名稱崗位價值評估方案文件編號編制部門頁次共頁第頁修改狀態無一、職位評估的原則

1、職位核心性：職位評估對崗不對人，針對的是工作職位而不是目前在這個職位上工作的人。2、一致性：所有職位必須通過同一套評估工具進行評估，在實際評價前必須對評價委員會的成員進行培訓，以求達到對各項因素的一致理解，避免在實際評價中對意思理解的偏差。3、因素無重疊：職位評估考察的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。所以在職位評估時，要嚴格按照每一因素的定義和范圍來進行評判。4、獨立性：參加職位評估的人員必須獨立地對各職位進行評估，絕對不允許串聯、協商打分。5、反饋：對職位評估的結果，應該及時地進行反饋，讓參及評估的人員及時了解職位評估的情況，產生偏差的原因以及其他人的觀點，及時調整自己的思路。為了保證結果的及時反饋，數據處理應及評價委員會的工作同步運行，使評價工作提高效率。6、保密性：由于薪酬設計的極度敏感性，職位評估的工作程序及評價結果在沒有形成公司正式文件時處于保密狀態，屬公司機密，任何人絕對不允許泄密，評價結果在一定時間內處于保密狀態。7、針對性：評價因素應盡可能結合企業實際，這需要在實際評價之前，及評價人員進行充分的溝通，盡可能使各類評價因素切合公司實際。二、職位評估依據職位評估的唯一依據是職位說明書，職位評估人員必須嚴格按照職位說明書的描述進行職位評估，而不允許夾雜任何超出職位說明書描述的個人因素。三、職位評估人員

1、考評組：也就是直接參及職位評估的打分人員。考評組是評估工作的主體，全公司所有職位的分值和排序要有考評組的筆來決定，因此，考評組成員的素質將直接影響到職位評估工作的質量。所以，考評組成員必須滿足以下條件：（1）能夠客觀地看問題，客觀性是衡量職位評估工作好壞的重要指標；（2）要對整個公司的職位有一個較為全面的了解；（3）在群眾中有一定的影響力；（4）基層人員是一些能干的人，它們對企業具體運作有全面的了解。（5）考評組整體的構成上，應該考慮到不同部門的特點，對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，在考評組的人員構成上要有所反應。同時，考評組的人員構成不能全部有高、中層干部組成，必須適當考慮基層工作人員。一般在進行職位評估工作時，考評組人員為15

人左右，成員包括總經理，副總經理各1人，各部門總監5人，中層管理者5人，員工代表4人，比較有代表性，中層管理者及員工代表人員由總經理會議決定，對委員會成員的評分，根據其所處位置不同，賦予不同的權重加以匯總，權重比例由公司組織專家通過德菲爾法進行評議，最終結果分別為0.48,0.30,0.17,0.05（可以按照去掉一個最高分/去掉一個最低分，然后求平均值）。編制人員審核人員批準人員編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號編制部門頁次共頁第頁修改狀態無

2、操作組：也就是數據錄入和數據分析人員。數據錄入人員必須滿足以下要求：（1）錄入速度要快；（2）值得信賴。數據分析人員必須滿足以下要求：（3）對評價工具的操作非常熟悉；（4）及時地采用各種方法將已經獲得的數據整理成可以直觀地反映評價情況的形式。結合考評組成員數量，數據錄入人員一般為3人，數據分析人員為2人左右。

3、職位評估主持人：負責組織職位測評工作，宣讀職位說明書并解釋其內容或邀請熟悉職位內容的人員詳細介紹職位說明書。職位評估主持人由公司員工認為公正、客觀、語言表達能力強、對各職位有公證認識的人來擔任，主持人一定不能打分。在主持的過程中最需要避免的就是引導，主持人只陳述事實性問題，如宣讀職位說明書、宣讀打分結果，并推進職位評估的進程，如組織專家討論每項分數的結果是否合理，在大家不能取得一致時組織舉手表決，少數服從多數。四、場地和設施可以容納20人的會議室作為評分的場地，配置電腦一臺、投影儀一臺和白板一塊；可以容納10人左右的會議室作為數據處理的操作間，保證每一位數據錄入人員和數據分析人員都有一臺電腦可以使用。評價場所最好選在遠離公司辦公場所的賓館或活動中心，進行封閉辦公，盡量避免泄密或受外界干擾。正式打分的時間要持續2－3天，這段時間，所有的專家要連續思考一整天，這對專家門的身體是很大的考驗，專家們大多數來自企業的各個重要崗位，有很多問題需要處理，如果思路不時打斷，顯然會影響結果的準確性，所以要保證參及人員的營養和休息，又可以不受外界干擾。五、職位評估程序1、評估因素的增刪、修改和權重設計我們所使用的要素計點評分法職位評估系統是國際通用的評估標準，中國大部分企業也使用該工具來進行職位評估，該評估工具整體上的科學性毋庸置疑。但是在用到具體的某個企業時，由于企業的實際情況各異，考評組成員對評價表各項指標理解的差異，都會直接影響到職位評估的質量。根據我公司的實際情況，由總經理、副總經理級各部門總監討論決定該評估工具各因素的增刪、修改和權重設計，并提交經理辦公會議討論通過。2、組建考評組確定考評組成員人選，并提交經理辦公會議討論通過。考評組成員一經確定不得隨意更換，若確實有原因不能到場的，要經過同樣的程序來確定。同時，要在時間和工作安排上全力保證考評組的成員專心參及職位評估工作。編制人員審核人員批準人員編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部頁次共17頁第3頁修改狀態無3、確定標桿職位標桿職位的選擇是做好職位評估工作的另一個重點，全公司有這么多職位，，從公司的高層到基層的操作層，每個職位的工作性質和內容都很不一樣，對工作業績的衡量也很相同，這時候如何使各個職位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一個參照系，而標桿就是這個參照系。標桿職位一般是公司各個層面有代表性的職位，最好能分布到各個部門，一般為總經理、副總經理、重要性較強的中層職位、重要性較弱的中層職位、重要性較強的基層職位、重要性一般的基層職位、重要性最弱的基層職位。標桿職位要分布在公司所有職位的序列，具有明顯的代表性，以5-9個為宜，一般為7個。標桿職位由總經理及各部門總監討論確定，建議的標桿職位有總經理、工程部總監、商務部銷售經理、技術部技術主管、秘書、技術工人、門衛等7個崗。4、考評組成員的培訓考評組的成員雖然很了解公司的各個職位，但因為所有的專家都沒有經過專業的人力資源培訓，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的職位評估培訓并在培訓后進行試打分以發現問題，進行前饋控制，十分必要。對考評組的職位評估培訓約2小時，在培訓時要反復強調職位評估是針對的職位而不是人，從職位評估結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走，一定要打破兩種思維定勢：一是在給某一職位打分時，是根據對這個職位某個人的印象進行打分，而不是根據職位本身的客觀情況來打分；二是受公司現有的價值取向，認為公司最優秀的技術或管理人員的職位價值要比其他職位價值高，以體現公司吸引和留住技術或管理人才的力度。這兩種思維定勢都會影響職位評估的客觀7性。編制人員審核人員批準人員編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部頁次共17頁第4頁修改狀態無5、確定標桿職位的分數培訓結束后，考評組對7個選定的標桿職位進行試打分，以熟悉職位評估的流程。這也是正式進行職位評估的第一步。給標桿職位打分的過程也是專家對評價因素的認識統一過程，因此每個標桿職位的每個因素都應該得到仔細的評價——每項因素除以權重的標準差是否超過經驗值（一般不超過20%，否則必須重新打分），均值是否合理，總分排序和差值是否合理。對于任何職位的評分結果，考評組成員對明顯有偏差的地方可以充分發表意見，不能完全統一的地方舉手表決，少數服從多數。標桿職位各個因素的分值一旦確定，基本上可以確定公司薪點的分布趨勢，以后按部門對各個職位分別進行評價時，要參照標桿職位的打分，進行相對比較，因此標桿職位必須打準。6、正式打分所有人員到達工作職位后，主持人宣布評分開始。然后利用電腦和投影儀逐個演示職位說明書，并且在演示每個職位說明書的同時，逐句宣讀并結識職位說明書的內容。一般以4個職位為一組，宣讀結束后，專家根據職位評估要素及定義表，結合書面的職位說明書，針對所評估職位逐項給出評分結果。當一組職位打分出來后，由另一主持人收集打分表，交給操作組成員，操作組開始進行錄入。數據分析人員處理完數據后，立即交給主持人，主持人將數據演示給考評組，組織考評組討論每項因素甚至整個職位是否需要重新打分，并不斷組織考評組統一認識，加深對指標項的理解。7、重新打分在打分結果出來以后，根據分析員的分析情況，部分職位需要重新打分。在重新打分前，主持人應請對該職位比較了解的專家充分發表意見，糾正不正確的認識，并及考評組進行協商，當場對部分職位進行第二輪的打分。重新評價最多兩次，以最后一次為準。8、打分結果分析公司全部職位打分結束后，分析人員要對全部結果進行分析評估，（通過三種指標分析，篩選出明顯不合理的職位指標，進行重新打分。這三種指標可以分為兩類，一類是經驗指標，總分排序明顯不合理的職位要重新打分；另一類是統計指標，即在經過處理的標準差允許誤差范圍之外又在變異系數允許誤差范圍之外的因素進行重新打分。）并對所有職位按照總分高低進行排序，將打分結果和分析評估結果展示在考評組面前。考評組要充分討論每個職位的排序是否合理，對于不合理的職位，討論每個因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。對于一個職位，不合理的因素過多，整個職位就需要重新打分。一般在兩輪重新打分后，就會得到較為理想的排序。

編制人員審核人員批準人員編制日期審批日期批準日期六、工具1、打分工具職位評估打分表，是進行職位測評的打分工具，這既是評分人員拿到的評分表的格式，也是操作人員使用的電子表格。評分人員在表格相應位置給出實際得分，操作人員將其分數錄入到相應的電子表格中去。最后在電子表格中生成每一個評分人員的對所有職位的所有因素的打分表，假如有15個評分人員，那么錄入人員就生成15張電子表格。分析人員在處理數據時，要將每一個評分人員的評分結果放在同一張表中，其格式也和打分表一樣。這樣我們就得到了全部評分人員的數據。2、糾錯工具在職位評估的過程中，評估人員對各個職位的各項指標的理解肯定是不同的，因此差異的存在也是必然的。為了確保職位評估的科學性和一致性，要利用有效的糾錯方式來盡可能地保證評價的正確性。在進行職位評估時，主要以標準差作為衡量差異的標準。對于每個職位的每個因素可以得到每一位評估人員的打分，但是這些原始數據有一個缺陷——由于每個因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此計算標準差時得到的結果不能真實地反映數據偏差到底有多大。為解決這一問題，首先要將數據進行處理，轉化成具有一致性的數據（即每個得分除以該因素的最大值，以消除評分標準對數據的影響）。然后求每一組經過處理的數據的標準差。接下來做這些標準差的分布圖，通過分布圖確定臨界標準差值。這樣就從標準差的角度制定了一個標準。但是，得到的數據即使經過處理，其均值相差也很大，而均值會極大的影響標準差的大小，也就是說可能某組數據的標準差很大是因為本身均值很大，而不是離散程度等大。因此，單純以標準差作為標準顯然是不科學的。所以，還得從變異系數（以標準差除以均值，目的是消除均值對標準差的影響）的角度來制定一個標準，考察每組數據對均值的相對偏離程度。及考察標準差的方法一樣，求出每組數據的變異系數，然后做分布，得出變異系數的臨界值。這樣就從變異系數的角度制定了一個標準。只有當每組數據的標準差和變異系數都大于臨界值時，可以肯定該組數據不合理，應該重新打分。一般，將所有職位的每一項因素的偏差放在一起，然后制成標準差的分布圖，然后觀察分布情況，在明顯數據偏差偏大的部分取一個臨界值。同理，得出變異系數的臨界值。七、評分操作的注意事項：1、崗位評價客觀公正準確的前提是組織結構已經確定，部門職責已經明確，每個崗位的職位說明準確填寫。編制人員審核人員批準人員編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部頁次共17頁第6頁修改狀態無2、專家組成員的構成應該有代表性。一般為10-15人，高層管理者占15%-20%，中層管理者占60%-70%，基層員工占15%-20%。一般來說，高層管理者和中層管理者對每個崗位的職責和公司中的重要性有較為客觀的全局性的了解，但為了增強崗位評價結果的群眾性，減少推行阻力，可以適當選取基層員工的代表來作為專家組成員，一般這樣的基層員工在員工中比較有威望，是非正式群體中的領導者。3、崗位評價因素定義表中每項指標的權重根據企業的價值取向可以所調整，專家組成員應該反復研讀每項指標的定義，崗位評價定義表中的各項因素是符合無重復，無遺漏原則的，如果出現對兩個因素的理解有交叉的現象，需要加深對每個因素概念的界定和理解。專家組成員對于每項指標的確切含義的理解應該在反復討論的基礎上得到統一。4、崗位評價的整個過程需要有一個公司員工認為公正、客觀、對崗位評價十分了解的主持人，主持人一般是咨詢公司的咨詢顧問，主持人一定不能打分。在主持的過程中最需要避免的就是引導，主持人只陳訴事實性問題，如組織專家們討論每項分數結果是否合理，在大家不能取得一致時組織舉手表決，少數服從多數。5、正式進行崗位評價的第一步就是打標桿崗位的分數。標桿崗位一般是公司各個層面有代表性的崗位，最好能分布到各個部門，一般為總經理、重要性較強中層管理崗位，重要性較弱的中層管理崗位、重要性較強的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。再進行評價前，應該有人宣讀崗位的職位說明書，職位說明書最好專家人手一份，在評價的時候遺忘的地方可進行查閱。打標桿崗位分數的過程也是專家們對各個因素的認識統一的過程，因此每個標桿崗位的每個因素都應該得到仔細的評價——每項因素除以權重的標準是否超過經驗植，均指是否合理，總分排序和差距是否合理。對于任何崗位的評分結果，專家組成員對于明顯有偏差的地方可以充分發表意見，不能完全統一的地方舉手表決，少數服從多數。先打出關鍵崗位的標桿的目的是，基本確定公司薪水分布的趨勢，以后按部門對偶各個崗位分別進行評價時，要參照標桿崗位的打分，進行相對比較，因此標桿崗位必須打準。6、根據經驗數據，相對標準差一般在超過20%時，該項目因素就應該重新打分，但是，在重新打分前，主持人需要征求專家組的意見，詢問該項目因素的均植是否合理，這時候，對這個崗位比較了解的專家就可以充分發表意見，糾正不正確的認識，如果大多數專家認為均值合理，就不需要重新打分。這種方式的假設前提是雖然大家的觀點離散程度很大，但合力往往導致均值比較合理。如果大多數專家認為均值不合理，才需要重新打分，重新評價最多兩次，以最后一次為準。編制人員審核人員批準人員編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部頁次共17頁第7頁修改狀態無7、一般崗位評價按照部門分組，一輪一般評價4-8個崗位不等，專家組在進行評價的同時，操作組處理上一輪的數據，處理完立即將數據交給主持人，主持人立即將數據演示給專家組成員，組織專家討論是否需要重新打分，并不斷地組織專家組統一認識，加深對指標的理解。8、在所有的崗位評價完后，需要對所有崗位按照總分高低進行排序，專家組成員充分討論后，對于不合理的崗位，討論每個因素的得分是否合理，不合理的因素重新打分，對于一個崗位，不合理的因素過多，整個崗位就要重新打分，一般在兩論重新打分后，就會得到較理想的排序。9、崗位評價打分結果出來后，要根據工資體系運用打分結果，記住最重要的是排序而不是具體分數。八、附表1、崗位評估流程圖2、崗位價值評估模型3、崗位定崗定員表4、崗位評估統計表5、層級薪級職務對應表6、薪酬標準和定級表7、崗位等級及薪酬層級關系表編制人員審核人員批準人員編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部頁次共17頁第8頁修改狀態無崗位評估流程圖編制人員審核人員批準人員編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部頁次共17頁第9頁修改狀態無崗位價值評估模型序號崗位價值系統要素權重分值系統子要素權重分值系統孫要素權重分值1對企業的影響35%35基本影響60%21公司收入50%105成本管控30%64質量責任20%42成長促進40%142解決問題18%18復雜性50%9創造性50%93責任范圍14%14工作獨立性40% 5.6工作內容的廣度40%5.6知識的廣度20%2.84監督10%10人數30%3下屬素質40%4層次類別30%35任職資格12%12知識40%4.8經驗60%7.26溝通8%8溝通頻率30%2.4溝通技巧50%4內外要素20%1.67環境風險3%3環境條件60%1.8工作風險40%1.2合計100%100100以下是崗位價值模型的具體說明及定義：一對企業的影響（權重35%，35分）指本崗位結果給企業帶來的影響。1．基本影響（60%，21分）：包括收入、成本、質量三方面的影響。“關系到”：是指直接的影響；“領域”：指某個專業職能；“區域”：指公司特有的一個大的銷售市場；“地區”：指區域下的基本銷售市場單位。（1）收入（50%）：按崗位對公司收入的影響程度分為六級。（2）成本（費用）（30%）：按成本費用管控范圍的彈性對公司的影響分為五級。（3）質量（20%）：指產品質量，以質量責任大小分為六級。編制人員審核人員批準人員

編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部頁次共19頁第10頁修改狀態無基本影響要素分值表公司收入50%級別代碼級別內容分值1級對公司收入無直接的影響172級直接影響到某個地區的局部收入353級直接影響到一個項目的局部或某個地區的收入524級直接影響到某個區域或某個項目的收入685級直接影響到某幾個區域或幾個項目的收入856級直接影響全局的經營收入105成本控制30%1級直接影響到局部單項工作的成本或（間接控制和影響某個領域的成本）122級直接影響到領域的局部成本或（間接控制和影響某個領域的成本）253級直接影響到到某個領域的成本或（間接控制和影響某幾個領域的成本）374級直接影響到到某幾個領域的成本或間接控制和影響某幾個領域的成本505級直接影響到全局成本63質量責任20%1級對某類作業局部環節質量負責（閥門的成品檢驗）72級對某類作業質量負責（對閥門生產的質量負責）143級對質量的控制負責（對閥門的質量進行監督）214級對質量體系的一個方面負責（體系要素中二個條款）285級對質量體系的兩個以上方面負責（體系要素中四個條款）356級對質量體系整體負責42成本：原材料費用、工資福利費用、制造費用、燃料及動力費用直接影響：如采購對原材料費用就有直接的影響，財務對原材料有間接的控制）體系要素：4.0/5.0/6.0/7.0/8.0要素條款：4.1/4.2/4.3/----公司收入：如公司年收入10億2．成長促進（40%，14分）：指該崗位對公司戰略及中長期發展的貢獻或對公司整體運營風險的控制。根據貢獻大小程度分為八級，無貢獻為0。編制人員審核人員批準人員

編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部頁次共17頁第11頁修改狀態無成長促進要素分值表成長促進要素1級2級3級4級5級6級7級8級9級無明顯貢獻項目的局部貢獻某個領域的單個項目貢獻某個領域的多個項目貢獻某個領域貢獻子戰略貢獻兩個子戰略貢獻三個及以上子戰略性貢獻整體戰略性貢獻加分值153045607692108124140二、解決問題（權重18%，18分）：指本崗位經常面臨并要解決的專業業務問題的復雜性和創造性，故影響崗位問題解決難度要素的子要素有兩個即：復雜性和創造性。1．復雜性（50%）：指本崗位要解決問題本身的性質、管理幅度和難度決定的工作內容、工作過程和方法的復雜程度。可分為五級：1級——問題已經確定：工作內容或問題已確定（很少有其他選擇），基本屬于個別、具體環節的操作，工作步驟和過程是例行的，即該崗位在工作中經常面臨問題的解決具備明確的操作步驟及方式，例如，缺貨處理等。比如：員工遲到的問題，按考勤的規定給予扣錢。2級——問題需要一定的方法判斷：工作內容或問題比較確定，但涉及若干方面的操作，可以進行工作步聚、過程、方法的選擇，基本上相對獨立地工作，即問題需要依據常規的方法判斷，例如：品管等。3級——問題需要深入研究確定：工作內容或問題有一定的不確定性，涉及較復雜的專業業務問題，通常要從其他問題的相關性入手加以解決。擬訂工作步驟和方法及實施過程可在他人指導下或參考有關資料和借鑒他人經驗獨立地完成。即通過大量信息數據的搜集并進行進一步分析、討論后判斷，例如：市場策劃、技術研發。4級——問題判斷有一定明確概率：工作內容或問題有不確定性，較多涉及復雜專業業務問題，需要多個相互獨立的問題聯系起來及若干個部門協調加以解決。擬訂工作步驟、方案和實施過程中要獨立地參考多種資料和掌握有關因素的動態，并吸收運用國外新管理技術和方法。即問題原因、出處或正確性的判斷可遵循一定的規律，例如：要解決市場銷量下滑的問題。解決企業形象提升的問題5級——問題判斷無明確率：工作內容或問題解決目標有較大的不確定性，工作任務包括承擔企業重要業務項目、管理課題擬訂工作計劃、工作標準，解決企業、待業專業系統的疑難業務問題，要跨越多個部門、專業統籌考慮相關管理目標，整體性上掌握企業經營管理的現狀和動態，系統地吸收、運用、創造性借鑒國內外先進管理技術方法。即問題所涉及的因素難以把握、判斷本質的難度大、無一定的規律可循，例如：戰略發展規劃的制定、中長期企業整體經營規劃等。復雜性1、問題界定清晰、日常性質、說明清楚2、有時需要界定問題、有點難度、需要簡單分析3、通常需要界定問題、有一定困難、需要一些分析4、必須要界定問題

、難、需要分析和調查5、必須要界定問題、部分復雜、需要復雜的大量的分析和詳細調查6、必須要界定問題、大部分問題很復雜、跨組織的充分分析7、必須要界定問題、大量時間花在非常復雜的多方面的問題上、經常性跨組織的充分分析創造性1、不需要創造和發展，事事有規范2、一般的改進，基于現有方法3、對現有的方法和技術進行改進和發展，從先前內部的職能經驗中獲得幫助4、創造新方法和新技術，從先前內部的組織經驗中獲得幫助5、創造新的多方面和復雜的方法和技術，從先前外部的組織經驗中獲得幫助6、帶有顯著發展的性質，全新發展，無任何先前的經驗或應用7、高度科學發展編制人員審核人員批準人員

編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部頁次共17頁第12頁修改狀態無2．創造性（50%）：指本崗位完成工作任務必須融合各種信息而做出的有關判斷和創新的程度。分為五級：1級——按程序制度解決：無需或較少需要判斷，發生意外務必請示。例如，記賬、生產作業。2級——按政策規定解決：要根據有關環境條件的要求和限制進行簡單判斷，確定工作步驟和過程。例如，結算薪資、招聘考核、物流配送、銷售訂單的處理等。3級——需要尋求新解決方法：要通過深入調研和思考，在涉及復雜概念的工作分析中，做出在效的判斷和必要的創新，即在現有政策規定之外尋找更合理的解決方法，例如，市場策劃、對管理體系的改進。4級——需要進行預測判斷解決：要通過全盤分析和思考，在涉及大量復雜概念和相關因素的重新組合及協調工作中，做出正確的判斷和較大的創新。例如，年度經營計劃、人力資源規劃等。5級——需要進行風險性決策解決：需要通過較為艱巨的研究和探索，在解決重大實際問題中，做出有價值的判斷和重大的創新。例如，投資決策、戰略發展規劃等。解決問題要素分值表復雜性(50%)分值創造性(50%)分值1級-問題已經確定181級-按程序解決182級-問題需要一定的方法確定362級-按政策解決363級-問題需要深入研究確定543級-需要尋求解決的方法544級-問題判斷有一定明確概率724級-需要進行預測判斷725級-問題判斷無明確的概率905級-需要進行風險性決策90三、責任（權）范圍（權重14%，14分）：指賦予本崗位責任職權的大小，履行職責進行溝通和工作聯系的范圍、目的以及所需的崗位專業知識內容和水平。包括工作獨立性、工作內容的廣度、知識的廣度三個二級要素。1．工作獨立性（40%）：根據崗位的上級關系性質將該崗位工作的獨立程度分為以下六個等級。1級—分工明確時刻受到控制（工人）2級—間歇性受控制（組長）3級—根據指令階段性受控制（車間主任、主管）4級—按照階段性目標工作（部門經理）5級—按照原則工作以效果控制（總監）6級—按照戰略目標工作（C00、CEO）編制人員審核人員批準人員

編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部頁次共17頁第13頁修改狀態無2．工作內容的廣度（40%）：根據該崗位工作的涉及范圍大小將工作內容廣度分為八個等級。1級—重復的簡單勞動（工人、搬運工）。2級—從事某一方面的單項工作（保安）。3級—從事某一方面的幾項工作（組長、銷售員等）。4級—從事某一方面的管理或業務工作（主管）。5級—從事兩個以上方面的管理或業務工作（部門經理）。6級—領導一個領域的工作（總監）。7級—領導兩個以上領域的工作。8級—全面負責所有工作（CEO）。說明：●方面：指相同的基本業務單元，如采購、倉管。●領域：指某個職能范圍，如戰略、人力資源、財務、營銷、研發等。3．知識技能的廣度（20%）：指崗位工作所需要的掌握的專業知識，主要包括以下幾個方面的專業知識：財務、營銷、技術研發、制造、人力資源、戰略、行政、等（詳見崗位任職資格）。責任范圍要素分值表獨立性（40%）分值內容廣度（40%）分值1級-分工明確時刻受到控制91級-重復的簡單勞動72級-間歇性受控制192級-從事某一方面和單項工作143級-根據指令階段性受控制283級-從事某一方面的幾項工作214級-按照階段性目標工作374級-從事某一方面的管理工作285級-按照原則工作以效果控制475級-從事兩個以上方面的管理工作356級-按照戰略目標工作566級-領導一個領域的工作427級-領導兩個以上領域的工作498級-全面負責所有工作56知識技能的廣度（20%）財務、營銷、技術研發、制造、人力資源、戰略、行政等分值1-每需要其中任意1項知識技能的崗位72-每需要其中任意2項知識技能的崗位143-每需要其中任意3項知識技能的崗位214-每需要其中任意4項以上知識技能的崗位28編制人員審核人員批準人員

編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部頁次共17頁第14頁修改狀態無四、監督（權重10%，10分）：指該崗位必須指導、培養人員從事專業工作及學習，并負責對其工作學習情況進行管理、考核的責任。包括人數、層級類別、下屬素質三個二級要素。1．人數（30%）：假設目前公司總人數約800人左右，人數等級分為五級，1級0～9人、2級10～50人、3級51～250人、4級251～800人、5級801人以上（應根據公司不同發展時期的實際進行調整）。2．層級類別（40%）：指崗位所在的崗位級別，根據崗位組織結構設計將層級類別分為六級（詳見公司組織架構圖），6-CEO級、5-COO/CFO級、4-總監級（包含總監級經理）、3-經理級、2-主管級、1-班組級。3．下屬專業素質（30%）：根據下屬崗位人員的專業水平級別分為兩級。監督要素分值表層級類別(40%)分值人數(30%)分值1-班組級81級-9人以下62-主管級162級-10～50人123-經理級243級-51～200人184-總監級324級-201～800人245－總經理405級-801人以上30管理下屬專業職稱(30%)級別名稱分值1級中級1-5人2級中級6-10人3級中級11-20人4級中級21-40人5級中級41-80人6級中級80人以上五、任職資格（權重12%，12分）1．知識（40%）：指從事本崗位工作必須具備的基本學校教育、其他進修等所獲的知識。2．經驗（20%）：指從事本崗位工作必須具備的在專業工作實踐中積累所獲得的知識，經驗知識分為職務經驗（從事過及本崗位職責要求相同的工作年限）和行業經驗（從事過及本公司同行業的工作年限）兩個子要素，并根據經驗的年限分為四個等級。3．職稱（40%）：初級技工、中級技工、高級技工、技師（初級職稱）、高級技師（中級職稱）、高級職稱、注冊師知識經驗要素分值表知識(40%)級別分值1級-職高、二專、成人大專122級-一專、三本、自考本科243級-二本364級-

一本485級—研究生及以上編制人員審核人員批準人員

編制日期審批日期批準日期名稱崗位價值評估方案文件編號TL-GZ11-033編制部門人力資源部頁次共17頁第15頁修改狀態無續表工作經驗(20%)本職務經驗(60%)分值行業經驗(40%)分值1級-1年以內81級-1年以內52級-1～2年172級-1～2年113級-2～3年253級-2～3年164級-3～4年344級-3～4年225級-4年以上435級-4年以上28

知識經驗要素分值表知識(40%)級別分值1級-職高、二專、成人大專122級-一專、三本、自考本科243級-二本364級-

一本485級—研究生及以上六、溝通（權重8%，8分）：是信息傳達和理解的過程，也是情感交流的過程，要通過使用溝通技巧、溝通頻率和內外條件因素（及內外部溝通），進行思想情感交流或對問題解決方法的探討，從而更好的達到工作目標。溝通包括：溝通頻率、溝通技巧、內外因素（及內外部溝通）三要素。A、溝通頻率（35%）：1級—較少：工作職責明確，基本根據標準、制度工作，工作中及其他崗位人員交流較少例如，保安、司機、生產工人等。2級—經常：工作中所面臨的變化較多，經常及其他崗位交流。例如：計劃調度員、招聘考核主管等。3級—頻繁：工作內容和工作效果需要多次及其他崗位交流才能完成。例如：人力資源經理、廠長、營銷中心總監、物控總監等。B、溝通技巧（30%）：根據溝通中的語言表達能力、思維邏輯、理解能力、交流親和力、反應敏捷等各項技能運用的效果，將技巧分為三個等級，即1—普通級、2—中級、3—高級。1—普通級：能夠為工作事項及他人進行較清晰的思想交流，能夠在書面溝通時抓住重點，讓別人易于理解，基本禮儀和交換信息的交流。2—中級：能夠進行較為深入的交流，溝通有費力，需影響他人并及人合作，溝通技巧較高，具較