1.1完善財務組織機構和機制。財務組織機構的設置應該滿足精簡、高效的要求;責權分工必須明確,并能相互制約。只有形成一個既能調動各部門和職工的主動性和創造性,又能夠實施統一指揮和有效控制的財務組織系統,才能使并購后企業的各項經濟資源得到合理配置和充分利用。并購后對企業組織機構的整合,調整時仍要從管理機構一體化角度考慮,以避免局部調整與原體系的不協調,造成管理中的矛盾與問題。例如:青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。海爾集團在兼并后第3個月里就使紅星公司扭虧為盈,當年12月份盈利150多萬元,其中重要一條就是通過機制重建,重鑄公司靈魂。海爾實行的是“80/20管理原則”,即公司關鍵的少數(20％)決定非關鍵的多數(80％),因此,干部要吃苦在前、吃虧在前。而在人的因素中,中層以上的管理干部雖是少數,卻在公司發展中負有80％責任。之后,公司狠抓了三個方面問題:以市場為中心,強化質量和服務,堅持用戶永遠是對的;降低成本,增加盈利能力,用最小投入得到最大產出;每天作出計劃,目標量化分解到人,調整內部機制和改革干部制度,向干部職工導入市場理念。4.2.1.2統一財務管理制度。財務制度體系的整合是保證并購公司有效運行的重要一環,財務制度的整合包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。應依據《企業會計制度》及相關法規規定,制訂符合公司會計核算要求的統一會計制度,并據此修訂、完善被并購公司會計管理辦法,逐步統一公司的會計制度;健全、完善符合公司核算要求的會計核算體系,規范被并購公司會計核算,統一規范公司的經營流程,建立完善財務會計工作的管理控制點,防范會計核算風險。公司要自上而下規范財務管理工作,形成統一模式。不論是何種形式的并購,并購方若要對并購雙方的營運進行合并,則財務核算體系如帳簿的設置、憑證的管理、會計科目的使用、會計報表的編制方法都需要統一,以滿足利益相關者對會計信息的需求。4.2.1.3調整和改善資產、負債結構。企業進行并購的目的在于降低營運成本,擴大市場份額,實現資源的重新優化配置,增強核心競爭能力。并購方在對目標公司進行收購后,企業并購的目標還遠未達到,并購后的企業集團是否能夠實現并購目標,并購后企業集團存量資產、負債的整合非常重要。存量資產、負債的整合是指以并購企業為主體,對并購各方的資產、負債進行分拆、整合的優化組合行為,它是財務整合的重要內容。例如:爭取定向募股,吸收多元投資,擴大股本,降低負債比率;可考慮通過資本市場或其他要素市場,尋求投資者或具備條件的合作者,吸引其他社會資本和民營資本參股,形成多元投資企業,一方面擴充股本,壯大公司實力,有利公司進一步發展;通過增資擴股,增加現金流入,有利于降低負債比率。4.2.1.4實施存量資產整合,提高資產運行效率。提高資產效率，是并購后財務整合的重要起點,核心能力形成的同時,應該有相應的對策處理低效率的資產。對于經營業績和財務狀況欠佳的企業,并購后首先應處置不必要的資產，迅速停止獲利能力低的生產線,從各種可能的方面采取措施降低成本。例如,精簡機構和人員,辦公地點從地理位置好的地方搬到較便宜的地方,騰出辦公樓或賣或改做他用等,以緩解財務壓力,提高獲利能力。實際上,并購后轉售圖利在國外是常見的的現象,具體操作上主要有以下兩種:一種方法是,并購后立即將目標企業的資產拆開后出售，很多杠桿并購的案例都是由于看好資產售出的可觀利潤而進行的。另一種方法是,在并購后并不將目標企業資產拆開,而是委派管理專家、財務專家和各種計術專家對其改造后,再高價售出,套取利潤。4.2.1.5推進財務管理組合和外部財務關系的整合。并購后在內部管理方面的整合，包括在管理制度、經營方式以及企業文化等方面的融合,主要涉及組織企業內部新舊業務的串聯運行,監控企業職能和分支機構的流動,協商解決企業內部各部門之間的利益沖突等,其中財務管理的整合是一個重要的方面。關于財務管理的功能、職責的整合主要考慮以下幾個方面。首先是強調一體化的整合思想。它與傳統財務管理相比,最大的要求在于各種信息與數據最大限度的共享與有效利用。決策信息已不再局限于財務信息,而要擴展到業務信息,如有并供產、銷、勞資、物質、設備等方面的信息,而且主要從商品市場信息,擴展到主要從資本市場上獲取信息。為此要有一個完備的決策支持系統來為其提供及時有效的內部和外部相關決策信息和決策輔助信息。其次是財務管理應能更有利于企業財務的創新。企業的首要核心是企業的財務與經營創新機制,而建設和培育這種機制的重點則是努力使企業的產業結構,投資結構與資本結構朝著順應消費者與投資者的需求的方向發展。再次是完善的管理型功能。財務管理必須能將財務會計與管理會計有機地結合,以財務會計報告系統為核心,并在此基礎上,建立和完善對企業經營活動的計劃和控制功能,做到事前有預測和計劃,事中有控制和管理,事后有核算和分析。為實現此目的,財務管理著重建立財務預測、財務分析和決策支持系統,并在財務會計核算系統中增加預算與計劃完成情況的控制與分析功能。最后是注重主觀規劃能力,也就是戰略設計能力。戰略設計包括市場的戰略設計、組織機構的戰略設計、運營過程的戰略設計。財務系統是企業運營過程的重要組成部分,它的作用是向外部投資者提供有用的信息,再有決策者將信息轉化為知識,最后由知識付諸于實際的行動,以便于企業能夠取得戰略上的優勢。關于同目標企業的外部財務關系的整合,主要是處理好上述五方面的關系。4.2.2財務整合中的信息保密。在整合過程中，還需要注重財務信息的保密工作，防止財務信息的泄漏。例如，競爭對手會趁企業整合，也就是企業還未步入正軌，治理還不完全到位的時候鉆空子，那樣會使并購企業產生并購不確定因素，后果將不堪設想。因此，要盡可能的避免財務信息的泄漏，并且一旦發生這種情況時，并購企業要準備一份計劃縝密、條理清晰的解決方案，以至使并購企業的并購損失降到最低點。4.3整合后的財務控制