海氏勝任素質因子培訓實錄培訓日程表11月16日，星期四早上8:30－12：30對素質的介紹·歷史和目前實踐·一般的和特別的素質以及核心的和功能素質·素質模型開發程序·制定一個好的素質框架的原則·對現在一些公司采納的素質框架進行評價下午14：00－18：00行為事件面試和最初行為面試:細致的觀測一個個人的工作·潛在的假設·“用桿釣魚”還是“用網捕魚”·指導原則/規則·具體的環節·最初行為面試――第一部分晚上1９：30-21:３0編碼：對素質的評分技術·指導原則/規則·編碼練習和游戲11月17日，星期五早上8：3０-12：30行為事件面試和最初行為事件面試：仔細的觀測一個個人的工作·錄像觀測――證實·最初行為面試――第二部分下午14:０0-18：０0以素質為基礎的人力資源系統·素質和甄選·素質和培訓／發展·素質和人員接替/晉升·素質和績效管理·素質和福利/獎金第一單元素質介紹:集成人力資源管理的框架計劃目的行為性事件面試(ＢEI)培訓的目的是將參與高質量行為性事件面試(ＢEI)所需要的技術介紹給計劃參與者,該計劃是實現行為性事件面試(BEＩ）鑒定過程的第一步,它旨在向參與者提供有關素質的基本原理以及它們如何支撐一個集成人力資源管理系統的知識。黑/麥克伯(Hａy/ＭｃＢer)公司簡介１.黑管理顧問公司(ＨａyMaｎａgemｅｎtConsultａntｓ)從1943年開始從事人力資源征詢2.麥克伯公司(McＢerandCompany）從１９63年開始從事績效改善和領導潛力開發征詢３.黑/麥克伯公司(Hay/MｃBer）從199０年兩家公司開始聯手奮進黑/麥克伯（Ｈay/McBer)公司把哈佛大學的心理學家大衛,麥克里蘭德（DａｖidMｃClellａnd)的動機和素質理論與他們50年的人力資源征詢經驗融合起來以支持組織的變革在麥克伯公司(MｃBｅraｎｄＣoｍpanｙ)和黑/麥克伯公司(Hａｙ／ＭcＢｅr）研究全世界各種組織的三十數年里,得出了以下結論:從人力資源的角度看,有四種重要的變量影響著一個組織的績效。這些變量我們稱之為”四環模型”。行為性事件面試(BＥI）培訓將關注個體素質和工作需求兩個因素間的互相關系，這兩個因素受著領導管理類型和組織單位氛圍的影響。領導或管理類型和組織氛圍影響組織績效最關鍵的變量組織氛圍.它不僅對組織績效有直接影響,并且也是一個人如何管理好或樂觀對待人力資源一個強有力的手段.管理者的領導或管理方式發明了他們單位的組織氛圍,而這種氛圍反過來又會對下屬有效工作的能力導致直接影響。這些領導或管理類型就是領導或管理行為的六種形式。選擇適當領導或管理類型的最重要影響因素之一是特定環境自身。有效的領導或管理者們分析當前工作目的需要和他們下屬的素質,然后關注自身,選擇適當的領導或管理類型。另一個決定領導或管理行為最重要因素是一個人把什么樣的特性或素質帶入工作。假如個體素質無法很好地滿足工作的需求,那么在開展時就有必要付出額外的努力。行為性事件面試（BEI）是鑒定一個人素質的一種方法，它可以評估某個人是否適合一項特定工作。四環模型影響組織績效的四個重要因素個體全能工作需求（由ＢEI鑒定）領導或管理效率領導或管理類型組織環境黑/麥克伯(Hａy/McBｅr）公司研究素質的歷史黑/麥克伯(Haｙ/MｃBer)公司的成功是建立在三個重要特性基礎上的,即:質量的高標準，研究基礎上的概念和實踐應用。這些組織特性的一個根源是先驅者大衛·麥克里蘭德的引導力。麥克里蘭德終生致力于通過運用內容分析的方法來實現“對敏感主題保持堅強意志（toｕgｈ-mindedaｂoutｔendｅrsubject）”的研究。作為一名心理學家，麥克里蘭德置身于艱苦的經驗主義調查與測量之中,在做諸如歷史,感情錨動機和商業等主題的研究時,他始終如一地準確地分辨出可測量和可復制的變量,并將其作為自己工作的原始材料。沒有持之以恒的,可靠的和有效的測量,任何理論都會因缺少數據而崩潰。在商業領域，這種賭注甚至更高。一種理論的失敗會意味著公司的破產和巨大的金融損失。當測量影響公司績效的變量時,這種賭注規定人們密切注意績效標準。研究素質的歷史是一條由內容分析直接到商業應用的演進之路。素質應用的效率依賴于它們的經驗主義資源——找出“到底是什么真正地影響績效”——和可靠的測量。素質的足跡可以追溯到麥克里蘭德的論文——《替代智力的素質測試》中，這對于過度使用智力測試和智商測驗并將其作為任何績效的預言家而言,不啻于是一場戰斗中的公然轟炸。麥克里蘭建議測量一個人的特性來判斷此人是否適合執行某項工作,而不是使用一種籠統的測量方法來判斷其綜合認知能力。既然這些特性與能力相關,他便將其稱為“素質”。素質的定義素質是在一既定的工作,任務，組織或文化中區分績效水平的個人特性。素質決定一個人是否可以勝任某項工作或很好地完畢某項任務。素質可以使一個人展示出其關鍵行為更經常在更多情況下好的結果素質看起來像什么素質是驅使某人作出優秀表現的個人特性。每一素質都與鑒定基礎特性的“行為表現”相連接。例如，有成就動機素質的人會給自己和別人制定具有挑戰性的目的,這種行為就是素質的表現。在黑/麥克伯公司(Hay/McBｅr）的素質詞典中,每一素質都有一個綜合概念和一系列行為表現,這些素質按照難易限度，復雜限度或影響范圍被分別集合在不同領域里。在該領域底端的行為數字很低,反映了簡樸的或基礎的素質表現，而繁瑣復雜的行為則出現在領域的頂端。每一行為在數量上與其它的不同；更高水平的素質意味著不是更多的相同行為，相反，它意味著更復雜的行為.實例:成就動機成就動機(ACH):一種杰出工作或超越優秀標準的傾向.這種標準可以是一個人自己過去的績效(努力改善的),也可以是實現目的的手段(結果動機),也可以是超越別人(競爭力)，也可以是一個人制定的具有挑戰性的目的,甚至可以是任何人曾做過的什么(創新)。因此,一種獨特的成就也需要成就動機(AＣH）。這個人:1.想做好工作,盡力做好或做對工作。可以對浪費或無效率的行為表達困惑。（如,抓住浪費掉的時間和想做的更好)，但無法導致某種特定的改善。2.發明自己的優秀方法:用自己特定的方法而不是別人強加給的的優秀標準來測量成果，關注可以實現管理層設定的目的的新的或更精確的方法(為了更方便的測量成果或優秀績效，進行特別的編碼工作）。3.提高績效:對系統或自己的工作方法進行某種變革以改善績效(如更高,更快，更節約,更有效地做，從而提高質量,客戶的滿意度,士氣和收益）,不設定任何特定目的。(提高一定是明顯的和可以測量的。即使成果仍然不為人所知或不如盼望的那樣成功也要進行編碼)。4．制定并努力實現具有挑戰性的目的：“挑戰性”意味著在事實上大約有一半的機會實現目的——它是一個特定的高規定,但不是不可實現的或不也許的,或者指與以后更好的績效相比，現有績效的明確的提高幅度。例如,“我接任時,效率是2０%,——現在效率達成了85％。”（然而,那些挑戰性和成功性不明確的目的,應當被編碼積分在第二水平,作為與優秀標準相相應的跡象．假如劃分到了第四水平,那么不要在第三水平上記錄相同的行為或活動)。5．做成本—收益分析:在精確計算投入和產出的基礎上作出決定，擬定優先順序,或選擇目的，對潛在利潤、投資報告或成本—收益分析做明確而具體的考慮。分析公司產出。(進行編錄，這個人必須顯示:1)對成本的關注；2)對收益的關注;3）建立在成本－收益平衡基礎上的決定)6.承擔適當的公司風險:在面對不擬定環境時,運用重要的資源和時間以增長收入,(即:改善績效,實現挑戰性目的等）。當達成第六水平時,你也應當為低水平的跡象進行編碼以領略成功動機(ACＨ)豐富而深刻的內涵。內在假設1.在每一項工作或任務中,一些人比其他的人解決地更有效。這些人在解決工作的方法上也與普通的執行者存在差異。2.方法上的差異與特定的特性有直接關系,普通的執行者往往缺少的就是這些特性.在一個組織中發現與有效績效相關的重要特性的最佳方法是對最高執行者進行研究。研究過去從事某項工作的經驗不如對其工作績效所需要的行為進行研究。歷史的行為預示著未來的行為。素質的價值工作績效是正態分布的人數ＡBCD低等績效普通績效高等績效高級執行者(那些展示了素質的人）發布有價值的結論.普通績效與高等績效執行者的差異初級復雜工作１9％中檔復雜工作32%高級復雜工作48%銷售額48%-－-１20％資料來源:亨特.J.E(Ｈuｎter.J．E),F.L．斯米特(F．L.Schmｉdt)和Ｍ.K.朱第斯(M.K.Judiesch),<＜論在作為工作復雜性功能的產出變量中的個性差異＞＞，<<應專心理學雜志＞>第7５期（１9９０）:2８—42.工作技術分析的比較交椅理論和專家委員會在工作相關性上缺少支撐性的經驗主義資料。只鑒別那些被假定為與工作績效有關的陳舊命題。生產的資料太籠統,對評估或培訓毫無用處。工作任務,或職能，分析更關注于工作規定要而不是誰能把這項工作做的更好。產生大量過于具體的工作資料,對評估或培訓毫不實用.不辨別對產生良好整體工作績效有重要意義的任務。素質評估超越交椅理論,找出優秀的執行者事實上做些什么關注工作中的人。產生行為性的專門資料,這對評估和培訓很有用.辨別對良好績效起關鍵作用的素質素質包含顯性和隱性兩種特性冰山模型更易鑒別一個人做的成功的事情(培訓和發展)技術知識一個人對特定實質領域的了解更難鑒別社會角色,價值一個人表達出的對別人的印象反映了他的價值觀(選擇)自我形象一個人看待自己的方式性格一個人行為的相對持久的特性動機在特定領域，驅使、指導和選擇一個人外部行為的自然和經常的想法與傾向博士A和博士B的案例博士A博士B簡歷告20２3經驗知識20２３的經驗訴了你:委員會認定技術委員會認定素質(視自己為專家)素質（視自己為專家）素質社會角色,價值對人際關系敏感評估·關注秩序和質量揭示了:·積極性自我形象傾聽和反映·適宜的努力性格建立關系成就需要量動機需要社會化權力(或資源的力量)你樂意雇傭哪位博士負責管理一個研究中心的啟動?你樂意推薦哪一個作兒科醫生?素質為集成人力資源管理提供一個焦點(此處為一圖）報酬評估如何補償雇員？如何評估雇員？納新工作信息選擇或再分派如何鑒定合格的外部人選?工作:素質需求如何鑒定合格的外部人選?人員:素質接續計劃培訓與發展組織的接續規定是什么?工作的發展規定是什么?第二單元模型程序和資料收集技術的介紹素質模型的定義素質是為特定工作或任務提供成功模型或輪廓的一系列素質。涉及建立在知識，技術,能力,動機,和其他個人特性基礎上的行為,這些行為會在工作中實現成功的績效反映影響工作成功的所有重要行為素質模型程序開發研究參與者的標準收集分析發展應用并選擇研究參與者資料資料素質模型素質模型1.發展研究參與者的標準Ａ．.使用可靠的績效資料設計方案的成功依賴于這一步。從貧乏的或殘缺的資料中提煉出一個有效的素質模型是不也許的。我們的基本原則是在選擇研究對象時運用盡也許多的可靠績效信息(例如，對于銷售人員，應使用績效而不是分派定額，絕對績效和帳目利潤；對管理者而言,應使用領域績效而不是預算改善時間和雇員環境；對技術專家而言，應使用引進的改革和改革的收益)。B.運用專家委員會或聚焦小組專家委員會或聚焦小組是開發研究標準過程的另一個重要組成部分。由于許多組織既沒有可靠的績效資料，特別是對特定的工作,也沒有捕獲所有工作信息的措施,所以,專家委員會或聚焦小組需要收集更多的資料。甚至當可靠的績效資料可以獲得時,也需要這些環節提供機會來保證用于抽樣選擇的標準的有效性.專家委員會或聚焦小組也鑒別在這項工作中一個人需要可以控制的重要環境,這種環境既可以是當前的戰略環境也可以是未來五年內會出現的環境。C..發展研究參與者的提名程序另一種鑒別抽樣的方法是提名程序。準備一份參與某項工作的所有人的名單,把名單提供應某些特定的觀眾,并規定他們提供以下兩條信息:1)他們對名單中的每個名字了解多少;２)在他們了解的名字中,他們認為哪一個能非常杰出地應付專家委員會或聚焦小組鑒別的環境。通過選擇那些聲譽良好并且被認為可以杰出地應付各種復雜環境的人,我們可以得到優秀的抽樣,普通小組盡管名字聲譽很好,但無法杰出地應付各種復雜的環境。選擇研究參與者一旦真實的資料抽樣被選定,那么普通執行者與優秀執行者正被區分開來這一事實就不應當在顧客集團中被揭穿,否則，人們會想知道他們屬于哪一集團和哪一個集團會影響研究.然而,需要能清的一點是所有參與者是有能力的，我們的重點是找出他們如何著手解決工作,既然他們都是專家。3．收集資料這需要對小組成員的特性進行調查.典型地,最小的工具是行為性事件面試（BEI）．黑/麥克伯公司(Ｈay/MｃBｅｒ）經常使用圖畫故事訓練（PSE)法來測量動機.．管理類型儲備法(ＭSI)和組織環境調查法(OCＳ）被用于管理或領導工作中.SYMLOG被用于以團隊為基礎的環境中．麥斯---波離格斯（Myers-Briggs),智商測驗和其他工具或問題也可以被用于管理實踐中.4.分析資料（普通對優秀）一旦收集了資料，就必須在被選定的小組中進行比較。不同的測量方法揭示了對績效非常重要的因素。測量的素質具有四個層次的特性。優秀的執行者具有素質，而普通的執行者則不具有（最明顯的)普通和優秀執行者都具有素質,但優秀的執行者在更高層次或更頻繁地顯示績效(次級差異）普通和優秀執行者具有同等限度的素質（基礎素質)兩種執行者都不具有天賦的素質人們可以用不同的方法鑒別普通執行者和優秀執行者之間差異,這很大限度上賴于可獲得的被測量人們的數量。5.發展素質模型，涉及習慣化的素質。擁有充足的資料，任何既定的面試都會產生對于一項工作,一個組織或一種文化獨一無二的行為和素質。除先天性素質外,這一步需要新素質的發展和先天素質的修正。其挑戰來自于發展一系列行為，，這些工作對于特定工作和更普通的情景能進行可靠的測量(針對外部雇傭計劃)6.應用素質模型。這一步涉及把模型轉化成人力資源應用的工具和環節,例如,選舉和雇員發展。7．有效的素質在抱負上，人們在使用方法的有效性和可靠性基礎上進行測試。在模型發展中一個人可以采用一套全新的面試方式，并將其編入最后模型,,從而鑒定該模型是否準確的區別于新的一小組人，除此之外，一個人也可以花時間訓練新的面談者來檢查是否他們得到了前后一致的結論。假如也許，應當在用原始方法雇傭或培訓的個體與用素質方法雇傭和培訓的個體之間進行一下比較。素質模型建立程序環節1戰略規劃環節2資源規劃準備階段或選擇．(培訓面談者）環節3專家委員會環節4選擇評估抽樣環節５面試或選擇(管理調查問卷)環節6編錄面試資料收集階段環節7對面試進行編碼環節8資料儲存環節9資料分析環節10形成概念資料清理衍生性分析獨特性鑒別發展或構建素質數據解決過程建構模型框架環節１1有效性顧客評價（聚焦小組)(籌劃委員會評議）(素質評級調查表)生效程序環節12應用素質模型的開發(此處為一圖表）優秀執行者普通執行者行為性事件面試特性評級特性評級素質模型直接觀測直接觀測最高執行者的品質共同品質普通執行者的品質第三單元素質面試一般面試方法每個人常會有自己的面試方法.但并不存在最佳的面試方法:方法的選擇取決于面試者想要達成的目的和具體情況.我們將要看到的行為事件面試法正是為特定的情境所設計的一種面試方法.回顧一下自己的面試風格或近來曾經面試過你的那些面試者的風格是理解行為事件面試法法與其它方法不同的一種有效途徑．想想最后一次你面試或被人面試的情況,然后簡略的回答一下幾個問題:１需要什么樣的信息?2你規定或被規定回答過什么問題?面試類型之比較面試者類型目的情境典型問題數據性質問題理論型判斷被面試者的一般工作方面試者對被面試者和他們的工作風格知之甚少你為什么－－--？做事的因素及大約數據數據不能反映被面試者的真實行為,只是對他如何操作的一種主觀的和大約的判斷現實型判斷被面試者的工作經驗及所取成就的細節讓一個已被雇用到合適崗位人做一次替代的面試多少……？什么類型……？多少……？什么時候?多長時間?目前所作工作的任務規定的細節數據并不反映被面試者的行為；數據受問題選擇的限制未來型判斷被面試者在他們將來要面對的情形中會怎么做。一個工作或提高的候選人不得不解決新工作中也許出現的問題你將會怎么做假如……？被面試者表達出的關于他們將來會怎么做傾向或理論。數據并不反映實際的工作行為;問題會讓被面試者這樣想,“什么是被盼望的答案”治療型辨別被面試者的潛在感情、動機、態度等。面試者重要對幫助和理解被面試者的復雜感情感愛好。你感覺……對被面試者關于生活和特殊事件的反映作出感性的評價結論必須是基于對被面試者的話語和行動的解譯,而不是直接從資料獲得行為事件面試確切的找出被面試者所作的具體工作面試者想要找出個人的工作類型和工作績效是否同那些工作杰出的人相似面試者想要找出個人的工作類型和工作績效是否同那些工作杰出的人相似被面試者在職績效的具體事例面試者需要一個明確的或隱含的杰出工作者的典范，以比較被面試者。優點：一旦這個模型擬定了,就有也許對被面試者的工作行為有一個明確的比較。BEＩ的特點和優勢特點１它是一種完整的探究戰略(astｒuｃtｕredｐｒobｌｅｓｔrateｇy)而不是探究問題標準結果的方法，它能反映出被面試者大多重要的工作經驗，其正如為被面試者所觀測到的同樣.2它是一種調查法(investigatiｖe）而不是反映法（rｅflｅcｔive),其也不同于詢問和建議(couｎseling)面試法.該法的目的在于收集盡也許多的被面試者相關真實而又準確的數據,而不是他們在類似的工作環境下會成就如何的結果.3行為事件法(BEＩ)不規定被面試者給出該如何去做這項工作,面試者接受培訓是為了更有效地獲取被面試者關于其真實行為的描述().優勢1行為事件法(BEＩ)可以獲取被面試者指導他們行為的內在價值,及他們的真實所為及其對此的見解.行為事件法可以探究出被面試者工作的動機,能力，及他們真正擁有和使用的知識.2行為事件法(BＥＩ)最想了解的是被面試者在一項成功的工作中他們在最重要的環節中所作的,通過詢問被面試工作經歷中最為關鍵的事件，可以獲取被面試者決定其行為百分之九十與眾不同的其中的百分之十.3行為事件法(ＢＥＩ）同樣可以探究出被面試者的而對工作績效來說至關重要的專業及人際交往方面的技能.４行為事件法(BEI）可得出具體的績效數據,從而供組織不斷做出有據的人力資源決策．第四單元擬定素質編碼法(coding)介紹什么是編碼法（coding）?編碼法（ｃoding)是一種獲取信息的技術，其被麥克伯公司（hay/ＭｃＢer)用來分析被面試者的能力數據,從而獲取被面試者工作能力的證明.編碼法(codｉng)不同于等級評估法(rａtｉng),由于編碼法(ｃoding）是通過給對能力證明進行判斷的原則增長一些更為嚴格的條件來保證評估的可靠性．正如法庭上的一條法律規定同樣:道聽途說或雖有著充足細節但卻無法證實的證據是不能充足證明被告是有罪的，僅僅憑被面試者對他工作經歷的簡樸描述同樣不能證明他就有什么特別的能力.被面試者是否做過該項工作,是在合理的疑問之外（ｂeyｏnｄareａｓonableｄoubｔ).在編碼方面(inｃodingtermｓ）,可以獲取的能力證明也不是顯而易見的.而通過編碼法,面試者可以顯著地減少選中不稱職應聘者的危險——就像法庭為獲取被告有罪的證據而冒冤枉無辜的危險同樣．來看下面的例子:假設你想聘用一些卡車送貨司機,并且想選到其中最佳的.據研究得知:非常明顯，好的司機在停車牌前比次一點的司機更傾向于停車.所以你就可以在停車牌前來觀測應聘者的行為.你可以派人在所有司機都會被引導到的停車牌附近來進行觀測,并讓觀測人員記下每位司機傾向于停車的概率.也許沒有停車的司機會不批準停車的那些司機的做法,由于傾向于停車的那些司機在通過那些牌時是多么的慢．那么在記錄的概率中就會出現太多的分歧和沖突,你就無法確認到底要多慢才算是個好司機.另一方面，假如你讓派去觀測的人分析在停車牌處完全停下車這樣情況的出現，那么在觀測者獲取的數據中就不會有這么多的沖突和矛盾.給完全停車(ａfullsｔop)下一個清楚而又被普遍接受的定義，編碼者（cｏder)就會清楚地得出哪個應聘者顯示了與高績效想聯系的特別特性.總之，編碼法為判斷能力證據(evidｅnceｏfcompetｅncy）提供了明確的原則(clｅarrｕｌｅs)假如其行為不能達成這些標準就會很容易鑒定出：該應聘者沒有充足的證據能證明其所具有的能力.嚴格的重要性(TheImpｏrtanｃeofＲigor)一定要嚴格遵循編碼目錄（行為指示)，這樣編碼員之間才具有可依賴性.(例如:他們在如何對一個特別細小的行為進行編碼時就會達成一致。)制定嚴格的編碼目錄(Theｃｏdｉngcａtegorｉeｓ)對判斷的有效性同樣至關重要。僅僅那些已經被長時間證明與高績效相關的行為才可以被羅列出來作為行為指示(behavioｒａlinｄｉcators）假如編碼員用別的行為來證明行為的高績效，那么接受其它與高績效行為無關的行為來做為高績效的證明,就會減弱編碼法的可靠性。例如:我們來看有關面試時的一段陳述“我拿報告去公司以爭取獲得公司的批準”和行為指示（關于影響力和影響素質的，第一層次）“表達出你說服別人的必要性(neｅd）或愿望”。假如這樣，那么這句話就不能被編碼,由于說這話的人沒有明確給出說服別人的必要性（neｅd)或者愿望。他或她或許已經被派出去進行平常性的征得公司批準的工作，或者，事實上,在這個項目里他主線就沒有投資。因此，通過他的這句話不能充足證明他的話是有影響力的。由于,編碼法是與等級評估法主線不同的兩個概念,所以要掌握這門技能有時是很難的,它既規定面試者細心留意被面試者話語中的細節,又規定面試者自己的細微情感不能受被面試者話語的影響——并且還要避免自己去對發言人的話進行解釋,這就特別的不容易，由于好的傾聽者不僅會注意說話人講些什么,并且還會對說話人的話做出反映,并試圖自己解釋發言人話中的意思。因此,編碼法為很多人細節化了一種新的進行傾聽的方法。編碼員必須注意說話者話中的細節，還要注意看他是否以一種可被編碼的形式來進行陳述。在給定的特定情境下（如是行為,就可編碼），發言人說出了他的所為,所思，所想了嗎?或者,發言人描述出他大約是如何來做(如是設想,就不能編碼)了嗎?假如信息可用來編碼,那么編碼員就要進行記錄（在面試時要摘錄細節或成段抄錄）以供事后編碼員能將其與模型能力行為標示進行比較,從而擬定這些口述材料能否編碼以證明其能力。嚴格按照編碼本進行操作能最大保證一個組織從其能力模型中獲得最大產出。素質面試行為事實面試法（BEI）的直接目的在于收集可用來進行編碼的數據,作為一名面試者應時刻牢記編碼員就是“客戶”。編碼員可以擬定哪些數據可進行編碼，并對其進行編碼。假如面試者不能對的的去做他的工作,那么編碼員也就不能很好的去履行他的職責。因此，對面試者來說,雖然面試者沒多大必要了解所有有關能力的編碼，但了解什么是可,什么不是可用來進行編碼的數據卻至關重要。一旦面試者掌握了行為事實面試法（ＢEI）這種技能，他們隨之也就會掌握有關可編碼數據的技能，那么編碼員就會發掘被面試者的能力。下面的練習有助于面試者理解區分什么是可編碼數據,什么是不可編碼的數據兩者的概念。第五單元編碼練習1什么是可編碼信息?練習編碼總是針對具體的能力模型而展開的,但是,任何時候我們使用編碼法時，都有某些清楚明確的一般原則可加以采用。下面的練習將為你提供機會,檢查你對這些一般原則的理解。說明閱讀下面的引言,判斷它是否涉及可編碼信息(設定編碼信息與所研究的能力模型相關）,并予以解釋。1.“我認為他們會提防穿著三件套和拎著公文包的人,所以我穿著襯衫,拿著一個附有紙夾的筆記板走進工廠。”你能對這個人的想法進行編碼嗎?是□否□理由:２．“通常我會一方面告訴我的老板。這樣,我就能肯定我是否能接受該協議的條款。”你能對這個人的行為進行編碼嗎？是□否□理由:３．“通常我會一方面告訴我的老板,這樣,我就能肯定我是否能接受該協議的條款。這次，我正是這樣做的。”你能對這個人的行為進行編碼嗎？是□否□理由:4.“我和湯姆帶著忐忑不安地情緒走進會議。演講進行的非常好，每個人都說演講體現了清楚的推理邏輯，是一份優秀的部門重組計劃方案。”你能對這個人的行為進行編碼嗎?是□否□理由:5．“我們肯定能說服顧客嘗試我們的產品。這是我們的新產品，但是我和銷售經理都有從實驗市場研究中得到的數據，這些數據相稱具有說服力。”你能對這個人的行為進行編碼嗎?是□否□理由：6.“談話進行了一遍又一遍，直到我使他們明白他們事實上在爭論與上個月完全相同的問題。”你能對這個人的行為進行編碼嗎?是□否□理由：7．“真的，我的確不知道我自己的感覺。”問題:“你是否被他對待你的方式給激怒了。”“我想是的。”你能對這個人的行為進行編碼嗎?是□否□理由:8．問題：“你當時是什么感覺。”“我想我當時的確對他的態度很氣憤,仿佛我沒有很好的理由向他提問。”你能對這個人的感受進行編碼嗎?是□否□理由:９．“我認為會議似乎應當以不同的方式進行。事情發展的進行情況證明，我的想法是對的。我想他早就應當聽我的。”你能對這個人的想法進行編碼嗎?是□否□理由：10.“我認為會議似乎應當以不同的方式進行。事情發展的進行情況證明，我的想法是對的。他早就應當聽我的。我當時是這樣想，現在我知道我的想法是對的”你能對這個人的想法進行編碼嗎？是□否□理由：１1.“我剛提起它時，他便開始批準預定的安排。”你能對這個人的行為進行編碼嗎？是□否□理由：12．“我告訴他,假如我們互相合作，將會節省他的時間。當他也這樣看的時候，他批準了預定的計劃。”你能對這個人的行為進行編碼嗎？是□否□理由：1３．“一旦我拿到那些抄本，我都會仔細地對人們工作中的具體想法、行動和感受進行編碼。”你能對這個人的行為進行編碼嗎?是□否□理由：第六部分行為事件訪談的構成要素行為事件訪談構成概要介紹和建立/解釋關鍵要素(行為事件訪談草案）獲得職業生涯綜述和當前工作任務/職責向事件/故事轉換建立并再次強調關鍵要素用2—3個句子介紹事件背景擬定標題---名稱、動詞、及所做的事情得出結果得出個人在事件中的3—5個重要里程碑/關鍵構成要素。得出每一里程碑和整個事件的時間表。進一步探討人們所做、所說、所想、所感的具體細節在隨后的項目中反復1—５個環節行為事件訪談的構成行為事件訪談中的倫理話題訪談者應當時刻記住，他們的責任正在于始終如一的進行高質量訪談。訪談者經常是調查研究的組成部分，并且假如Hay/mcber想向客戶提供有效的研究，就必須始終如一的符合高標準。必須為每一位被訪談者提供同等機會來展示其能力。這些標準在甑選訪談中也很重要，以保證雇傭建議可靠真實。訪談者應當對訪談中所得到的信息加以保密。此外,訪談者還應當記住將編碼人員看作是他們的“客戶”，并保證盡了所有努力來收集盡也許多的可編碼數據。行為事件訪談的構成要素簡樸介紹(1０分鐘）目的熟悉訪談工作列出訪談內容和時間安排盼望打斷話題你個人的參與度(不是“我們”)不要一般化，要具體化所做、所思、所說、所想近期事件(18—2４個月）尚有什么問題保密性允許記錄(在此打開錄音機）允許用錄音帶記錄在錄音帶上名稱、日期、地點職業生涯概述(推薦,但是可選項)（20分鐘)被訪談者的教育背景畢業后的關鍵職位重大職業轉變說明工作和任務的性質2—3個重要經歷現任職位：工作任務/活動(10分鐘）工作名稱工作時間重要職責范圍/行動每項工作任務／活動所花費的大體時間比直接上級（下級?)老板4.向初次事件轉變(2—3分鐘)重申行為事件訪談的盼望個人參與所做、所思、所說、所想近期事例(1８—24個月）具體細節（行動、錄像機等）初次成功事例提供時間去思考事例5.事件1:“成功”(大于3０分鐘)基于個人參與的成功事例簡短事例引導/背景(2—３個句子）具體環節標題個人參與的關鍵里程碑（用３—５分鐘談談開始/結束)每一里程碑的時間安排結果進一步探討所做、所說、說想、所感6.事件2:“失敗”——及隨后的“成功”事件3與“失敗”事件4(每個大約30分鐘）7.執行者的個性(１0分鐘）第七單元獲得行為事件訪談中的有用數據告訴被訪談人你想知道的問題:“我想將談話集中在整個過程中你自己所做、所想、所說的內容。”獲得最主線的細節。進一步探索對話、具體事件和具體互動,這樣你就可以實際明白發生了什么事情。不要失去事件線索或對訪談的控制。在你開始探討具體細節之前,列出一份清楚的概要。通過草稿做記錄,記下進度和關鍵語句。克制沖動,不追問與訪談目的無關的主題。繼續你的下一個問題并探討簡短的、具體的和過去的問題。比如，詢問“那時你的想法是什么”,而不是“你現在想什么?”練習用短語表達你的下一個問題，使他們直接提問目的信息。例如,“告訴我在這場談話中你講了什么內容”比“告訴我有關的談話內容”要好得多。不要提問誘導性問題,切不要將各種話（或各種能力）強制加在被訪談人身上。假如你聽到“我們”,就問“你具體做了些什么?”在整個訪談討論中,假如被訪談者開始發表抽象議論或跑題，立刻打斷她，并提醒她或他討論他或她在事件中所做的。不要提問“為什么”，避免引起現在、未來或條件時態。避免“如何做”的問題，由于它們容易引導被訪談者的回答泛化。使用以下幾種提問句子：“是什么導致了這種情況的發生？”“誰還涉及其中？”“最初發生了什么?然后呢?”“你的感受是什么？”“你講了什么？”“你做了什么？”“結果是如何的”“請再具體些”“舉個例子。”“請幫我明白這個問題。”詢問被訪談者在事件發生時的感受，不要讓他反思,(例如,“回想起來,我---------”）。探尋行動后面所隱藏的想法。“當時你是怎么想的？”“當那件事發生時，你是怎么想的？”訪談數據歸類有用數據無用數據明顯可以歸到被訪談人身上的表述“我認為/感受/做過--－----－－－-－“有關復數性主語的表述“我們，”／“我和他，”／“我們隊,”/做過－--－-－實際發生過的（過去時態)“我解決這件事的方式是,我把他叫進來并直問他:‘艾特，你必須給我一個解釋-－--－-－---－-－－-”假設：現在時、條件時、未來時態；哲理、抽象概念、所堅持的信念“我的做法是-－----－--－”“我通常-－------－－－-－－-”“我要做的/將做的是-------－-”“我下次再取回報告。”被訪談人積極提出的表述訪談者：“你當時的感受是什么?”被訪談人:“我當時真的很惱火---－－－-－我對他很失望。”被訪談人對誘導問題的回答訪談者：“因此你氣憤了？”被訪談人:“是的,我很氣憤。”事情發生的時候(過去時態)“那時,我再也不想和他打交道了。”現在對事件的想法、感受“回想起來,我想我不該去做--－--－-”資料足夠（行為、上下背景、對話）具體,可以標明被訪談者所展示的能力“愛德是我的老板——我告訴他,他的主意是錯誤的,由于……”“他回答道……”“我說……”“他說……”對討論、結果的模糊總結“我告訴他，他的想法是錯誤的。”“她最后被說服了。”“我們碰面了，并且我使他做出了解釋。”行為事件訪談構成要素的目的和過程簡樸介紹目的過程建立非正式的、和諧的氣氛建立起被訪談者對訪談目的的理解建立起被訪談者對訪談形式及你在訪談過程中角色的理解建立對訪談的盼望建立起被訪談人對訪談者及訪談保密性的信任從小話題開始引入（關于天氣、辦公等等）說“你是真正的專家，我必須與你談一談有關你的工作和你所處的各種情形，由于……”建立起訪談的時間安排簡要概括訪談的組成要素向被訪談者解釋,你需要他在這些事例中個人參與的具體細節。為了得到這些具體細節,你必須經常進行打斷。規定被訪談者以第一人稱進行談話，以及他在事例發生時的角色——當時他的所做、所說和所想。具體說明很重要,而不要一般性的概括。事例必須是近1８—２4月以內的。解釋信息的使用用途,并且解釋信息將保持機密。請求允許使用錄音機并進行記錄開始錄音和記錄職業生涯概述目的過程了解被訪談者的教育背景概要了解被訪談者現任工作之前所從事過的職業理解重要的職業階段和轉變理解什么因素對被訪談者的職業生涯決策起著重大作用詢問他的教育背景規定被訪談者介紹他畢業后的職業階段。詢問他的工作地點，工作內容和工作時間。詢問2到3個關鍵職業階段,比如,曾經影響過被采訪者的經歷。清楚了解什么是這2—３次關鍵職業階段中最重要的因素。現任職位：工作任務/活動目的過程獲得被訪談者現任工作的綜合了解，及具體信息(留心你在后面還要返回詢問的關鍵事件的內容提及和暗示）。清楚了解被訪談者在那些具體活動上是如何安排時間訓練被訪談者將話題集中在具體細節述上保證介紹的簡樸概要(1０—１5分鐘）詢問他現任工作的名稱“誰向你報告?”“你向誰報告?”“你在這個工作崗位上干了多長時間?”“你重要的工作活動和責任是什么？”“你所稱的‘監督’、‘領導’是指什么?”找出被訪談者的具體活動以及他花費在每一活動上的時間比例規定被訪談者具體解釋令人迷惑的字眼或一般性的概括“就你而言，‘監督’和‘領導’是什么意思”“‘設計一個銷售計劃’涉及什么？”“你能舉例說明，你在舉辦會議時做些什么?”切入到事件上去目的過程重申在簡樸介紹中概述的關于行為事件訪談的關鍵盼望明確地從工作概述轉入第一個重要事件、或行為事件明確什么是你想知道的信息提醒被訪談者，該事例需談到：個人參與他／她所做、所說、所想、所感受到些什么近期事件(１8—24個月）具體細節(她/他的行動、照相機模擬viｄeo－caｍeraanalo)說：“現在,我們可以談一談你在工作中所碰到的一些具體情況,好嗎？”提醒被訪談者你所需要的信息:“我將問你許多有關過去發生的以及你參與過的事件的具體細節。”使用錄像類物體(videoanalogy)。或者:“當你在回答提問的時候,我將會規定你給出許多有關你個人參與的細節——你的所做、所說、所想；結果如何;等等。”建立并進行第一次行為事件訪談目的過程在進一步探討細節之前，建立第一次行為事件概述得出被訪談者個人參與的綱要得出被訪談者在事例中個人參與的３—5個里程碑/關鍵要素/重大事件得出時間安排表得出事件結果說：“你能想起這項工作的某些具體時刻嗎?”“什么時候你所參與過的事情進展得最佳?”“你感覺什么時候很有效?”“你什么時候你對你參與的工作感到興奮／滿意?”“請以2—3句話介紹事件的發生背景。”說:“假如用一句話概括你所做過的事情（涉及你的名字),你將如何概括?”詢問被訪談者在事件中所經歷的３—5個里程碑/關鍵要素/重大事件詢問事情發生的時間表,以及每個里程碑被訪談者努力的結果是什么?他/她最為滿意的是什么？第一個事件目的過程規定被訪談者盡也許具體的講述事件（由于你已有大體了解了）得到一份盡也許清楚和具體的敘述鼓勵被訪談者積極敘述隨后的行為事件：下一個失敗的事件或情形,然后另一個成功事件、另一個失敗的事件或情形，等等。說:“你能幫助我了解整個事情由始到終的過程嗎?請極為具體的告訴我，在你所辨認的每一個里程碑中所發生情況。”“最先發生的是什么?”進一步了解總體情形“有哪些人參與了這件事？”“你的見解/感受是什么?”“你做過/說過什么?”說:“這正是我想知道的具體情況和描述。”(注意：只在被訪談者提供了你需要的具體細節時，你才這么說。)“你能想起另一次事件,當--－－-----－----嗎？其他的行為事件目的過程獲得更多結構清楚的、有具體細節的事件安排從這一要素向訪談最終問題的轉換成功與失敗事件交替進行在已有事例草稿之后，安排下一個事件。和你在事件１中所做的同樣,用兩三句話寫出標題、里程碑、時間安排和結果。然后探討具體細節：“再一次地,我想請你像前面同樣,針對你的參與來講述事件,并幫助我了解情況的全貌。”說:“現在,讓我們用最后一些問題來結束訪談,好嗎?”假如你早就列出了訪談的構成，你可以說:“我想現在轉到訪談的最后部分并問你以下一些問題。”這些問題可以涉及到被訪談者辨認的工作風格,或關于特定研究的具體問題。一方面問一個成功的事件，然后問一個失敗的事件,接著又一個成功事件等等安排一個成功事件來結束訪談，以便在積極的氣氛中結束訪談。執行者風格目的過程獲得被訪談者認為完畢工作所必須的所有技能、特性、和各種知識的列表在那些你也許忽視的領域中，得出其他具體的事件案例說:““假如你要雇傭某人來做你的工作,你認為他/她應當能做什么？”“你會規定什么樣的能力、知識、或其他個人風格?”說:“你能舉例說明在某個時刻擁有這些知識/能力/個人風格對你來說特別重要嗎?”總結和解釋目的過程完整記錄訪談,涉及你草稿中的信息訪談完畢后，盡快記錄你對本次訪談的感受使用你的錄音機訪談前，練習使用你在訪談中要使用的錄音機的各種功能鍵。只使用高質量的、每面最長時間為４５分鐘的磁帶。我們建議使用索尼磁帶，MaｘellXLII-Ｓ，或其他任何標有“聽寫”的磁帶。在使用前，清楚標明磁帶標簽。每次訪談都使用新磁帶。每次訪談時都使用新電池。將錄音機放在遠離經常性噪音源的地方，如打字機、空調、和排氣管道系統。假如必要，規定在更為安靜的房間進行訪談。將錄音機放在遠離電話和其他間斷性高噪音源的地方。將錄音機放在可以減輕震動的水平面上。通常使用一層厚厚的紙墊即可。最佳可以將外部擴音器分別放在被訪談者和你自己的身上。假如你使用帶有外部擴音器的錄音機，盡也許放在離你和被訪談者最近的地方(二到三步內)，以便清楚的錄下你和被訪談者的記錄。在你每一回開始錄音時，關掉聲音激活功能(假如你有這個選擇功能鍵),避免2—3秒的滯后——它會導致信息漏失。在訪談開始前與被訪談者進行試錄，保證錄音機正在運作，并保證你和被訪談者的聲音都可以聽清楚。假如被訪談者的聲音很模糊或說得過于輕柔，將錄音機或擴音器移近被訪談者。提高你的聲音并清楚表述。請被訪談者聲音說大些。訪談中聽聽你的磁帶，保證一切都在順利進行。?現場行為事件訪談演示/行為事件訪談錄像請觀看下面的現場錄音和錄像考察一下訪談者對以下要素的解決方式簡樸介紹職業生涯概述(可選)現任職位切入到第一個事件構建第一個事件進一步探討細節問題使用下表，對訪談者所說的對話逐字逐句加以筆錄，并記錄訪談者所做的其他事情。根據訪談者的所說和所做是有效或無效，在相應的一列中加以記錄。準備解釋為什么你這樣想。訪談者的語言和行為有效無效B.(可選)在訪談者進一步探討故事情節時，觀測被訪談者所表達的主題,所表現的特性和能力,并加以記錄。?第十單元什么是可編碼信息編碼是一種在各種工作環境中對個人績效進行評價的方法。可編碼信息必須是關于被訪談者的可報告的、具體和完整的行為。為了辨認信息是否可以編碼，我們提出了五個詢問自己的問題，以及五個相應的編碼原則。編碼的五個原則可編碼的表述描寫的是1．被訪談者所表現的行為２.行動（假如存在這一行動）所作用的對象３.完整具體的行為4.清楚具體的事件5．被訪談者當時表白的想法/感受編碼的五個問題1.誰表現了這種行為？2．假如存在行動的話,這種行動的作用對象是誰?3．什么時候發生這種行為的?４．對這種行為的描述是否具體？5．該表述是否代表了被訪談者當時表白的想法／感受?原則1:可編碼的表述必須描述被訪談者表現的行為。因此，帶有“我們”、“我和他”、“我們的團隊”等字眼的表述都不可編碼。這些表述的問題在于，我們無法知道是誰表現了這一行為。我們不能擬定被訪談者對這一團隊努力有多大的奉獻。問題1:誰表現了這種行為?可編碼的事件不可編碼的事件描述被訪談者的行為和想法“我進一步到問題的根源上,并展開分析，以擬定情況在什么時候發生扭曲”描述被訪談者沒有指明,但從上下文可以清楚知道行為人就是被訪談者的表述“因此，報告及時完畢。我的老板總是讓我編寫季度報告。”在所描述的事件中,無法擬定誰是行為人“最后決定,順其自然最符合我們部門的利益。之后，再也沒有人討論這件事。”描述聯合行動“我們鑒定銷售代表的問題是由于缺少培訓導致的。我們設計了一項方案,兩周內對他們都進行了培訓”

原則2:可編碼的表述必須描述這種行動（假如存在這種行動）所作用的對象是誰。不知道其別人角色的事件是不可以編碼的。下面的表述可以有不同的理解，這取決于它所針對的對象是誰:“我告訴他這個意見很卑鄙，我不打算加入。”這種表述是不可以編碼的，由于我們不知道被訪談者在和誰說話,它的含義(和編碼)依說話對象是老板還是下屬而相應不同。問題２：假如存在一項行動，誰是它所作用的對象?可編碼的事件不可編碼的事件描寫被訪談者的具體表述,在該表述中,我們知道誰是說話對象。“我告訴我的老板,這個主意不會有任何意義,它不值得我們用所有籌集到的基金去冒險。”描寫被訪談者的說話對象不明的表述。“我告訴他這個主意不會有任何意義,它不值得我們用所有籌集到的基金區冒險。”原則3：可編碼的表述必須描述完整具體的行為。因此，以“我所做的事情”、“通常”、“我將會”、“典型的來說”等開始的表述是不可編碼的。這些表述的問題在于,它們是被訪談者如何看待這一情況或如何行動的一般化概括。在具體情況下，被訪談者并不完全按照其典型的、希望的方式行動。“我通常天天早上計算昨天的數據，并將它與去年的數據進行比較。”這種表述是不可編碼的，由于我們不知道被訪談者在具體情況下會如何做。相同的原則也合用于未來的事件。未來的事件是不可編碼的,由于它們不是觀測得到的事實,也許實際不會發生。問題3:什么時候發生這種行為的?可編碼的事件不可編碼的事件描述特定期刻被訪談者表現的具體行為“我撰寫出培訓手冊,并將它交給老板。我是對的,并向老板證實了這一點”描述被訪談者過去的或完畢了的行動“我設計了一套復雜的數據分析系統。我想讓我的文獻整潔,我成功地做到了。”描述被訪談者的典型行為，而沒有描述具體情況。“在行動前,我更樂意打電話給營銷總監并獲得他的意見。”描述被訪談者的未來事件“在隨后的幾年中，我計劃設計一個系統，使銷售代表可以追蹤訂單并且通過一個電話就將訂單傳送出去。”?原則４:可編碼的表述必須描述清楚具體的事件。因此,模糊的表述——其中,被訪談者使用不具體的語言來描述他或她的行動——是不可編碼的。問題在于，模糊的信息不能提供有關被訪談者的動機、想法和感受的信息。“我星期五碰見他，并要他對他的行動做出解釋。”這是不可編碼的，由于我們不知道被訪談者會做什么來規定其別人“解釋他的行動。”這種表述太模糊了，聰明的訪談者應當詢問更具體的問題。同樣，那些沒有具體對話的談話內容或過程的描述也是不可編碼的。這類表述的問題在于,個人意圖并不必然與他所說的一致。重新構建的對話,則相反,具體描述了該人所說的,因而不大也許為被訪談者對談話的解釋所污染。問題4：對這種行動的描述是否具體?可編碼的事件不可編碼的事件描述被訪談者所執行的具體行動“我討論了他如何才干改善他的銷售績效。在銷售中共有四項策略，而他僅僅關注了其中的三項。”描述重新構建了以往對話的具體事件“他說他想沿用老方法。我說,‘這個方法更有效；讓我解釋給你聽。’”描述被訪談者的模糊的行動，該行動無法分解為可觀測的表述“我和他具體討論了他的銷售問題。”是沒有具體對話的談話內容和過程“我談論了什么是解決該問題的最有效方法。”原則5：可編碼的表述必須描述被訪談者當時所表白的想法／感受。因此,那些肯定訪談者對被訪談者行動所表白的盼望的表述是不可編碼的。這些表述的問題在于,被訪談者也許給出盼望的回答來奉承訪談者。它是不可編碼的,由于你無法擬定它表白了被訪談者的真實感受。聰明的訪談者應當避免詢問誘導性的提問。對過去的當前想法和感受的表述也是不可編碼的。這類表述的問題在于,它們是事后的想法或感受,涉及了當前對事情變化后的了解。編碼的目的在于捕獲人們過去會如何執行的要素。問題5:這種表述是否代表了被訪談者當時所表白的想法/感受?可編碼的事件不可編碼的事件描寫被訪談者在回答問題時積極表達的具體表述訪談者：“那時你的感受如何?”被訪談者：“我感到失望，我那時完全指望他。描寫被訪談者在這種情景下所感受的具體表述“那時，我再也不想和他打交道。我說，‘假如你可以做,你最佳現在就動手。’”是那些肯定訪談者對被訪談者行動所表達的盼望的表述,或回答誘導性問題的表述訪談者:“因此,之后你感到很失望？”被訪談者:“是的,的確如此”是關于過去的當前想法/感受“我不知道那時我的想法,但回想起來，這種情景的確令人沮喪。”誰表現了這種行為？可編碼不可編碼被訪談者表現了這種行為。有暗示表白被訪談者表現了這種行為。不清楚是誰表現了這種行為這種行為是聯合采用的(我們、我和他、我們的團隊)假如存在行動的話,這種行動的作用對象是誰？可編碼不可編碼我們知道被訪談者是在和誰說話。我們不知道被訪談者是在和誰說話。什么時候發生這種行為的?可編碼不可編碼被訪談者描述的是一件特定期間完畢的具體行為。被訪談者描述的是過去的事件。被訪談者描述的是“通常”發生的事情被訪談者描述的是未來的事件。對這種行為的描述是否具體？可編碼不可編碼被訪談者描述的是具體行動。被訪談者描述的是重新構建了對話的具體事件。被訪談者給出的是沒有細節描述的模糊表述。被訪談者描述的是沒有具體對話的交談過程。該表述是否代表了被訪談者當時所表白的想法/感受?可編碼不可編碼被訪談者是積極的描述他或她關于過去的想法。被訪談者描述的是過去事件的過去的想法/感受。訪談者詢問的是誘導性問題被訪談者描述的是關于過去事件的當前想法/感受。什么是可編碼的？可編碼不可編碼“我”行動者明確具體的環境過去的行動/想法具體的行動具體“我們”、“我們的”、“團隊”行動者不明確典型／一般性環境未來的事件/事后的結識模糊的表述總結性對話第十一單元編碼練習2可編碼的/不可編碼的練習閱讀下面的每一個例子；判斷這些例子中是否包含可編碼信息。并在是的或不是上畫圈。并簡要的寫出你的理由。對于不可編碼的信息給出一個以上的理由。（在完畢這些練習時，你可以參考上面一章，“什么是可編碼信息”，但要記住編碼者必須牢記這些原則。）例子“我們和他在星期四碰面并讓他簽署那些文獻。”這是否涉及可編碼信息?是(）否（）規則：123４5解釋:規則1:敘述中的“我們”暗示了這是一個集體活動。我們不知道被面試者的個人奉獻。規則２：我們不知道被面試者和誰碰面。是一個客戶、還是他的老板、還是一個律師?缺少了這些信息就不可以編碼。練習1．“在這種情況下，我一般都會先告知我的老板。這樣，我可以擬定我是否可以被批準作出決定。”這是否涉及可編碼信息?是（)否（)規則：１2345解釋：2．“這個討論來回的進行,直到我讓他們看到他們事實上是在爭論和上個月同樣的一個問題。”這是否涉及可編碼信息?是()否(）規則：12345解釋：3．“我和湯姆在一個會議上達成了互相地理解。仔細的檢查了簡報。部里認可我們為重新組建一個分部提供了清楚地理由和良好的計劃。”這是否涉及可編碼信息?是(）否(）規則:12345解釋:4．“我認為生產部門的人們很討厭三件套的西裝和公文包,所以,我去的時候穿著隨便,手里拿了一個筆記本。”這是否涉及可編碼信息?是（)否（）規則:1２3４5解釋：5．被面試者:“我不清楚我的真實感受。”面試者：“你討厭你的經理對待你的方式嗎？”這是否涉及可編碼信息？是()否（）規則：12345解釋:6.“我感覺那個會議應當不是這樣進行的。假如我的建議被采納的話,事情就可以成功了。我想我的老板那時應當聽我的。”這是否涉及可編碼信息?是（）否(）規則:1２３４５解釋:7.被面試者：“在那一點上你的第一反映是什么？”面試者：“我想我非常滿意會議的結果。我想假如我把PR部門的和市場部的一起召集來，那么也許會發生流血事件。”這是否涉及可編碼信息?是（）否()規則:12３45解釋:8．“直到他開始批準計劃的日程，我才開始談論。”這是否涉及可編碼信息？是(）否（)規則:１23４5解釋:9．“我準備制定一個系統,通過它,我們可以用計算機來核對文獻、給顧問們發送文獻并跟蹤這些報告。”這是否涉及可編碼信息？是（）否（)規則:1２3４5解釋：10.“事實上,打電話給客戶讓他們明白我來訪的目的。我用他們能聽懂得語言向他們解釋，這是否是節省時間、能獲得新的商機或增長底線的行為。在這種情況下，它往往三個都可以達成。”這是否涉及可編碼信息?是()否()規則：1２34５解釋：１1.“最后,客戶總結包告在底線前及時的作完了。我并不介意我是否為此獲得了榮譽。”這是否涉及可編碼信息?是()否（）規則：12345解釋：1２.“我告訴我們姊妹公司里的我的同行,假如我們合作那么我們會節省很多時間,還會為公司省一些費用。當他從這個立場看得時候,他批準了我計劃的日程。”這是否涉及可編碼信息？是（)否（）規則:12345解釋：1３．“一旦我最后實行了這個系統，就不會有類似這樣的問題了。我可以肯定系統會運轉的更順利。”這是否涉及可編碼信息？是(）否（）規則：12345解釋：1４.“我的公司想要同這個公司合作,但我知道我們得作出一些讓步。將兩個競爭的品牌放在同一個市場中是愚蠢的,這樣哪一個品牌也別想做好。”這是否涉及可編碼信息？是()否()規則：123４5解釋:1５.“我們可以說服客戶去嘗試我們的產品。這是個新產品，但是我和銷售經理從我們的測試市場研究中獲得數據,我們可以成功。”這是否涉及可編碼信息？是(）否（）規則：１２345解釋：帶回家的編碼練習說明閱讀下面的段落，看看這些資料可否進行編碼。假如不能編碼，思考一下為什么不能（它打破了哪條規則)，并在左邊的空白處記錄。但是要記住,在實際的編譯工作中，你只需決定哪些資料是可編的，哪些是不可編的；而不需找出它打破了哪條規則。這只是作練習用的。并且,清楚的標記出那些是可編碼的。在練習的最后,花幾分鐘去想一想為什么資料的重要部分不能被編碼。簡樸的記下幾點可討論的關于面試者做錯了哪些事情的記錄。練習INＴ：好了，我現在要稍微轉移一下話題，我想讓你回想一下這樣的情況，在近兩年中，盡管你付出了很多的努力，但事情的發展總不如你預期的那樣好，試著想出一個真實具體的情形。讓我們像上次同樣給它定一個標題。KT：呃，讓我想想……我想可以把它定名為技術。INT:好的。你能給我簡要介紹一下嗎？KT：今年十月份我們開展了一項數據查詢。在整個活動中,碰到了一連串的不順利,大多數發生在我的職能之外,這個活動很不成功。關于數據為什么不好,有一系列因素,大部分應當歸因于對軟件和硬件的缺少投入。由于我是聯絡人,問題所有傾瀉到我這里，人們想我可以解決所有的問題。人們總是這樣說,“這不是個問題,由于我們可以把它交給ＫT,她可以應付。”ＩNT:假如非讓你給出這個困難的開頭、中間和結尾，你能給出嗎?KT：當然,開頭是數據查詢活動的開始。中間是——其實并沒有一個明確的中間或結尾,由于我們仿佛還在這個活動中。那么也可以說,中間是——對中間的最佳的猜測是我們至少從他們那里獲得了一些好的資料，并且機器開始減少損壞的限度。那么結尾是，我們終于開始獲得他們需要的信息。所以，還是有中間和結尾的，只是花費了我一些時間去找出它。ＩNT:好的。讓我們回到開頭。你什么時候第一次卷入到這種情形中?KT：我總是喜歡做手提電腦的保管人,當它們出問題的時候總是我把它們修好，或者至少是幫助人們修好。我并不是想說全是我一個人修好的，但是我知道它們需要被送到哪里去修理。所以，比特,一個我們部門的銷售經理，跑來告訴我，“我需要一個新的調制解調器。”于是，我把他的計算機送到了IT業的ＥDDIE公司。INT：是嗎?KT:是的,我經常把那當作我的一個職責。很顯然,我很了解數據查詢，當我坐在屋里用我的手提電腦工作的時候,其別人也都在查詢數據，但是,當他們剛開始進行數據查詢時，數據垃圾并不是很多，所以――ＩNT：你怎么知道？KT：由于他們會查詢在那里并無記錄的電話號碼和人名。他們告訴我這個電話號碼錯了，這個人名是錯的，等等,三十個人同時這樣說。所以，在我們的職責范圍內,我們要盡力的解決這些問題，于是系統開始崩潰并導致死機。于是我們又不得不作大量的修理工作,不止是我自己，尚有那個崗位的合作方。我知道機器太老了，它們并不能支撐部門內所有的銷售資料，除非我們買新的計算機。所以現在的目的是,在我們買新機器之前，不管如何讓這些機器先工作著。IＮT：那么你是什么時候卷入的?ＫT：通常是在有人機子壞了的時候,他們會打電話問我,“我該怎么辦?發生了什么事？我們還能獲得更多的信息嗎?我的數據怎么了?我還能恢復我的信息嗎?”我焦頭爛額。這里有問題，那里也有問題,到處都需要幫助。ＩNＴ：你怎么想的？KT:我只能設想ＩT中的困境。但是它還只是傾瀉給我們大量的修理工作，并且由于這是我們工作的一部分，但是,假如這是大量的不能預期的錯誤,那將又有很大的不同。銷售人員沒有一個好的數據庫,那么他們就不能獲得他們的銷售量,他們不知道他們賣了些什么。于是他們都來向我要數據。INT:那么你怎么做？ＫＴ：哦，我緊密的聯絡那些可以讓我獲得信息的人，他們工作的很努力,所以我成了單點聯絡,也就是他們將信息給我，然后我再傳遞給其他的人。ＩNＴ：那么這就是你所做的事情?KT:是的。ＩＮT：你能更確切的告訴我你做的事情嗎?KT:當然。我給我們的研究部門打了幾個電話,然后查出了那個家伙，理查德，他在１９９8年的日程表中,賣出了六套東西。這就是他所需要知道的所有。但這只是一個例子；尚有很多不同的方法可以獲得信息。我參與了一個關于信息技術的電話會議。他們給了我們很多信息。根據信息的種類，我或者發送有聲郵件，有時假如是屬于全體部門的信息，可以發送范圍更廣的有聲郵件和電子郵件，由于并不是所有的人兩種郵件都使用。IＮT：好的。KT：有時,由于我們不是在一個團隊，他們會不能滿足我們的時間規定，我們的時間期限――IＮT:“他們”指的是IT領域的？KＴ：呃。由于讓他們解決完所有的任務是不可思議的,所以我有時會作一些細小的工作，比如我會回答ＡSRs,當然,我不敢保證這會發生，但假如他們真的問起的話,事情就是這樣――他們給了我們時間期限,而我沒能遵守它，但我們努力遵守了，由于他們同時還得經常和他們的團隊保持聯系。所以，這是關于IＴ的很多工作尚有關于――INＴ：你能給我一個你和IT一起工作的例子嗎，具體的例子？ＫT：就是他們從我們這里獲得信息,而他們從我們這里獲得信息。假如出了問題，我們能和他們一起關注發生了什么事而不是得打８０個電話，你知道，他們可以減少電話的次數。INT：哦。ＫＴ：現在，好的是我們開始得到更多的結果了,我們已經建立了一個記錄中心(reportcenｔｅr)。我們有了一個獲得記錄的途徑。我們――INT：你怎么想到這一點了？KT:哦，我――作為一個團隊,和克姆、歐文和其他的一些人,可以有些改變,由于他們在需要進行改變的末端，我們真的合作了。我們進行了一系列的電話會議、碰面會。我們為別人提供了真正的幫助――真正的給予了他們所需要的幫助，他們也同樣告訴了我們問題的癥結所在，所以我們可以說,在這個領域，這就是我們正在做的事情。INT:那么你在這些事件中具體參與些什么呢?KT：我是一個參與者。INT：哦,那么你作些什么?KT：提供反饋。就是說,舉個例子――讓我想想。我會在任何時候去告訴他們，在西部地區的三十臺手提電腦中,有十五臺壞了,以及為什么。我們沒有獲得――也就是說，假如我們沒有從客戶那里獲得需要的支持，你了解訂單出了問題的情況嗎？你了解運送到錯誤地方的情況嗎？你知道――等等。也就是由我來告訴他們這些具體的情行。INT：這些是對IT部門嗎？KＴ:哦,那是不同的……IＴ或客戶部或是別的部門取決于問題，這是不同的人，或者吉姆或是其他,由于她跟信息查詢有關。他們從我們這里獲得很多的信息,我們也從他們那里獲得很多。哦，這就是我們為什么可以隨時去尋求他們的幫助。IＮT：你怎么解決這些信息?ＫT：同合適的部門分享它們，也許會是整個地區的部門,也或者會是地區性的領導團隊，也或者只是ASＲs,這要看它們是什么信息了。ＩNT:關于你說的這些,你能給我舉個例子嗎？ＫＴ：某一地區的銷售經理打電話給我,說，“我想我向你要過我們地區三月的所有訂單,并且你答應過我你會在今天之前給我。”我告訴他我給他了。我發在ｅ－mail上了。哦,我不用ｅ-maｉl。為什么？哦,我就是沒有時間去打開它，我還得插插銷,還得，哦,尚有其他的六項環節。但是，假如你不用它的話，你會錯過你需要的很多事情。假如你想讓我在今天之前同你聯絡,你又不給我可以找到你的電話號碼，我只能將它留在E－ｍail上。ＩＮT:好的，那么接下來如何呢?KＴ:然后,我們開始,讓記錄中心運轉起來。這是一個想法――INＴ：你怎么做?ＫT:是吉姆提出這個想法的。她做了這項工作，然后給了我們可以分派給整個地區的具體的信息。ＩNT:你怎么做？KT：通過E-ｍａｉl,文獻，或是打電話給我假如你有任何問題。假如你緊張，假如你不知道如何運作，打電話給我，于是，處在那樣情況下的人們會打電話給我。ＩNT:你能否給我舉個例子？KT:好的。經常會有人問我,你是怎么再次進入記錄中心的?３9５封有聲電子郵件或電子郵件。但是這還不是最重要的,――那么，你是怎么得到這些電子郵件里的信息的?哦,是在記錄中心打印的。哦，好的,謝謝。你知道,有時候事情很簡樸但有的時候很復雜,這僅僅取決于是那一天。INT:好的。那么，現在――這項工作的成果是什么?KＴ:哦，我不知道我們是否有了成果。成果應當是當我們的到了所有的電腦，并且這些電腦都正常運作,我們都在同樣一個系統里，并且一切都運轉正常。我可以給你這個故事的第四部分，但讓我想想我們的前景是什么――現在地情形是我們已經建立了報告中心。人們可以獲得信息由于建立了獲得這些信息的短期程序。通常你們要做的是去告訴他們的ＡSRｓ，我需要這個信息。然而,經常的,你可以看到執行者并不直接去解決這